Практикум. 
Управленческий учет

Ситуации для обсуждения

10.1. Определение планирования Найдите в литературных источниках несколько определений того, что такое планирование, и обсудите эти определения. Исходя из определений разных авторов сформулируйте наиболее точное, с вашей точки зрения, определение планирования.

Зачем нужно планирование? Какие ресурсы следует планировать? Какие ресурсы невозможно планировать?

10.2. Рассогласование деятельности экономической системы.

«Любое рассогласование деятельности системы требует финансовых затрат (прямых или косвенных) на его преодоление». Прокомментируйте это высказывание и приведите примеры, его иллюстрирующие.

Обсудите роль планирования в том, чтобы не допустить такие рассогласования или минимизировать их последствия.

10.3. Двойственная роль планов.

«План представляет собой ориентир, к которому стремится организация, и одновременно критерий оценки успешности ее деятельности». Прокомментируйте это высказывание и приведите примеры, его иллюстрирующие.

10.4. Планирование на разных временных горизонтах Что такое горизонт планирования?

Что такое стратегическая перспектива? Что такое тактическая перспектива? Что такое оперативная (операционная) перспектива? Приведите примеры временных периодов, которые можно считать стратегической, тактической и операционной перспективами для организаций, названных в ситуации 7.2.

Какие ресурсы вовлечены в процесс планирования на различных временных горизонтах?

В форме каких документов осуществляется процесс планирования на различных временных горизонтах?

«Ошибки в планировании на каком-либо горизонте влекут за собой неудачи при реализации двух других». Прокомментируйте это высказывание и приведите примеры, его иллюстрирующие.

10.5. Планирование и отношения внутри организации.

«Процесс разработки и утверждения бюджетов — это цепь договоренностей и компромиссов между разными членами организации». Прокомментируйте это высказывание и приведите примеры, его иллюстрирующие.

10.6. Организация информационных потоков в системе планирования Каковы основные направления информационных потоков в системе бюджетирования в организации? Какое направление важнее?

Зачем в системе бюджетирования в организации необходима передача информации «снизу вверх»? Какого рода информация передается таким образом?

Зачем в системе бюджетирования в организации необходима передача информации «сверху вниз»? Какого рода информация передается таким образом?

Каковы достоинства и недостатки систем бюджетирования, в которых преобладает передача информации лишь в одном направлении?

10.7. Бюджетный люфт Что такое бюджетный люфт? Из-за чего он возникает и к каким последствиям для организации приводит?

Как можно избежать эффекта бюджетного люфта?

10.8. Бюджетный комитет Что такое бюджетный комитет организации? Каков может быть и должен быть его состав?

Обсудите основные функции бюджетных комитетов.

Кто возглавляет бюджетный комитет и кто организует его работу? Каковы обязанности этих лиц? Каково назначение рабочих совещаний бюджетного комитета?

10.9. Положение о бюджетах — основа бюджетного планирования в организации Основной документ в системе бюджетирования организации может носить разные названия. Какое из них вам кажется наиболее подходящим?

Каково должно быть содержание Положения о бюджетах?

