Планирование проекта. 
Сервисная деятельность

Так можно запутаться: план или проект? Мы говорим, что для реализации проекта необходимо разработать громадье планов. В плане может содержаться много проектов. Оба утверждения верны. Смотря, какой план, смотря, какой проект Планы проекта (виды)

Бизнес-план проекта Сетевой план Декомпозиция работ

График Гантта, метод критического пути (СРМ), метод систематического пересмотра планов (PERT)

Контроль стоимости проекта

Основные способы, без которых невозможна слаженная работа, человечество изобрело давно, и называются они планированием. Проект — не исключение. Ведь над его исполнением могут трудиться много людей.

Планы формируются на всех этапах жизненного цикла проекта: при разработке его концепции, при выборе основных стратегических решений по разработке его частей, при организации всех работ над проектом и в рамках проекта. В процессе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта, в том числе такие значимые, как сроки выполнения, объемы ресурсов и производительность труда. Плановые расчеты должны обеспечить реализацию проекта в установленные сроки, с наименьшими затратами и при необходимом уровне качества исполнения. Это возможно при оптимальной координации и интеграции деятельности всех участников.

Итак, проект требует четырех видов планов:

• • концептуального,
• • стратегического,
• • тактического,
• • оперативного.

Концептуальный уровень может быть представлен концепцией, простите за тавтологию. На концептуальном уровне планирования крайне интересны позиции Заказчика. А это техническое задание или его модификации под другими терминами.

Концептуальный уровень планирования более известен в практике как бизнес-план. Он позволяет увидеть глобально цели и задачи, рамки проекта, определить критерии его реализации, наметить альтернативы действий, просчитать риски, оценить круг необходимых видов ресурсов и их стоимость. Бизнес-план решает и маркетинговые задачи. Он также позволяет спланировать ожидаемые экономические показатели.

Основное назначение стратегического плана — наглядно представить, как из промежуточных результатов по мере их достижения вырисовывается итоговый результат. Стратегия в данном случае предполагает выработку конкретной линии действий и набора подстратегий (политик).

Этот план определяет:

• • целевые этапы и контрольные точки (по срокам, по объемам завершения этапа);
• • доли труда организаций-соисполнителей и порядок их совместных действий;
• • поэтапные потребности в ресурсах;
• • сроки.

Как видно, этот план также носит общий комплексный характер, охватывает весь проект и демонстрирует массу необходимых сведений.

На базе этого стратегического общепроектного (сводный, главный, генеральный) плана создают тактические планы по видам деятельности для отдельных коллективов организаций-соисполнителей проекта. Они также определяют более детально виды работ, кооперацию соисполнителей. Сроки более подробны, ресурсы определены.

И вот уже самый детальный вид планирования — оперативное планирование. В этом плане работы доведены до уровня конкретных сотрудников, им запланированы с учетом производительности труда конкретные объемы работ с жесткой привязкой к конкретным срокам (датам, часам).

Специфика проекта заключается в высокой доле согласованности действий на общий результат. Мы договорились, что в рамках проекта проводим достаточные и необходимые мероприятия, и результат каждого мероприятия сказывается на общем результате. Более того, успех проекта невозможен без успеха каждого. В силу такой слаженности действий при проектных работах целесообразно разрабатывать сетевые планы, сочетающие в себе элементы как стратегического, так и тактического и оперативного планирования.

Для сетевого плана нужны следующие компоненты проекта:

• • дерево целей, дерево критериев достижения целей;
• • задачи и виды деятельности, виды работ, взаимосвязи при выполнении видов работ;
• • бизнес-процессы и операции, входы-выходы и использование результатов в других бизнес-процессах, заказчики бизнес-процессов, потребители результатов бизнес-процессов, «смежники» бизнес-процессов;
• • этапы проекта и контрольные рубежи (события). Предшествующие события, последующие события, параллельные (непересекающиеся) события.

Остановим внимание на достаточно важной процедуре, которая позволяет создать структуру декомпозиции работ. Эта структура включает в себя задачи и наборы необходимых бизнес-процессов для их решения. Степень детализации задач и составляющих их бизнес-процессов может быть разной. В самом подробном варианте можно довести детализацию работы до выполнения четких и коротких операций. Итак, этот процесс декомпозиции, пошагового деления каждого класса на подклассы продолжается до тех пор, пока все значимые виды деятельности будут выделены, идентифицированы. И теперь можно приступать к созданию конкретных графиков, расписаний работ с точками мониторинга, контроля и согласования усилий. Систему идентификаторов каждой операции можно задать классическую, когда в коде или индексе указан уровень деления и порядковый номер класса среди ему подобных на определенном уровне: 1.3.3.2.

