Повышение конкурентоспособности компании ЗАО «СТКС»

На основании анализа финансового состояния предприятия, проведенного во второй главе, компания «СТКС» может перераспределить основные платежи поставщикам для осуществления поставок непосредственно в регионы.

Управляющая компания, таким образом, может повысить товарооборот центрального склада и избежать затоваривания, а региональные компании смогут увеличивать не только товарооборот, но и увеличить прибыль, за счет увеличения наценки.

3.

2. Характеристика и анализ использованных ресурсов предприятия Примененные ресурсы или экономический потенциал торгового предприятия — это вещественный труд, воплощенный в стоимости используемых на протяжении определенного периода основных и оборотных фондов, и живой труд.

Величина примененных в 2005 г., автосалона ЗАО «СТКС», ресурсов составила 3966,2 мил. $., она увеличилась в динамике на 143,7 мил. $. 3,8% (таблица 4).

Таблица 4. Анализ показателей примененных автосалона ЗАО «АО Авто Ленд» ресурсов в 2004;2005гг.

Показатель Фактически

2004 г. Фактически

2005 г. Отклонение показателя отчетного периода от прошлого.

В мил. $. Темп изменения показателя.

% Среднегодовая стоимость основных средств, мил. $. 1063,5 1095,1 31,6 103,0 в том числе: активная часть, мил. $. 739,1 768,8 29,6 104,0 Среднегодовая стоимость оборотных средств — всего, мил. $.

1584,2 1643,5 59,3 103,7 в том числе: собственные оборотные средства, мил. $. 719,2 775,7 56,5 107,9 заемные оборотные средства, мил. $. 865,0 867,8 2,8 100,3 Трудовые ресурсы. в том числе: численность работников, чел. 1230,0 1230,0 — 100,0 фонд заработной платы работников, мил.

$ 1174,8 1227,6 52,8 104,5 Средняя стоимость функционирующего капитала (сумма среднегодовой стоимости основных и оборотных средств), мил. $. 2647,7 2738,6 90,9 103,4 Среднегодовая стоимость примененных ресурсов — всего (сумма среднегодовой стоимости основных, оборотных средств, фонда заработной платы), мил.

$ 3822,5 3966,2 143,7 103,8

3.

3. Увеличение прибыли ЗАО «СТКС» путем смены поставщика В ассортименте компании более 12 000 наименований продукции. При таком многообразии ассортимент подразделяется на группы в АВС — анализе.

В приоритетную группу «А» входит такое оборудование как:

— газовые котлы

— насосы для водоснабжения

— алюминиевые радиаторы.

Компания «СТКС» сегодня сотрудничает с рядом поставщиков поставляющие свою продукцию напрямую от производителя. Но по некоторым брендовым позициям все же существуют пробелы. Например, алюминиевые радиаторы «Суперждет» компания получает из Италии от производителя, но поставок крайне мало, так как возникает необходимость в постоянной допоставке у других поставщиковперепродавцов.

Так секция аллюминиевого радиатора при поставке напрямую составляет 218 рублей, при этом у перепродавцов секция стоит уже 228 рублей.

Пересчитывая объем, получаем следующее: две поставки фуры радиаторов напрямую от производителя по 15 000 секций стоит 3270 тысяч рублей каждая, при покупке у перепродавца это составит 3420 тысяч рублей каждая, где увеличение составляет 4−5%.

При увеличении объемов закупки товара напрямую от производителя экономия составит 2−3%, что существенно повысит не только рентабельность, но и товарооборот по данной группе товара.

3.

4. Повышение платежеспособности ЗАО «СТКС» за счет снижения дебиторской задолженности За время своей деятельности компания «СТКС» предоставляет свои услуги широкому кругу клиентов, которых в свою очередь можно разделить на несколько основных групп:

— крупные строительные организации;

— строительные бригады;

— перепродавцы и клиенты, использующие материалы для отделки только одного объекта.

Несмотря на столь широкий охват рынка, дебиторская задолженность возрастает, что в дальнейшем может привести к низкой ликвидности предприятия. На сегодня общая задолженность по всем региональным компаниям составляет порядка 120 млн. рублей.

Для привлечения большего числа клиентов используется отсрочка платежа на месяц и более.