Контрольные вопросы и задания

• 1. Какую роль играют цели организации в процессе бюджетирования?
• 2. Что такое бюджетирование? Найдите в литературных источниках несколько определений этого термина и обсудите эти определения.
• 3. Есть ли различия в значениях терминов «бюджет» и «смета»? Если да, то в чем они?
• 4. Каковы цели внедрения и поддержания системы бюджетирования в организации?
• 5. Почему бюджеты обязательно должны быть количественно определены? Важно ли это требование для стратегических планов?
• 6. Что означает термин «временная определенность» относительно бюджетов и бюджетирования? Какова должна быть периодичность составления бюджетов?
• 7. В чем различия между планом и прогнозом?
• 8. Каков смысл термина «значимость информации» относительно бюджетов и бюджетирования?
• 9. «Информация, формируемая в системе бюджетирования, должна быть пригодна для принятия управленческих решений». Прокомментируйте это высказывание и приведите примеры, его иллюстрирующие.
• 10. Сформулируйте и поясните основные функции бюджетирования.
• 11. Каким образом бюджеты выполняют контрольную функцию?
• 12. Каким образом бюджеты выполняют функцию оценки результативности деятельности организаций?
• 13. Как можно использовать бюджеты в процессе оценки работы менеджеров?
• 14. При каких условиях бюджеты можно использовать как средство мотивации менеджеров и персонала организации?
• 15. Какова должна быть степень вовлеченности сотрудников в процесс разработки бюджетов? Обсудите достоинства и недостатки участия персонала организации в процессе планирования.
• 16. Каким образом бюджеты выполняют функцию координации работы подразделений (сегментов) организаций? Поясните на примерах.
• 17. Почему для самих менеджеров важно участвовать в составлении бюджетов своих подразделений?
• 18. Назовите факторы, которые влияют на организацию системы бюджетирования в организации. Каким образом масштабы организации влияют на организацию системы бюджетирования в ней?
• 19. Опишите многоитерационный процесс бюджетирования в организации. Сравните достоинства и недостатки такой организации планирования.
• 20. Прокомментируйте следующую функцию бюджетного комитета: конверсия стратегических бюджетов в операционные. Приведите примеры реализации этой функции.
• 21. Прокомментируйте следующую функцию бюджетного комитета: разрешение конфликтов, возникающих в процессе функционирования бюджетной системы. Приведите примеры реализации этой функции.
• 22. Каковы функции бюджетного комитета в сфере постановки целей организации?
• 23. Поясните значение терминов «бюджетный период» и «бюджетный цикл». Каково соотношение длительностей бюджетного периода и бюджетного цикла?
• 24. Каковы основные фазы и этапы бюджетного цикла? Опишите деятельность бюджетного комитета на каждом этапе бюджетного цикла.
• 25. Поясните значение термина «центр ответственности». Какова связь между центрами ответственности и организационной структурой организации?
• 26. Назовите основные типы центров ответственности. Каковы их целевые показатели?
• 27. Каковы условия формирования центров затрат? Приведите примеры и обоснуйте их отнесение именно к этому типу центров ответственности.
• 28. Каковы условия формирования центров доходов? Приведите примеры и обоснуйте их отнесение именно к этому типу центров ответственности.
• 29. Каковы условия формирования центров прибыли? Приведите примеры и обоснуйте их отнесение именно к этому типу центров ответственности.
• 30. Каковы условия формирования центров инвестиций? Приведите примеры и обоснуйте их отнесение именно к этому типу центров ответственности.
• 31. Какие типы центров ответственности могут быть в структуре организации одновременно? Рассмотрите возможную структуру центров ответственности для организаций, перечисленных в ситуации 7.2.
• 32. Перечислите и кратко прокомментируйте основные поведенческие аспекты внедрения системы бюджетирования.
• 33. В чем заключается мотивирующая роль бюджетов?
• 34. Должен ли бюджет быть трудновыполнимым? Обоснуйте свой ответ.
• 35. Приведите примеры конфликта интересов различных участников процесса бюджетирования. Как можно избежать конфликта интересов различных участников процесса бюджетирования? Предложите варианты разрешения ситуаций в предложенных вами примерах.
• 36. Одной из проблем, возникающих в процессе функционирования системы бюджетирования, является перекладывание ответственности. Приведите примеры ее проявления и предложите пути разрешения такого рода конфликтов.

Задачи.

Задача 10.1. Разработка системы центров ответственности холдинговой компании*

Сеть цифровых супермаркетов «Мир» (СЦС «Мир») является организацией холдингового типа и включает 20 магазинов, расположенных в областном центре и крупнейших райцентрах области. Основной вид деятельности магазинов — реализация цифровой и вычислительной техники. Дополнительно оказываются услуги по сборке техники по специальным заказам, ремонт техники, установка программного обеспечения, консультирование пользователей. Координирует деятельность сети компания «Мир-Центр», осуществляющая централизованные закупки товара, подбор и расстановку кадров, формирование торговой политики и управление финансовыми и материальными потоками внутри сети. При этом в сфере ответственности директоров отдельных магазинов находится организация торговой деятельности соответствующего магазина и достижение целевых показателей объемов продаж, доходов и доходностей.

Требуется: разработать финансовую структуру (структуру центров ответственности) СЦС «Мир» на 20… г.

Решение

В СЦС «Мир» на 20… г. выделены следующие центры ответственности:

— центры затрат — отделы управляющей компании «Мир-Центр», включая секретариат президента холдинга;

центры прибыли — действующие магазины «Мир-1» — «Мир-19»; центры инвестиций — магазины «Мир-20» и «Мир-21», первый из которых открылся в первом полугодии 20… г., а второй должен открыться в сентябре этого года. Новые магазины получают статус центров прибыли после наступления срока окупаемости инвестиционных вложений.

Каждый из действующих магазинов сети является отдельной бизнес-единицей. В каждом из них структура центров ответственности такова:

• — центр доходов — клиентский отдел (контролирующий поступления от продаж);
• — центры прибыли — торговые точки на территории магазинов, арендованные продавцами услуг сотовой связи, канцелярских товаров и пр.;

центры затрат — все остальные подразделения (технический отдел, отдел продаж и т. д.).

