Формирование и использование прибыли

В результате изучения и освоения данной главы обучающийся будет: знать

• • основы формирования предпринимательского дохода;
• • структуру себестоимости продукции;
• • различные подходы к использованию прибыли; уметь
• • планировать бизнес;
• • рассчитывать финансовые показатели бизнеса;
• • устанавливать цену на продукцию, работы и услуги; владеть
• • методами расчета точки безубыточности;
• • навыками оценки рентабельности бизнеса.

Планирование бизнеса. Производственная программа

Мы уже говорили о разнообразии целей субъекта бизнеса (см. параграф 2.1). Прибыльный бизнес может существовать для удовлетворения потребности в самореализации предпринимателя, для снабжения общества товарами и услугами, для оптимизации использования имущества, для обеспечения людей рабочими местами и для многого другого, но общей чертой непохожих друг на друга организаций и отдельных предпринимателей можно назвать стремление к развитию. Причем развитие экономики в России служит реализации стратегической концепции стремления к исконным идеалам русской цивилизации, о которой говорят современные лидеры России.

Развитие бизнеса способствует достижению целей хозяйствующего субъекта и должно осуществляться планомерно, т. е. на основе планирования. В России плановая система экономики, существовавшая в период СССР, оставила о себе не самые радужные воспоминания, но и в современных рыночных условиях крупные бизнес-задачи невозможно решать без продуманной гибкой системы планирования на уровне фирмы или объединения предприятий (например, кластеров). К сожалению, отношение к планированию у большинства трудящихся довольно легкомысленное. Вот, что узнал на своем опыте один из участников нашего опроса предпринимателей: «Обычное дело в бизнесе — это оперативное планирование, на две-три недели. Но регулярного регламента для этого процесса у нас нет. Никто в этом не заинтересован. Я потратил нолгода на формирование привычки составлять еженедельные планы у людей, завязанных на оперативное финансовое планирование (работников отдела продаж, закупок и др.). Но потом эта привычка легко была забыта, как только я ушел в трехнедельный отпуск. Работники считают нормой решать задачи не регулярно и заранее, а по мере их поступления, или, точнее, по мере перехода задачи в проблему, или еще, что часто встречается, при переходе в большую проблему… По моему мнению, привычка регулярного планирования важна, как чистка зубов, но утрам: даже если ты этого раньше никогда не делал в бизнесе и не знаешь — зачем это нужно, рано или поздно это принесет пользу твоему бизнесу».

А вот свидетельство директора консалтинговой фирмы в СанктПетербурге: «Как показывает наш опыт взаимодействия с клиентами по вопросам бухгалтерского облуживания, многие начинающие предприниматели замораживают начатую деятельность в течение шести-двенадцати месяцев после открытия бизнеса. Это связано с тем, что на этапе планирования деятельности они чрезмерно позитивно оценивают ожидаемые показатели дохода (выручки) и прибыли и ориентируются на быстрые сроки окупаемости. Однако в практической деятельности значения данных показателей оказываются несоизмеримо ниже планируемых»¹.

Все эти мнения свидетельствуют об актуальности навыка планирования у предпринимателя. Только приобретя такой навык, он может рассчитывать на прибыль в долгосрочном периоде.

Расширенное воспроизводство в нормальных экономических условиях предполагает превышение доходов над расходами. Необходимым условием бизнеса в долгосрочном плане, а также ведущей целью многих предпринимателей служит извлечение прибыли.

В общем случае положительная разница между объемом продаж фирмы и объемом производства представляет собой сокращение запасов готовой продукции и товаров на складе в конце периода, но сравнению с началом периода. При этом могут изменяться и объемы незавершенного производства. Для отражения этой нехитрой истины и для отчетности в системе централизованного государственного планирования производства ранее в нашей стране широко применялись показатели валовой продукции, товарной продукции, чистой продукции и др. На современных производственных предприятиях, имеющих высокий уровень хозяйственной самостоятельности, эти показатели во многих случаях утратили свой смысл в планировании операционной деятельности^[1][2], причем незавершенное производство прежде всего учитывается как часть оборотных активов. Ускорение оборачиваемости незавершенного производства остается актуальной задачей, решение которой позволяет увеличить объем выпуска производственной фирмы (см. параграф 5.1).

Подходы к планированию. Планирование бизнеса можно начинать с анализа внешней среды как потенциального рынка. Такой подход называется позиционным¹. Тогда, исходя из запроса рынка, планируют объем производства в следующем порядке:

• 1) маркетинговые исследования;
• 2) определение ограничения по производственной мощности;
• 3) составление плана производства.