Во избежание увеличения дебиторской задолженности необходимо провести анализ всех клиентов на предмет кредитной истории и в зависимости от ее положительности заключать договора не только с различным сроком отсрочки платежа, но и по 100% предоплате.

При разделении с этой точки зрения можно увидеть следующую картину:

— среди крупных строительных организаций «новички» составляют 2%;

— среди строительных бригад — 10%;

— среди перепродавцов — 15%;

— среди «разовых» клиентов — 20%.

В денежном выражении задолженность по новым клиентам составляет:

— крупные строительные организации — 0,4 тысячи рублей;

— строительные бригады — 3млн. рублей;

— перепродавцы — 4,5 тысяч рублей;

— «разовые» клиенты — 8 млн. рублей.

Таким образом, при переводе всех разовых клиентов на поставку продукции при условии 100% предоплаты дебиторская задолженность уменьшиться на 8 млн. рублей.

При пересмотре остальных групп клиентов на основе сумм заказов можно значительно снизить дебиторскую задолженность в целом по компании.

3.

5. Проведение мероприятий по оптимизации товарных запасов При анализе товарных запасов на складах компании в денежном выражении видна следующая картина:

— общая сумма остатков по неликвидным позициям за май месяц составила 38 414 тысяч рублей, за июнь — 71 119 тысяч рублей, что на 46% выше предыдущего месяца;

— из них сверх нормы на сумму за май месяц — 19 743 тысяч рублей, за июнь — 43 570 тысяч рублей, что на 54% выше предыдущего месяца;

— стоимость остатков товара «без движения» за последние полгода за май месяц — 3 543 тысяч рублей, за июнь — 5 016 тысяч рублей, что на 29% выше предыдущего.

Таким образом, наблюдается тенденция к неоправданному увеличению складских запасов, что ведет к затовариванию склада.

Для снижения показателей отделу снабжения необходимо пересмотреть товарные остатки по позициям, которые находятся без движения в течение полугода, и разработать промо — акции по значительному снижению цен.

Так, например, товарная позиция «смесители SK» (производства Китай) в июне месяце общая партия составила на сумму 500 тысяч рублей. При проведении акции по снижению цен на 20% товарный запас в течение месяца уменьшился вдвое.

При дальнейшем ужесточении контроля формирования заявок поставщикам менеджерами отдела снабжения, то есть выделения в отдельную группу позиций по заказу и внесение в заявку только оплаченные позиции, а также регулярное проведение акций по снижению цен, возможно, значительно снизить объем неликвидных позиций, что приведет к более высокой оборачиваемости товарных запасов. 11]

Предложенные мероприятия можно объединить в таблицу.

Таблица 5. Мероприятия по повышению конкурентоспособности компании «СТКС»

Мероприятия Механизм реализации Эффективностьувеличение товарооборота продукции с целью повышения конкурентоспособности ЗАО «СТКС

— увеличение доли прямых поставок продукции в региональные компании за счет выставления обязательных планов по брендовым позициям и перераспределение отпуска товара непосредственно от производителя. — увеличение товарооборота центрального склада;

— увеличение рентабельности в региональных компанияхувеличение прибыли ЗАО «СТКС» путем смены поставщика

— заключение договоров поставок продукции непосредственно от производителя;

— снижение закупа от перепродавцов по брендовым позициям. — увеличение рентабельности по брендовым позициям;

— увеличение товарооборотаповышение платежеспособности ЗАО «СТКС» за счет снижения дебиторской задолженности — разделение клиентской базы на группы;

— выделение клиентов с положительной кредитной историей;

— пересмотр условий договоров поставки по пункту оплаты услуг и отсрочки платежа.

— снижение дебиторской задолженности за счет реструктуризации клиентской базы с точки зрения положительности кредитной истории. -проведение мероприятий по оптимизации товарных запасов — пересмотр товарных остатков по востребованности;

— проведение пром-акций на неликвидный товар;

— заказ поставщику позиций под заказ только по факту оплаты. -снижение запасов по неликвидным позициям;

— увеличение товарооборота.

Заключение

Таким образом, конкурентоспособность продукции (это комплексная многоаспектная характеристика, отражающая способность продукции в течение периода ее производства соответствовать по качеству требованиям конкретного рынка (рынков), адаптироваться по соотношению качества и цены к предпочтениям потребителей, обеспечивать выгоду производителю при ее реализации.

