Стратегическое управление человеческими ресурсами

В результате изучения материала данной главы студент должен: знать

• • понятие стратегического управления человеческими ресурсами;
• • основы стратегического управления;
• • стратегии антикризисного управления человеческими ресурсами; уметь
• • разрабатывать стратегии развития организации;
• • разрабатывать кадровую стратегию организации;
• • «связывать в один узел» различные методы стратегического развития организации и их ресурсное обеспечение;

владеть

• • процессом формирования корпоративной стратегии управления человеческими ресурсами;
• • способностью формировать антикризисную стратегию управления человеческими ресурсами;
• • методами реинжиниринга в организации управления людьми.

Понятие стратегического управления человеческими ресурсами

Понятие «стратегия», процесс ее формирования и управления сформировались относительно недавно. Тем не менее в данной области экономики и менеджмента существует достаточно большое количество направлений и школ анализа. Несмотря на наличие множества формулировок термина «стратегия», все они содержат ряд общих характеристик:

• • стратегия связана с длительным горизонтом планирования. Чаще всего она подразумевает долгосрочные цели, принципиально важные и масштабные решения;
• • в рамках стратегии реализуется выбор направления развития компании;
• • стратегия согласует ресурсы компании и условия среды, в которых она функционирует.

Стратегию можно рассматривать как констатацию того, какой компания хочет себя видеть, куда она хочет идти и, в общих чертах, как она собирается эго сделать. Стратегия определяет направление движения компании с учетом конкретного внешнего окружения с целью создания устойчивого конкурентного преимущества. Основными при этом являются целенаправленные действия, благодаря которым фирма выгодно отличается от своих соперников. Стратегия — это также констатация намерения, определяющего средства для достижения целей, связанного с долгосрочным распределением значительных ресурсов компании, с гибким соответствием этих ресурсов и способностей особенностям внешнего окружения. Стратегию можно рассматривать как перспективу в процессе определения ключевых стратегических вопросов и факторов успеха, при этом принимаемые стратегические решения должны быть направлены на создание значительного и долгосрочного влияния на поведение и эффективность компании.

Тремя ключевыми концепциями стратегии являются: конкурентное преимущество, отличительные способности и стратегическое соответствие.

Согласно концепции конкурентного преимущества оно формируется на основе создания предприятием потребительской ценности. Для его достижения фирмы выбирают рынки, на которых они отличаются от своих конкурентов и занимают лидирующее положение благодаря непрерывному совершенствованию своей рыночной позиции. Авторами данной концепции являются М. Портер и Д. Барни.

В рамках этой концепции была разработана классификация трех типовых стратегий, которые организации могут использовать для достижения конкурентного преимущества, а именно стратегии инновации, качества и лидерства в издержках.

Все эти варианты активно применяются, в том числе на уровне функциональных стратегий.

Для развития этой концепции было предложено разграничить конкурентное преимущество, которое соперники могут скопировать, и устойчивое конкурентное преимущество, недоступное для копирования. Этот отличительный признак лежит в основе другой концепции — концепции отличительных способностей. В числе ее авторов стоит назвать Д. Кэя, Д. Куинна, Г. Хэмела, К. Ирахалада и др.

Отличительными называются те способности, имитация которых конкурентами либо невозможна в принципе, либо крайне затруднительна. Воспроизводимые способности можно купить на рынке или создать внутри любой компании, обладающей достаточной базой управленческих умений и навыков, настойчивостью и финансовыми ресурсами. Большинство технических способностей воспроизводимы. Прахалад и Хэмел предположили, что конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе возникает на основе формирования компанией так называемых ключевых компетенций, превосходящих компетенции конкурентов, а также за счет более быстрой, чем у них, обучаемости и более эффективного применения полученных знаний.

Отличительные способности, или ключевые компетенции, описывают способность компании к специализации или производству уникального продукта. Ими обозначается то, что компания умеет делать лучше своих конкурентов. Если она знает, каковы ее отличительные способности, она может сфокусироваться на их использовании и развитии, не расходуя усилия в менее выгодных направлениях.

Согласно концепции стратегического соответствия, чтобы усилить конкурентное преимущество, компания должна соотносить свои ресурсы и способности с возможностями внешнего окружения.

Взгляд на стратегию с позиции ресурсов заключается в том, что стратегическая способность компании зависит от ее ресурсной способности. Теоретики стратегии ресурсной базы утверждают, что устойчивое конкурентное преимущество формируется путем приобретения и эффективного использования совокупности отличительных ресурсов, которые конкуренты не в состоянии скопировать.

Под стратегической способностью понимается способность компании разрабатывать и реализовывать стратегии, которые позволяют достичь конкурентного преимущества. Другими словами, это способность выбирать наиболее подходящее видение, формулировать реалистичные намерения, точно соотносить ресурсы с возможностями и умело разрабатывать и реализовывать стратегические планы.

Формулирование корпоративной стратегии можно определить как процесс развития целевой ориентации. Его часто описывают как логический, пошаговый процесс. На практике формулирование стратегии не всегда является рациональным и линейным процессом, каким его пытаются представить отдельные теоретики и практики управления.

Теоретически процесс формулирования стратегии состоит из следующих шагов:

• • определение миссии;
• • определение целей;
• • проведение сканирования внутренней и внешней среды компании для выявления ее внутренних сильных и слабых сторон и внешних возможностей и угроз;
• • анализ текущих стратегий для определения их релевантности в свете оценки внутренней и внешней ситуаций;
• • выявление отличительных способностей компании в свете предыдущего анализа;
• • формулирование ключевых стратегических вопросов, вытекающих из предшествующего анализа;
• • разработка корпоративной и функциональной стратегий, направленных на достижение целей компании и конкурентного преимущества, с учетом ключевых стратегических вопросов;
• • подготовка консолидированных стратегических планов для реализации стратегии;
• • реализация стратегии;
• • мониторинг и контроль хода выполнения принятых стратегий или разработка новых при необходимости.