Далее каждый низший объект декомпозиции снабжается сведениями о входах-выходах или поставщиках-погребителях, смежниках, ответственных исполнителях, объемах ресурсов, затратах, оборудовании.

Типовые ошибки декомпозиции:

• • Отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерского учета и системой проектно-сметной документации.
• • Излишне глубокая детализация уровней.
• • Пропуск «шага» декомпозиции.
• • Наличие дублирующих (избыточных) работ.
• • Отсутствие матрицы ответственности.
• • Игнорирование «неосязаемых» текущих результатов.
• • Игнорирование или переоценка обеспечивающих (вспомогательных) видов деятельности, в том числе рассмотрение их оптимальных вариантов реализации (прежде всего это относится к оптимизации управления проектом).
• • Невозможность автоматизации процессов и результатов декомпозиции, а также их многоаспектного использования. Существует множество программных продуктов, обеспечивающих автоматизацию декомпозиции. Это системы класса управления проектами или управления ресурсами или поддержки работы группы. Великолепным программным продуктом является MS Project.

Декомпозиция работ позволяет не только представить весь круг видов деятельности, необходимых для достижения целей проекта, но и распределить ответственность, уточнить потребности и видение заказчиком результата, определить систему контролирующих мероприятий, координирующих действий, агрегировать разные виды ресурсов (в том числе временной и человеческий) под конкретные виды работ.

«Правильная» декомпозиция выполняет шесть функций:

• 1. Представляет исчерпывающий набор целей проекта.
• 2. Создает организационную схему проекта — показывает роли и доли участников проекта.
• 3. Служит для контроля и координации действий. Задает структуру учета, контроля и отчетности.
• 4. Создает матрицу ответственности за выполнение каждого блока работ, каждого бизнес-процесса.
• 5. Позволяет идентифицировать все взаимоотношения команд.
• 6. Позволяет реализовать процессный подход к достижению результата проекта.

Метод декомпозиции позволяет разбить проект на подконтрольные составляющие, чтобы обеспечить идентификацию всех элементов работы, необходимых для реализации проекта в целом. Декомпозиция позволяет создать иерархическое дерево действий, предусмотренных проектом.

Основанием для дерева могут быть компоненты товара (объема, услуги), получаемого в результате реализации проекта; процессные или функциональные элементы деятельности, фазы жизненного цикла проекта, география для пространственно распределенных проектов. Можно задействовать несколько из перечисленных оснований для декомпозиции. И мы получим комбинированное дерево, в котором согласованы следующие структуры: оргструктура проекта, структура статей затрат, структура ресурсов, структура деятельности и видов работ, структура этапов реализации, информационная структура (структура документных коммуникаций). В любом случае результат декомпозиции должен быть прозрачен, понятен, нужен. Нужен для управления проектом. Нужен проект-менеджерам как средство высокоэффективного управления проектом.

Сетевое планирование проекта можно выполнить с помощью такого известного метода, как график Гантта, или ленточная диаграмма. Метод очень прост и удобен. Посмотрите на приложение 4. Слева в боковике таблицы размещены виды работ, которые можно дополнить следующими сведениями: объем работ, трудоемкость, количество специалистов, продолжительность работы, сроки начала и окончания. Правая часть таблицы (графика) содержит исполненные в виде горизонтальных диаграмм периоды времени с привязкой к конкретным датам, указанным в шапке таблицы. Четко видны параллельные (независимые) работы и общий график выполнения всех перечисленных работ. Имеется и недостаток: из графика неясно, как сбой одной работы скажется на других (и скажется ли), нс четко прослеживаются взаимосвязи между работами.

Сетевое планирование включает в себя разработку сетевого графика, на котором наглядно видны и виды проводимых работ вплоть до операций и их соотношение со сроками и событиями, их взаимосвязи в процессе деятельности. Наглядный, весьма удобный для обеспечения координации действий план. Всегда имеется возможность подстелить соломки — пустить по графику вспомогательный «страховочный» вариант работ пунктирной линией параллельно с действующим вариантом. Произошел сбой — пошли по пунктиру в обход. А «сбившаяся» команда сотрудников больше никогда не попадет в подобный проект.

Недостатки сетевых графиков, их ограниченные возможности привели к необходимости использования более развитых методов планирования проектов.

