Этапы внедрения изменения и критерии для проведения анализа

Исходя из определенных стратегии и целей компании можно предложить к реализации приведенные ниже этапы внедрения изменений. Представляется, что такая последовательность действий охватывает все необходимые для принятия решения о выводе непрофильного актива мероприятия и позволит четко разграничить функции между исполнителями, сократить расходы на подготовку вариантов, позволит получить максимально точную и четко структурированную информации, а также позволит максимально учесть требования организации к компании — аутсорсеру.

К работе предлагаются следующие мероприятия:

• 1. Определение целесообразности
• · Определение долгосрочных и краткосрочных целей и задач
• · Рассмотрение вариантов поставки системы услуг
• · Анализ рисков, затрат, стоимость и предполагаемые выгоды
• · Выработка требований к необходимым услугам
• · Оценка решения отдать функцию на аутсорсинг именно сейчас. Определение природы решения: стратегическая — передача неосновных функций для использования освободившихся ресурсов и активов для ведения основной деятельности или тактическаяполучение экономии
• · Анализ возможных вариантов аутсорсинга или альтернативных аутсорсингу вариантов.
• 2. Определение и выработка границ контракта на поставку предполагаемых услуг.
• · Утверждение требований, предъявляемых к услуге и контракту с потенциальным исполнителем (поставщиком)
• · Согласование внутренних процедур и собственных систем поставок с внешним каналом закупки товаров
• · Разграничение степени участия и ответственности поставщика и заказчика.
• · Ожидаемая длительность контракта
• · Определение количества персонала и его функций, которые будут сокращены или переведены в другие подразделения.
• · Обсуждение каждого процесса, оценка времени, определение зон ответственности
• · Определение вопросов управления и расположения каждой функции. Определение вопросов связанных с выполнением каждой функции — собственность, ресурсы и т. д.
• · Создание реестра возможных рисков и формирование стратегии по управлению рисками.
• · Формирование и издание конкурсной документации
• 3. Приглашение принять участие в тендере.
• · Публикация объявления в средствах массовой информации.
• · Сообщение потенциальным исполнителям (поставщикам)необходимой информации финансового и технического характера, подтверждающую соответствие предъявляемым требованиям.
• · Содействие и информирования исполнителей (поставщиков) по вопросам составления конкурсных заявок
• 4. Оценка и отбор
• · Выбор наилучшего поставщика, основываясь на критериях, выработанных ранее
• · Строго придерживаться принципов честности и непредвзятости
• 5. Присуждения контракта
• · Присуждение контракта на базе выработанных критериев оценки
• 6.

  Заключение

  контракта

• · Установление возможных затруднений сделки
• · Терпеливая и кропотливая работа над каждым положением контракта
• 7. Управление контрактом
• · Активное управление отношениями на протяжении всего контракта
• · Процесс непрерывного улучшения
• · Постоянный мониторинг исполнения контракта.
• · По завершении срока контракта или при его ненадлежащем исполнении необходимо снова осуществить приглашение и отбор потенциальных поставщиков.

Перечислим ряд наиболее значимых причин для проведения изменений в организации:

• · Укрупнение бизнеса конкурентов, усиление конкуренции, изменение стратегии конкурентов;
• · Социо-культурные изменения потребителей и персонала;
• · Рост самой фирмы, численности ее кадрового состава;
• · Появление возможностей выхода на новые рынки;
• · Новые технологии;
• · Закономерности жизненного цикла товаров, технологий, карьеры работников предприятия и др.

Основными критериями для принятия решения по закрытию собственного цеха являются:

• · Наличие конкурентной среды.
• · Дефицит ресурсов. Для многих наших компаний актуальна проблема модернизации производственных мощностей, обновления модельного ряда, продвижения продукции. Ресурсов, в первую очередь кадровых и финансовых на это остро не хватает. В этих условиях, за счет закрытия, или продажи, отдельных производств можно сосредоточить ресурсы для развития приоритетных направлений. Такая концентрация при обоснованном распределении бизнес-функций дает значительный положительный эффект
• · Обеспечение снижения затрат.
• · Обеспечение повышения качества. За счет специализации на одном процессе обеспечивается высокое качество и относительно низкие цены.
• · Повышение производительности труда. Производительность труда в России примерно в пять раз меньше, чем в США. Это объясняется не только отличием в технологиях, людях, но и разным подходом к бизнесу. В частности, доля аутсорсинга на Западе существенно больше, чем в России.