Эта модель процесса формулирования стратегии включает процессы итерации и обратной связи, а все составляющие ее виды деятельности подходят любому процессу формулирования стратегии. Тем не менее эта модель является, по сути, линейной и детерминистской — каждый шаг логически вытекает из предыдущего и полностью обусловлен ходом событий, что существенно отличается от реальности формулирования стратегии.

Трудность заключается в том, что стратегия часто базируется на спорном предположении, что будущее похоже на прошлое. Ее формулирование не всегда является рациональным и непрерывным процессом. Она может быть сознательно планируемой и отражать намерения менеджеров высшего звена, например «атаковать и завоевать новый рынок», но так происходит не всегда.

Концепция стратегии и ее основные характеристики активизируются в процессе стратегического менеджмента. Последний рассматривается как непрерывный процесс, который теоретически должен состоять из последовательных действий: формулирование стратегии, стратегическое планирование, реализация, пересмотр и коррекция стратегии. Однако на практике, как уже говорилось выше, этот процесс редко осуществляется в таком логическом порядке.

Стратегический менеджмент предполагает нацеленность менеджеров на достижение результатов в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Несмотря на то что они осознают необходимость как для себя, так и для компании эффективно работать в настоящем, чтобы преуспеть в будущем, на практике они имеют дело с более широким кругом актуальных вопросов, для решения которых ими вырабатываются общие направления, что помогает им достичь долгосрочных целей.

Стратегический менеджмент воплощает в себе одновременно и цель, и средство. Как цель он описывает видение будущего компании через несколько лет. Как средство он показывает, какими способами это видение будет материализовано. Стратегический менеджмент, таким образом, генерирует и уточняет идеи о желаемом будущем компании. Одновременно стратегический менеджмент обладает и эмпирическим характером, поскольку менеджеры принимают практические решения в процессе реализации целей компании.

Делая акцент на выработке организационной миссии и стратегии, стратегический менеджмент тем не менее уделяет значительное внимание ресурсному потенциалу, необходимому для обеспечения успешной деятельности компании. Не нужно забывать, что стратегия — это средство для создания дополнительной ценности.

Стратегия организации обеспечивает непосредственную взаимосвязь между общим предназначением организации (миссией), политикой и конкретными мероприятиями, которые должны быть подчинены достижению общих стратегических целей. Соотношение этих понятий показано в табл. 7.1.

Таблица 7.1

Соотношение понятий «миссия», «стратегия», «политика» и «направления деятельности»

Стратегия развития организации показывает, к чему стремятся и чего надеются достигнуть руководители высшего звена организации в течение длительного периода времени. Причем разработка и реализация стратегии являются, как это обычно принято считать, ответственностью не только руководителей соответствующих подразделений.

Например, рассмотрим финансовую службу и службу управления персоналом. Их функциональные обязанности, на первый взгляд, лежат в разных плоскостях. В большинстве случаев они действуют самостоятельно: руководители кадровой службы отвечают за формирование и развитие кадрового потенциала компании, тогда как руководители финансовых служб управляют деньгами и отвечают за финансовый результат. В действительности же от эффективного взаимодействия и взаимопонимания руководителей этих отделов зависят общие результаты работы предприятия. Таким образом, все менеджеры должны нести ответственность за реализацию не только стратегии вверенного им участка работы, но и других видов стратегии, без которых невозможно будет осуществить общую стратегию и миссию организации в целом.

Рассмотренные выше особенности стратегии и стратегического менеджмента в определенной мере могут быть применены к процессу УЧР как составной части стратегического менеджмента компании. Стратегия УЧР является неотъемлемой частью общей стратегии организации. Она разрабатывается с учетом перспектив развития предприятия и имеет своей целью поддержку реализации ее стратегических целей и задач. Вместе с тем современная теория и практика предполагают непосредственное влияние стратегии управления персоналом на интегральную стратегию. Современные компании могут вносить коррективы в свою стратегию, если, например, те или иные направления ее развития отрицательно скажутся на здоровье и удовлетворенности работников, перспективах их карьерного роста.

Стратегия УЧР непосредственно имеет дело с такими кадровыми решениями, которые оказывают существенный и долговременный эффект на занятость и развитие людей в организации с целью достижения ее стратегических целей.

Наличие в организации стратегии УЧР означает, что:

• • привлечение работников, их использование и развитие осуществляются целенаправленно и продуманно, в увязке с миссией и стратегическими целями развития организации;
• • руководители высшего звена принимают на себя ответственность за разработку, реализацию и оценку стратегии УЧР;
• • существует взаимосвязь между стратегией развития человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами, а также различных компонентов внутри самой стратегии УЧР;
• • организация думает об удовлетворенности как покупателей и клиентов, так и своих собственных сотрудников (внутренних клиентов), что в конечном итоге непременно положительно скажется на удовлетворенности внешних клиентов.

В табл. 7.2 даются классификация и характеристика основных групп факторов, оказывающих влияние на стратегию УЧР.

Таблица 7.2

Основные факторы, определяющие стратегию УЧР.

В зависимости от состояния тех или иных факторов производится базовый выбор стратегии УЧР.