Задача 10.2. Разработка системы центров ответственности матричных компаний*

Требуется: предложить структуру центров ответственности компании, организованных по матричному принципу.

• 1. Компания «Инфо-Проект», производитель программных продуктов, постоянно выполняет четыре или более проекта, имеющие каждый своего руководителя, который должен координировать работу различных отделов — программирования, алгоритмизации, технического, финансового, отдела персонала и т. д. по вопросам ресурсов, необходимых для выполнения данного проекта. Каждый отдел, в свою очередь, возглавляет руководитель, который распределяет персонал (или рабочее время персонала) по проектам в соответствии с имеющимися заказами руководителей работ.
• 2. Аудиторская фирма «Гамма-Аудит» оказывает клиентам следующие услуги по договорам: общий аудит, юридическое консультирование, оценка активов. Общее управление осуществляет администрация.

Решение:

В матричных компаниях выделяют следующие центры ответственности:

• — центры прибыли — отдельные проекты (договоры с клиентами);
• — центры затрат — функциональные подразделения (отделы программирования, алгоритмизации — для компании «Инфо-Проект», аудита, юридического и управленческого консультирования и оценки — для компании «Гамма-Аудит»), а также администрация в целом или отдельные непроизводственные подразделения.

Задача 10.3. Разработка системы центров ответственности производственной компании*

Компания «Вектор»¹ занимается производством высокотехнологичной продукции — химических соединений, используемых для производства пластиковой упаковки. Организационная структура компании такова:

¹ Сведения о компании «Вектор» использовались в ситуации 2.14Д и задаче 3.6.

Заместитель генерального директора по развитию стратегии занимается выработкой стратегии компании, изучением рыночных возможностей и поиском стратегических партнеров. Ему подчинен аппарат из трех сотрудников.

В сфере ответственности управляющего делами компании три подразделения, каждое из которых имеет своего руководителя: хозяйственный отдел, отдел персонала, столовая.

Финансовый директор координирует деятельность следующих подразделений: бухгалтерия; отдел исследований (ведет прикладные исследования в области химии полимеров с целью использования результатов в производстве компании); отдел по работе с банками, функциями которого является поиск финансовых ресурсов, оформление кредитных договоров и управление заемными средствами; инвестиционный отдел, сотрудники которого подготавливают расчеты инвестиционных проектов для реализации компанией и ведут информационно-аналитическое сопровождение проектов в стадии реализации. В настоящее время в формате инвестиционных проектов реализуется производство отдельных видов продукции.

Директор по производству координирует работу следующих производственных цехов и вспомогательных подразделений: цех пластмасс; цех прессовки; цех упаковки 1; цех упаковки 2; склад готовой продукции; транспортный цех; отдел контроля качества.

Цеха упаковки 1 и 2 являются квазисамостоятсльными подразделениями (малыми предприятиями) компании, выпускающими готовую продукцию (пластиковую упаковку для внешних потребителей). Преимущественно используют химическое сырье, производимое материнской компанией, и финансовые ресурсы, предоставленные ею. Однако имеют возможность вести собственную сбытовую политику.

Коммерческий директор отвечает за организацию снабженческо-сбытовой деятельности. В структуру коммерческой службы входят: отдел сбыта, занимающийся поиском покупателей на продукцию компании, прежде всего на химическое сырье; отдел поставок, формирующий закупочную политику в области закупок производственного сырья и материалов.

Требуется: разработать структуру центров ответственности компании «Вектор» для целей бюджетирования.

Решение

В результате анализа функций организации и особенностей целевых установок различных подразделений организации были выделены следующие центры ответственности:

• — центры доходов — отдел сбыта (основной целевой показатель — объем поступлений от продаж) и отдел по работе с банками (основной целевой показатель — объем заемных ресурсов);
• — центры прибыли — цех упаковки 1 и цех упаковки 2;
• — центры инвестиций — инвестиционные проекты;
• — центры затрат — все остальное, а именно: секретариат генерального директора^[1], отдел персонала, столовая, бухгалтерия, отдел исследований, склад готовой продукции, цех пластмасс, цех прессовки, транспортный цех, отдел контроля качества, отдел поставок.

Задача 10.4. Центры ответственности и распределение косвенных расходов В настоящее время руководство крупного фитнес-центра «Сила Плюс» пришло к пониманию необходимости внедрения в компании системы финансово-управленческого контроля, в том числе выработки приемлемой методики распределения накладных расходов.

Б структуре фитнес-цснтра можно выделить следующие центры ответственности:

• — тренажерный зал (10 видов тренажеров для различных тренировок, а также площадки для армрестлинга и бодибилдинга);
• — гимнастический зал (где проводятся занятия аэробикой, шейпингом, спортивными танцами и играми);

косметический центр (солярий, массаж, косметические процедуры).