В рамках стратегии по сокращению издержек специалистами компании были определены следующие предпосылки для выделения непрофильных активов:

• • Появление новых возможностей на рынке
• • Тенденция к специализации основных производств. Бизнес не должен быть непрофильным. При непрофильности бизнеса возникает ситуация, когда стратегия управления непрофильным бизнесом решается профессионалами в основном производстве, но непрофессионалами в рамках непрофильного рынка
• • Нерациональное использование ресурсов. Значительный объем ресурсов (как финансовых, так и управленческих) направлен на самостоятельное производство, вместо поисков альтернативных вариантов производства на стороне
• • Сложность оценки результатов деятельности бизнеса. При смешивании профильного и непрофильного бизнесов происходит сглаживание финансового результата основного бизнеса, что снижает эффективность его оценки
• • Необъективная оценка затрат. При смешивании различных бизнесов происходит неправильное распределение и учет ресурсов. То есть возникает ситуация, когда одни и те же активы и ресурсы используются в различных бизнесах. При этом сложно соотнести расходы, связанные с эксплуатацией данных активов и имущества, на основное или непрофильное производство. Подобная недооценка приводит к искаженному пониманию затрат ресурсов компании.
• • Потеря гибкости. Многоуровневая организационная структура не позволяет оперативно реагировать на изменение ситуации

В условиях финансирования непрофильных производств, являющихся составной и/или необходимой частью производственного процесса за счет основного производства и практически отсутствия контроля финансовых результатов бизнес в долгосрочной перспективе снижает эффективность производства и, как следствие, теряет конкурентоспособность на рынке.

Для оценки актива специалистами компании была разработана следующая система критериев профильности актива

Активы являются профильными, если:

• • они используются для реализации основного вида деятельности
• • их использование за рамками основного производственного цикла незначительно
• • их наличие критично для функционирования основных производственных процессов

Необходимо отметить, что определение профильности отчасти субъективно. Признание тех или иных активов профильными или непрофильными делается в соответствии со стратегией компании.

Вопрос о выделении транспортного цеха рассматривался с учетом следующих критериев выделения:

• • Бизнес-модель: Какой из бизнесов (производств) можно отнести к основному?
• • Рынок: Есть ли рыночные ниши для продукции/услуг? Насколько конкурентоспособно производство?
• • Аутсорсинг: Является ли производство ключевым в технологической цепочке, есть ли определенное ноу-хау, которого нет у альтернативных поставщиков продукции/услуги? Есть ли альтернативные поставщики? Удовлетворят ли нас условия, на которых они работают (качество, сроки, цены, прочие условия)?
• • Экономика производства: Насколько эффективны рассматриваемые производства с экономической точки зрения?
• • Управленческие и финансовые ресурсы: Для поддержания производств необходимы существенные инвестиции. Хватит ли нам средств для поддержания и развития всех производств

Главным критерием при принятии решения является долгосрочная эффективность проекта, определяемая на основе расчета 5-летнего дисконтированного денежного потока. Выбор диапазона рассмотрения равного 5 годам определяется тем, что по мнению экспертов, сокращение сегодняшних издержек на 5% позволит сократить их рост в будущем на 20%, указанный срок является оптимальным для построения репрезентативного горизонта рассмотрения.

Затраты, которые должны быть приняты во внимание при принятии решения:

• • Прямые затраты
• • Косвенные затраты (расходы на содержание)
• • Социальные расходы
• • Затраты на отвлечение оборотного капитала
• • Размер будущих инвестиций
• • Доход от реализации имущества
• • Не денежные затраты (отвлечение на управление, поиск возможностей для дозагрузки и т. д.)