Приведем пример поведения одного из игроков на рынке услуг мобильной связи, где постоянно учитываются предпочтения потребителей, в частности возрастающая популярность мобильного интернета.

Пример из практики ОАО «Мегафон» — одна из лидирующих компаний в области предоставления услуг сотовой связи, местной телефонной связи, широкополосного доступа в интернет и др. По данным на 30 июня 2014 г., она занимает второе место по количеству абонентов (67,9 млн человек), отставая только от своего конкурента «МТС» (имеющего 77 млн абонентов). При этом «Мегафон» — лидер российского рынка мобильного интернета, занимающий 29% рынка в денежном выражении. Что касается стандарта 4G (4-е поколение мобильного интернета), «Мегафон» уже находится на первом месте с 35,9% рынка, что стало возможно после поглощения Yota — первой компании, начавшей распространять в России эту технологию.

Летом 2014 г. компания видела свое конкурентное преимущество относительно других сотовых операторов именно в сетях связи 4-го поколения, что не лучшим образом сказалось на ценах для ее абонентов. Лидерство в связи 4-го поколения позволяет компании повышать цену на все предоставляемые услуги. В конце 2013 г., средняя цена минуты разговора у компании «Мегафона» стала самой высокой среди крупных российских операторов, и составила 1,14 руб. против 1,12 у «Вымпелкома» и 0,91 руб. у «МТС». Средний месячный размер платы на одного абонента в «Мегафоне» в 2013 г. составил 337 руб., в 2012 он равнялся 330 руб. Итак, можно наблюдать, что вовремя поставленный акцепт на краткосрочное преимущество в передаче данных позволил не только укрепить рыночную позицию, но и повысить выручку сравнительно с предшествующими годами.

Положительные результаты были закреплены в 2015 г.: «Ключевым отличием минувшего сезона [лета 2015 г.] от сезона 2014 г. стало сокращение потока выезжающих за пределы России. Так этим летом количество клиентов „Мегафона“, выезжающих за пределы Российской Федерации, сократилось на 15%. При этом на 10% выросло количество тех, кто предпочел путешествовать по России. Еще одна отличительная особенность минувшего сезона связана с резким ростом потребления клиентами интернет-трафика как за рубежом (на 35%), так и внутри страны (в 2,5 раза) … Летний роуминговый сезон 2015 также показал, что клиенты сегодня хотят экономить, но при этом не желают отказываться от общения»^[3][4]. И снова «МегаФон» вовремя учел изменение внешних обстоятельств бизнеса. Сотрудники компании отметили: «[Произошел] лавинообразный рост потребления интернет-трафика внутри страны. В целом, количество подключений опций этим летом выросло почти вдвое. Если в прошлом году в поездках по России клиенты преимущественно подключали голосовые опции (например „Вся Россия“, которая делает бесплатными входящие вызовы), то сегодня их интересуют все виды связи. Именно поэтому опция „Будь как Дома“ стала самой популярной в нашем продуктовом портфеле»^[5].

При позиционном планировании учитывается максимум внешних факторов, влияющих на бизнес. Как известно, важны и климатические условия. Существует исследование японских ученых, увязывающее температуру воздуха и спрос на определенные товары. Понятно, что мороженое и квас лучше всего продаются в жаркие дни. А вот учет прогноза погоды на предстоящее лето и составление плана производства в зависимости от предполагаемой средней температуры каждый месяц — пока редкость в России.

Позиционный подход позволяет пользоваться массой возможностей, которые постоянно предлагает предпринимателю бизнес-среда. Миллиардер Р. Перо отмечал: «Добьетесь ли вы успеха, не зависит от того, насколько хороши ваши планы. Успех зависит от того, как вы реагируете на неожиданные возможности»¹. В частности, многочисленные направления развития предлагают некоторые отрасли, в которых действует бизнес. Понятно, что здесь всегда будет существовать некая непредсказуемость.

М. Портер подчеркивает, что неопределенность, в которой действуют субъекты бизнеса, оказывает непосредственное влияние на методику планирования, применяемую в фирмах. Полезным инструментом формирования стратегии бизнеса, по его мнению, выступает построение отраслевых сценариев. Каждая отрасль, в которой действует бизнес, подвержена изменениям, но в структуре отрасли можно выделить три категории составляющих элементов, но степени их устойчивости во времени^[6][7]:

• • постоянные элементы — аспекты структуры, которые изменяются с минимальной вероятностью;
• • предопределенные элементы — области, где структура меняется, но направление изменений можно предсказать;
• • неопределенные элементы — аспекты структуры, которые зависят от неразрешимых ситуаций неопределенности.

