Организация отбора работников

Отбор работников — это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника в целях установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Отбор работников необходимо отличать от подбора. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе осуществляются поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

При отборе кандидатов принято руководствоваться следующими принципами:

• • ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего, эти требования завышены и их необходимо пересмотреть;
• • отказ в приеме новых работников независимо от их квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;
• • обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);
• • ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем этого требует рабочее место.

Основными критериями отбора считаются образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно — так как все необходимые качества нельзя точно определить).

Степень разновидности ключевых качеств можно оценить следующим образом: абсолютно негативная, улучшаемая и позитивная. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата на работу лучше не принимать.

Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются профессиограммой, или так называемой картой компетентности. Иначе говоря, это «портрет» идеального сотрудника, определяющий требования к его личностным качествам, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли.

Профессиограмма может быть теоретической, основанной на нормативных документах, и эмпирической, составленной путем изучения реальной группы людей. Слабым ее местом как инструмента отбора является сосредоточенность на формальных, анкетных данных.

Как правило, профессиограмма должна иметь следующие разделы.

• 1. Общие сведения о профессии. В этом разделе должны быть учтены перспективные задачи фирмы и подразделения в области технологии, организации, кадров, освоения новой техники, производства продукции, улучшения психологического климата и т. п.
• 2. Описание процесса труда. Должно быть составлено на основе детального изучения признаков профессии, условий труда. Анализ содержания работы трудового процесса может производиться, но следующему алгоритму: описание работы (что представляет собой работа); каков требуемый объем полномочий, связанных с принятием решений, необходимо ли творчество; в чем специфика деятельности, каковы ее продолжительность, требуемые физические условия; за что сотрудник отвечает; каковы взаимоотношения с руководством, коллегами, подчиненными, сотрудниками других подразделений, клиентами, общественностью; какие требования предъявляются работой к навыкам, способностям, образованию, опыту, стажу, здоровью, мотивации; что представляют собой условия труда; кем проводится внутренний и внешний контроль.
• 3. Психограмма профессии. Составляется на основе наблюдений, опросов, анкетирования, анализа документации и отражает следующие основные психологические характеристики:
  • • психологические функции, имеющие наибольшую важность для работы;
  • • особенности восприятия пространства и времени;
  • • характеристики динамики и напряженности работы в различные периоды;
  • • необходимые характеристики внимания и способы его организации;
  • • характеристики точности, сложности, темпа, ритма выполнения операций;
  • • преимущественные установки в данном виде деятельности;
  • • требуемая быстрота формирования и изменения трудовых и профессиональных навыков; необходимый объем и характер запоминания информации;
  • • требования к быстроте, гибкости, критичности мышления, скорости переработки данных и принятия решений;
  • • требования к надежности исполнения;
  • • типичные ошибки;
  • • частота стрессовых ситуаций и требования к эмоциональной устойчивости;
  • • требования к волевым качествам;
  • • требование к коммуникативным свойствам.
• 4. Совокупность требований, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника. Составляется с помощью экспертов. Перечисляются требования к способностям (психомоторным, экономическим, техническим и пр.); чертам характера (принципиальности, уступчивости, оптимизму, настойчивости); психическим характеристикам (эмоциональности, возбудимости, темпераменту, внимательности, воображению); знаниям, умениям, навыкам, квалификации; для руководителей дополнительно — требования к способности принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставленных целей.

Основными правилами окончательного отбора претендентов являются:

• • выбор наиболее подходящих для организации работников;
• • обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами;
• • сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей;
• • улучшение морально-психологического климата;
• • удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

В процессе отбора претендентов часто допускаются следующие ошибки:

• • недостаток системности в организации отбора, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств;
• • ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы;
• • переоценка умения красиво говорить;
• • ориентация на формальные заслуги;
• • суждение о человеке по одному из качеств;
• • нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех;
• • излишнее доверие к тестам;
• • неточный учет отрицательной информации.

Рассмотрим далее подробно этапы отбора работников.

1. Первым этапом является предварительная отборочная беседа.

Работа на этом этапе может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. Специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними беседу на общих правилах беседы, принятых в организации. Кадровое собеседование является наиболее универсальным способом оценки персонала. Среда, в которой ведется кадровое интервью, должна совпадать со средой, в которой человек будет работать, чтобы обеспечить его совместимость с будущими коллегами. Собеседование может происходить один на один или с группой претендентов. Интервьюировать претендента или группу претендентов могут одновременно несколько человек. Результаты беседы с глазу на глаз могут оказаться субъективными, а оценка — ошибочной.

В ходе подготовки предварительного собеседования необходимо выяснить следующее: какие личностные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнения работы; с помощью каких вопросов можно извлечь необходимую информацию; кто должен быть привлечен в качестве интервьюеров — один или несколько человек; в какой форме проводить собеседование.

Лица, проводящие собеседование, должны уметь формулировать вопросы в соответствии с целями беседы, правильно их ставить; приспосабливать свой стиль к личности претендента и конкретным обстоятельствам; доброжелательно слушать, предоставляя возможность собеседнику демонстрировать себя, резюмировать, принимать правильные решения; сохранять в тайне полученные сведения; быть представительными, аккуратно и со вкусом одетыми.