На конкурентоспособность оказывают свое влияние определенные движущие силы или факторы. В настоящее время существует большое количество классификаций факторов конкурентоспособности продукции. Всякий товар обладает комплексом свойств, определяющих степень его пригодности к использованию в конкретных условиях. Чтобы объективно оценить конкурентоспособность товара, производитель должен при анализе использовать те же критерии, которыми оперирует потребитель. 14]

Среди критериев, характеризующих конкурентоспособность промышленных товаров, выделяют: технические (назначения, нормативные, эргономические, эстетические и другие), экономические (цену потребления) и организационные (скидок, условия платежа и поставок, комплектность поставки, сроки и условия гарантии и т. д.).

Для определения конкурентоспособности продукции на основе выбранных критериев используют различные показатели. Для сопоставления величины различных показателей, характеризующих конкурентоспособность товара на разных стадиях его жизненного цикла, они были разделены на две большие группы: стоимостные (себестоимость, выручка, инвестиции и др.) и качественные (послепродажное обслуживание товара, уровень известности, реклама и др.). 18]

Обеспечение конкурентоспособности продукции предполагает необходимость ее количественной оценки, которая может быть получена различными как аналитическими, так и графическими методами. Так как использование только какого-то одного метода не дает полного представления об уровне конкурентоспособности, при оценке конкурентоспособности товара и предприятия необходимо использовать комплексный метод.

С целью повышения конкурентоспособности продукции необходимо внедрять комплексные мероприятия по повышению конкурентоспособности соответствующего предприятия, отрасли, страны. [17]

В результате оценки конкурентоспособности продукции производителем могут быть приняты следующие пути повышения конкурентоспособности :

изменение состава, структуры применяемых материалов (сырья, полуфабрикатов), комплектующих изделий и/или конструкции продукции;

изменение порядка проектирования продукции;

изменение технологии изготовления продукции; методов испытаний, системы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки и монтажа;

изменение цен на продукцию, цен на услуги, по обслуживанию и ремонту, и цен на запасные части;

изменение порядка реализации продукции на рынке;

изменение структуры и размера инвестиции в разработку, производство и сбыт продукции;

изменение структуры и объемов кооперационных поставок при производстве продукции и цен на комплектующие изделия и состава выбранных поставщиков;

изменение системы стимулирования поставщиков;

изменение структуры импорта и видов импортируемой продукции. 13]

Главным подходом при этом является выпуск как можно большего количества новой, пользующейся повышенным спросом продукции, цены на которую будут ниже, чем у конкурентов, а качественные характеристики — выше.

Андреев В.К. и др. Правовое регулирование предпринимательской деятельности. М.: Бухучет, 2002.

Андреев С. В. Управление эффективностью использования нематериальных активов промышленными предприятиями России: Дис. канд. экон. наук: 08.

00.05. - М., 2004.

Баканов М. И: Шеремет А. Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. — М.: Финансы и статистика, 1998.

Балабанов И. Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 1994.

Бланк И. А Основы финансового менеджмента. В 2 т. Киев: Ника-центр, 1999.

Браверман А. А. Капитализация маркетинга//Маркетолог. 2002. № 12.

Веснин В. Р. Менеджмент для всех.М.:Юрист, 2000

Волгин А.П. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики.М.:Дело, 2001

Дафт Р. Л. Менеджмент — СПб.: Издательство «Питер», 2006.

Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость. — СПб.: Питер, 2001.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2003.

Ламперт X. Социальная и рыночная экономика. М.: Дело, 2003.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2000.

Нечаева Л. Н. Совершенствование механизма формирования и управления нематериальными активами: Дис канд. экон. наук: 08.

00.10. — М., 2005.

Повышение конкурентоспособности компании: формирование рыночной стратегии и ее практическое осуществление. Издательство: Библиотечка «Российской газеты», 2005 г.

Рунов А. В. Системы поддержки и развития малого предпринимательства в зарубежных странах. М.:Инфра-М, 2001.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. «Стратегичесий менеджмент» Пер. с англ. — М.:ЮНИТИ, 1998.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Москва:

ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.