Деятельностью каждого центра ответственности руководит старший менеджер, которому подчиняются сотрудники нескольких групп, сформированных по основным видам деятельности специалистов. Сотрудники некоторых групп выполняют только специализированную работу (например, массажисты), другие же являются универсалами и могут проводить тренировки по нескольким видам активности.

Основной объем продаж центра падает на абонементы, включающие, как правило, несколько услуг из разных центров ответственности.

Требуется: подготовить руководству фитнес-центра аналитическую записку с предложением о том, как следует организовать систему распределения накладных расходов для целей ценообразования, финансового контроля и стимулирования сотрудников центра.

Задача 10.5^[2]. Организация информационного обмена в компании Небольшое предприятие «Вкусный продукт», выпускающее мясо-колбасную продукцию, столкнулось с необходимостью реорганизации и снижения себестоимости. Приглашенный консультант на вопрос: «Каким образом на предприятии управляют себестоимостью продукции и контролируют затраты?» — получил ответ: «Мы ведем очень подробный тщательный учет затрат. Мастера цехов ежедневно сдают материальные отчеты в производственный отдел, а производственный отдел составляет отчеты в целом по предприятию. Затем эти отчеты передаются руководителю производства, в плановый отдел и бухгалтерию. Себестоимость продукции контролируется плановым отделом, определяющим цены, и бухгалтерией, ежемесячно и ежеквартально подводящей итоги».

Примечательно, что в прозвучавшем ответе ни разу не было упомянуто слово «управление». Тогда консультант задал вопрос: «Но кто же все-таки управляет процессом формирования себестоимости продукции и, как следствие, может регулировать ее показатели?».

Оказалось, что, в частности, закупками, в том числе определением фактических цен на сырье, а также отпуском сырья в производство руководит производственная служба. Ее руководители справедливо считали, что основная задачи службы — реализация ежедневной производственной программы, т. е. обеспечение сбыта продукции определенного ассортимента. Такая служба действительно необходима, и выполнение задачи, которую она перед собой ставила, — очень важный момент в управлении предприятием в целом.

Однако обратите внимание: основной проблемой руководители предприятия видели высокую себестоимость продукции. Сбыт отчасти отставал из-за высокой себестоимости отдельных сырьевых компонентов. Информация о себестоимости шла разными путями: данные о фактической себестоимости шли в плановый отдел и бухгалтерию, а по себестоимости, которую предприятие будет иметь в дальнейшем, — концентрировались в производственном отделе (поскольку именно он владел соответствующей информацией — формировал план закупок, план производства, руководил отпуском сырья в производство). Однако, несмотря на это, производственный отдел был совершенно не в курсе текущих показателей себестоимости и их динамики. Более того, он не имел инструмента, с помощью которого можно было осуществлять их регулирование, поскольку, как оказалось, не занимался ни прогнозированием, ни анализом рынка — как сбыта, так и закупок, — что, возможно, позволило бы модифицировать ассортимент выпускаемой продукции. Работники производственного отдела руководствовались благородной задачей: как можно качественнее составлять перспективные планы и ежедневные планы выпуска.

Самое интересное выяснилось после более тесного знакомства с подразделением. Производственный отдел при подготовке своей программы ставил задачу повысить качество продукции, поскольку именно в этом видел причины проблем со сбытом, тогда как отдел сбыла, наоборот, ставил задачу снижения себестоимости продукции, пусть даже с некоторым ущербом ее качеству, поскольку высокая себестоимость и, как следствие этого, высокая стоимость являлись причиной проблем с ее реализацией. Как оказалось, колбасная продукция сбывалась в магазины района, где преобладало население с невысоким уровнем доходов. В этих условиях было невозможно повысить цены, пусть даже и вместе с повышением качества продукции.

Требуется

• 1. Описать дефекты в организации информационных потоков и разделения ответственности данной компании.
• 2. Определить, является ли проблема высокой себестоимости действительно главной и единственной; сформулировать управленческие проблемы данной компании, которые кажутся вам не менее важными, чем рост себестоимости.
• 3. Предложить свои варианты организации информационных потоков и взаимодействия подразделений, которые необходимы для решения выявленных вами проблем.

• [1] Включая затраты на содержание секретариатов заместителя генерального директора, коммерческого и прочих директоров. Затраты на содержание отдела сбыта и отдела по работес банками могут быть включены в бюджеты секретариатов коммерческого и финансовогодиректоров соответственно.
• [2] При подготовке задачи был использован пример из кн.: Касьянова Г. 10., Колесников С. //. Управленческий учет по формуле «три в одном». М.: Статус-Кво 97, 1999. С. 9—11.