Текущие отчеты о выполнении бюджетов

Организация контроля по центрам ответственности предполагает отслеживание хода выполнения плановых заданий с помощью контрольной отчетности каждого центра ответственности. Отчетность составляется и передается по ступеням служебной иерархии с такой периодичностью, которая бы позволила использовать ее с максимальной эффективностью. Обычно в течение бюджетного периода контрольные процедуры повторяются несколько раз, чтобы обеспечить текущий мониторинг.

Если контрольные отчеты составлять только в конце бюджетного периода, то текущий контроль выполнения бюджетных заданий был бы невозможен. В этом случае часть (или даже большинство) проблем может оказаться скрытой от руководства организации до момента окончания бюджетного периода, когда проблемы уже столь глубоки, что поздно принимать какие бы то пи было решения или меры.

Чтобы промежуточная контрольная отчетность была полезной для управленческих целей, приступая к разработке ее регламента, следует решить несколько вопросов, аналогичных тем, которые мы обсуждали в параграфе 11.3.1, говоря о бюджете движения денежных средств, — это вопросы периодичности, детализации по времени и содержательным статьям.

В целях текущего контроля бюджетный период разбивается на подпериоды: например, годовые бюджеты — на 12 месяцев или на 13 подпериодов продолжительностью по 4 недели (последний вариант позволяет избежать искажений результатов, связанных с различной продолжительностью месяцев). Стратегические бюджеты можно разбить на годовые или полугодовые контрольные периоды, позволяющие оценить, насколько компания продвинулась за это время к достижению своих стратегических целей. В любом случае, частота составления контрольных отчетов должна соответствовать конкретным обстоятельствам деятельности организации. Однако здесь опять следует помнить о принципе экономичности: если отчетность составляется слишком редко, это не позволяет эффективно отслеживать ход деятельности организации, но если это делать слишком часто, то менеджеры всех уровней могут просто утонуть в бумагах, а составление бесконечных отчетов будет отвлекать их от их основных обязанностей. Впрочем, немалую помощь в этом может оказать компьютерная информационная система.

Серьезное влияние на восприятие отчетной информации и на то, какие меры принимаются по результатам контрольных процедур, оказывает степень детализации отчетности^[1]. В общем случае, чем ниже уровень руководителей в служебной иерархии, тем более детальными должны быть составляемые для них отчеты, тогда их реакция будет более действенной. Верно и обратное: чем выше уровень ответственности менеджеров, тем выше должна быть степень агрегированное™ в направляемых им отчетах. Определять уровень детализации в контрольных отчетах для менеджеров разных уровней следует с учетом конкретных обстоятельств, однако принципы, лежащие в основе всей отчетности организации, должны быть одинаковыми для всех: отчеты, представляемые «наверх», должны составляться как комбинация отчетов, готовящихся для менеджеров низших ступеней служебной лестницы.

Особое внимание следует уделить содержанию контрольных отчетов. Помимо бюджетной информации, контрольная отчетность может включать сведения, касающиеся фактических результатов, отклонений в процентах к бюджету или в абсолютном количественном выражении и, если это будет признано целесообразным, комментарии и информацию технико-технологического характера. Статьи, которые целиком подконтрольны менеджерам на данном уровне управления, следует приводить отдельно от тех, которые поддаются контролю лишь частично (или не контролируются вообще).

• [1] Обратите внимание на задачу 12.4 в конце данной главы. Она содержит информацию, важную для высших менеджеров компании «Арсенал», но совершенно недостаточнуюдля менеджеров подразделений.