Так, на вооружение проектантов был взят метод критического пути СРМ (Critical Path Method) и метод оценки и систематического пересмотра планов PERT (Program Evolution and Review Technique). Сначала эти методы применялись самостоятельно, но впоследствии практика их использования объединила два метода. Таким образом, удалось совместить планирование точно определенных участков работ и вероятностных неопределенных этапов деятельности. Сам сетевой график (сеть, граф, PERT-диаграмма) лишь отображает функцию планирования и не имеет временной привязки к срокам. Такое разделение позволяет разработчикам сосредоточиться на построении чистой логической взаимосвязи сети и не ограничиваться формальными сроками при построении графика. При этом важнейшим достоинством такого сетевого планирования и управления является ликвидация «ведомственных» барьеров при участии разных команд исполнителей проекта. Все команды становятся участниками единого проектного процесса, необходимыми и взаимосвязанными звеньями единой сложной организационной системы.

Рассмотрим сетевую модель организации, планирования и управления подробнее.

Система основана на графическом изображении комплекса работ. В основе лежит теория графов. Граф — это геометрическая фигура, состоящая из множества точек (кружков) и соединяющих эти точки линий. Точки называют вершинами, а линии в теории графов принято называть ребрами, если они не ориентированы, и дугами, если они имеют направление. Обычно применяют такой вид сетевых диаграмм, который получил название «вершинасобытие». Линии (в данном случае, дуги) — это работа.

Ключевое понятие «работа» есть производственный процесс, требующих затрат времени и определенных материальных ресурсов. Напомним, что работа будет отображаться дугой (линией с указанием направления). Длина линии не связана с продолжительностью работы. Дугу можно снабдить следующей информацией: наименование работы, код работы, продолжительность работы (в чел/час, например), сметная стоимость работы, физический объем, исполнитель (исполнители).

Понятие «ожидание» — процесс, требующий только временных затрат. Процесс не трудоемкий и, как правило, не материалоемкий, за исключением, возможно, энергетических ресурсов, необходимых для поддержания определенного температурного режима или других физико-технических параметров окружающей среды. Ожидание, по сути, является технологическим или организационным перерывом между работами. Ожидание отображается на диаграмме так же, как и работа, но с другим набором параметров: вид, код, продолжительность.

Понятие «зависимость» вводится для отражения технологической или организационной взаимосвязи работ. Па диаграмме зависимость наносится в виде пунктирной линии со стрелкой.

Понятие «событие» — факт окончания работы. В любой сетевой модели события позволяют установить технологическую и организационную последовательность и взаимосвязь работ. Событие изображают кружками или иными геометрическими фигурами, которые снабжают следующим набором данных (код события). События, таким образом, ограничивают каждую работу. По отношению к работе событие может быть начальным или финишным. Понятно, что начальное событие определяет начало работы и, одновременно, оно же выступает в роли финишного для предыдущей работы. Существует одно исходное событие, первое, то, с которого начинается проект, то, которое не имеет предшествующей работы. И существует одно завершающее событие, знаменующее окончание всего проекта.

Нам потребуется понятие «путь» — это непрерывная последовательность работ в сетевом исполнении. Разновидностей пути несколько. Путь от исходного до завершающего события называют полным путем. Критическим путем называют полный путь, имеющий наибольшую длину (продолжительность составляющих его работ) из всех возможных вариантов полного пути. Работы, лежащие на критическом пути, называют соответственно критическими. Увеличение продолжительности этих критических работ по логике приведет к увеличению критического пути, к увеличению общей продолжи_: тельности реализации проекта, а уменьшение — соответственно к сокращению времени реализации. Имеется еще одно понятие пути — подкритический путь. Это путь, продолжительность которого меньше критического на заданную величину (мы исключаем какую-либо работу). Совокупность всех критических и подкритических работ представляет собой критическую зону. Именно эти работы и их взаимосвязи — предмет нашего пристального внимания. Не следует забывать, что манипуляции с ними, особенно с подкритическими видами работ, чреваты рисками в области заданного качества результата проекта. Например, сокращение контролирующих процедур и работ может привести к отложенному краху проекта. Критический путь на сетевом графике обычно выделяют более жирной линией.

Вот такая созданная сетевая модель планирования реализации проекта позволяет:

• • Четко представить структуру всего комплекса работ.
• • Выявить требуемую степень детализации работ, их этапы.
• • Увидеть реальные взаимосвязи и виды взаимосвязей между работами.
• • Проводить многовариантный поиск критического пути.
• • Использовать готовые программные продукты для автоматизации процессов оптимизации поиска критического пути.