При проведении кадрового собеседования необходимо создавать комфортные условия для беседы. Интервьюер должен знать организацию, условия и характер предлагаемой работы, должен уметь дать исчерпывающие ответы на вопросы претендента. Необходимо предварительно определить общий характер беседы (формальный, неформальный). Интервьюер должен создать непринужденную обстановку, чтобы претендент больше говорил сам.

Следует придерживаться следующих правил:

• • не разговаривать с кандидатами, не предложив им присесть;
• • нс демонстрировать занятость и не заниматься в их присутствии другими делами;
• • проявлять дружелюбие, чаще упоминать имя претендента;
• • не показывать своего отношения к его личным документам;
• • обстоятельно отвечать на его вопросы;
• • не спешить давать авансов на будущее;
• • скрывать свое настроение;
• • изучать или угадывать психологическое состояние кандидата;
• • научиться отказывать;
• • соблюдать требования трудового законодательства.

Беседа может быть построена по схеме (на основе специального бланка или на основе полуформальных вопросов), а также без нее. Беседа по схеме не дает полной информации. Для неформальной беседы готовятся только основные вопросы, но она требует серьезной подготовки. При ее проведении есть опасность отклонений от темы и непоследовательности беседы.

По признаку объекта выделяют следующие виды беседы:

• • по биографии кандидата — такой вид беседы позволяет оценить прошлые успехи, но не характеризует сегодняшней ситуации и мотивации к будущей работе;
• • по ситуации — претенденту предлагается для решения одна или несколько проблем. В результате можно оценить его общие и аналитические способности, методы работы, умение выходить из сложных положений;
• • по профессиональным и личным качествам — в ходе собеседования задаются вопросы о поведении в тех или иных условиях, связанных с профессиональной деятельностью. Оценка производится по заранее выбранным критериям. Этому виду беседы рекомендуется отводить 30% времени.

Недостатками беседы являются ограниченность оцениваемых качеств, необходимость предварительной подготовки, опыта, высокой объективности лиц, проводящих интервью.

На данном этапе выясняется образование претендента, производится оценка его внешнего вида, определяющих личностных качеств.

2. Далее заявитель отправляется на следующую ступень отбора, на которой производится заполнение бланка заявления и анкеты. На этом этапе происходит отсев менее подходящих кандидатов, определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Малейшее «искажение» сведений в анкете является основанием для увольнения работника в любое время, когда это выясняется (в текст анкеты включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; соответствие практического опыта характеру должности; наличие ограничения другого рода на выполнение должностных обязанностей; готовность к принятию дополнительных нагрузок; круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу. Часто анкеты содержат данные о продолжительности отработанного времени у последнего работодателя, продолжительности пропусков по причине болезни и т. д. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе. Эти данные перепроверяются и уточняются, а в дальнейшем становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с претендентом. В анкете заполняются данные о недостатках здоровья.

Степень детализации анкеты и конкретная форма могут быть разными. В одном случае кадровые службы и руководители организаций полагаются в большей мере на анкету, в другой — уточняют нужные сведения в процессе собеседования.

3. Беседа по найму. Существует несколько видов беседы по найму: проводимые по схеме; слабо формализованные; выполняемые не по схеме.

В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Распространенной ошибкой данного метода является тенденция делать выводы о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами. Чтобы не совершить такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением. Решение следует принимать, только имея всю нужную информацию и помня о требованиях, предъявляемых характером работы. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора.

4. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты, оценивающие наличие способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.

Анкета, автобиография, резюме рассматриваются как относительно достоверный источник сведений о кандидате, но поскольку он ориентирован на прошлое, то достаточно приблизителен. Поэтому на помощь приходят различные тесты, которые считаются достаточно надежным способом проверки претендентов, отбора лучших кандидатов и отсева слабых. С их помощью можно оценить скорость и точность выполнения работы; устойчивость внимания; аккуратность; умение быстро ориентироваться; усидчивость; исполнительность; личные склонности; общие способности; пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте; профессионализм; наличие интереса к предстоящей работе; уровень умственных способностей; склонность к обучению; интересы; тип личности; память; коммуникабельность; лидерские задатки и другие характеристики. Тесты могут иметь форму письменных и устных вопросов и заданий.

Различают следующие виды тестов: на физические и умственные способности (общие и специальные); имитационные тесты. Тесты на физические способности используются, как правило, для отбора кандидатов на должности, не требующие квалификации, по предполагающие затраты ручного труда. Тесты на умственную способность позволяют проверить уровень умственного развития, грамотность, умение оперировать числами, общаться, квалификацию, опыт, ожидания и т. д. Имитационные тесты моделируют реальные условия работы.

Наиболее популярны комплексные тесты, которые содержат сотни, а порой тысячи вопросов. Все тесты должны быть надежными и обеспечивать сходные результаты при повторном тестировании. Тестирование целесообразно проводить несколько раз и в разные дни, что позволит сравнить результаты, так как они могут быть неодинаковы. Преимущество данного метода отбора заключается в оценке состояния кандидата в настоящий период, а основной недостаток связан с высокими издержками и тем, что тесты слабо выявляют позитивные качества людей, но сравнению с негативными. Надежность общих тестов, как показала практика, составляет 50%.