Реализация этих возможностей достигается путем организации выполнения работ в определенной последовательности. Естественно, что организация работ прямо завязана на календарных датах.

Проведение работ по управлению проектом на базе сетевого планирования в укрупненном и универсальном виде можно представить в виде следующей блок-схемы (прил.5).

Здесь мы видим традиционные управленческие функции: планирование, организация, контроль, корректировка (внесение изменений).

На этапе планирования формулируют цели и задачи для групп исполнителей, конкретизируют ранее разработанные планы стратегического и тактического уровня. Под задачи выстраивают перечень необходимых работ с помощью процедуры декомпозиции, описанной выше. Проводят расчеты необходимых ресурсов в локальных сметах. В том числе определяют необходимые параметры по каждой работе (трудоемкость, материальные и стоимостные характеристики ресурсов по каждой работе). Расчет для освоенных видов работ проводят по существующим нормативам. Сложнее с новыми работами. На них нет и не может быть нормативов. В основу необходимых расчетов ложится экспертная оценка ответственного исполнителя, который предлагает два-три варианта возможных норм. К примеру, он устанавливает вероятностные параметры сроков выполнения работы (от 3 до 5 дней с полной загрузкой трех специалистов). На этом этапе целесообразно использовать короткую процедуру статистической обработки как минимум трех вариантов сроков исполнения работы. Обработка проводится согласно той версии, что вероятность получения ожидаемой продолжительности работы подчиняется закону бета-распределения. Полезно привлекать к этой процедуре непосредственных будущих исполнителей работы, что исключит тенденциозность при проведении расчетов «не разбирающимися в деле начальниками». Кроме того, это позволит использовать как ориентир прошлый опыт сроков выполнения работы специалистов при сходных проектах. Проводимая оценка продолжительности работ должна выполняться достаточно агрессивно, но реалистично. Люди действуют в соответствии со своими ожиданиями. Если установить больший от оптимального срок, не стоит сомневаться, что работа будет выполнена быстрее.

Любые попытки спланировать жесткие сроки для каждой работы терпят все большее фиаско по мере усложнения проекта. Тем не менее, мы выражаем в созданной модели сетевого графика детальную продолжительность всей совокупности работ по проекту.

Примемся за задачу оптимизации графиков выполнения каждого вида работ. Для этого строим гистограммы использования трудовых ресурсов. Современные инструменты позволяют проводить оптимизацию по многим параметрам. Для исполнителей конкретизированы их смены и трудозатраты, а также экономические показатели их трудовых усилий. Итак, мы сформировали коллектив группы по каждому виду работ и выставили конкретные параметры их деятельности. Функция контроля за выполнением работы может быть сведена к соблюдению конечных стратегических параметров всей коллективной работы исполнителей.

Для контроля стоимости выполнения работ строят календарный график нарастания стоимости проекта, который представляет собой кумулятивную кривую, отражающую динамику этого нарастания с привязкой к календарным датам. Известны два метода контроля стоимости: традиционный и освоенного объема.

При традиционном методе используют значения плановых и фактических затрат. Расхождение по затратам в данном методе не привязано к графику выполнения работ, то есть такой метод не позволяет определить какие же работы фактически выполнены за счет потраченных средств.

Метод освоенного объема базируется на определении фактических затрат к объему работ на конкретную дату. При этом учитывается информация о стоимости, плановом и фактическом графиках работ. Метод позволяет вывести обобщенную оценку состояния работ и проекта на конкретный текущий момент. Выявленные тенденции позволяют прогнозировать стоимость общего объема работ при завершении проекта и определять факторы, влияющие на график выполнения работ. Основное достоинство метода освоенного объема — реальная возможность обнаружения на ранних этапах реализации проекта несоответствий фактических и плановых показателей работ, прогнозирование сроков, затрат. И, главное, возможность внесения своевременных корректив, вплоть до прекращения проекта. Помимо оценки суммарных затрат, на основе наблюдаемых показателей освоенного объема работ возможно прогнозирование и других характеристик исполнения проекта.

Корректировка процесса реализации проекта проводится путем корректировки графиков. Корректировка становится необходимой, как только мы перешагиваем определенный порог в ухудшении ситуации. Раннее обращение к проблемам отставания от графика позволяет минимизировать их негативное влияние на масштабы и стоимость проекта. Если реализация проекта существенно запаздывает относительно установленных плановых сроков, то ликвидировать это отставание становится все более затратно. Причем приходится выбирать — увеличивать ли затраты или снижать объемы и качество выполняемых работ.