Отраслевые сценарии разрабатываются, в лучшем случае, специалистами по планированию компании с привлечением внешних экспертов. Причем разрабатываются они уже после анализа внешней среды. М. Портер отметил: «Нет необходимости создавать сценарии каждый год и для каждой бизнес-единицы. Они требуются только тогда, когда в отрасли присутствуют серьезные моменты неопределенности»^[8]. Таким образом, применение отраслевых сценариев, как учет внешних факторов в планировании, можно отнести к позиционному подходу.

Другой возможный подход к планированию осуществляется исходя из внутренних возможностей (ресурсов и организационных способностей) субъекта бизнеса. Рассмотрим этапы ресурсно-ориентированного подхода:

• 1) оценивается весь уникальный комплекс существующих достижений субъекта бизнеса — от имущества и производственной мощности до организационной культуры и наработанных связей со средой;
• 2) выбирается конкуретно-сиособный товар (услуга), оцененный как лучшее из того, что субъект бизнеса может сотворить и предложить клиентам;
• 3) осуществляется поиск на рынке покупателя этого товара (услуги);
• 4) появляется план бизнеса, основанный на внутренних факторах (в противовес определяющему значению внешних факторов при позиционном подходе).

Ресурсо-ориентированный подход особенно актуален для бизнеса в России^[9], поскольку отечественные предприниматели пока не задействовали весь потенциал своих организаций для достижения устойчивых конкурентных преимуществ.

Пример из практики ООО «Чудо-ярмарка», входящее в ядро Полимерного кластера Санкт-Петербурга, в ходе реструктуризации 2014 г. провело внутреннее исследование потенциала предприятия с целью выявления резервов повышения производительности труда. Выяснилось, что на предприятии задействованы не все производственные мощности, а также имеются другие не полностью используемые ресурсы.

Уникальность потенциала этого малого производственного предприятия состоит в богатой коллекции пресс-форм для качественных пластмассовых изделий, существующей базе потребителей, а также в наличии высококвалифицированных наладчиков оборудования, которые блестяще прошли сертификацию у поставщика дорогостоящих термопластавтоматов фирмы Engel.

Все виды выпускаемой продукции были разделены на три группы по уровню рентабельности (рис. 6.1); расширение доли наиболее рентабельных изделий (продукции из полимерных материалов с заданными свойствами) потребовало внедрения бережливого производства, о результатах которого было подробно сказано в кейсе 5.1. Кроме того, в начале 2014 г. на предприятии была введена бригадная сдельная форма оплаты труда, которая сразу способствовала повышению производительности труда на 13% в первом квартале 2014 г. но сравнению с четвертым кварталом 2013 г. Непосредственно в цехе был открыт участок мелкого ремонта пресс-форм.

Рис. 6.1. Классификация продукции ООО «Чудо-Ярмарка» по уровню рентабельности.

В результате реструктуризации были выявлены проекты, способные обеспечить рентабельность затрат выше 35%:

• 1) прокладки-амортизаторы для скоростных стрелочных переводов (изготовление и приклейка) для ОАО «РЖД»;
• 2) производство прокладок-амортизаторов между рельсами и шпалами типа АРС;
• 3) проектирование и производство полимерных светофоров для ОАО «РЖД»;
• 4) изготовление пресс-форм для ОАО «Тепломаш»;
• 5) развитие Центра прототипирования.

В 2015 г. на предприятии запущено в серийное производство изделие «козырек для светофора», поставляемое в ОАО «РЖД» и имеющее искомый уровень рентабельности.

Переход бизнеса от предпринимательской идеи к запуску коммерческого проекта тоже может тяготеть либо к позиционному подходу, либо к ресурсо-ориентированному. Начинающий предприниматель либо внимательно изучает внешнюю среду и ищет нишу, где он мог бы предложить свои товары (услуги), либо осуществляет «внутренний аудит» ресурсов, к которым имеется доступ. После чего для этого комплекса ресурсов подбирается новый рынок или новый продукт, в рамках которых комбинация этих ресурсов принесет наибольшую отдачу.

Трудным этапом планирования всегда выступает увязка стратегии с текущей деятельностью. Вот какие вопросы может задавать себе предприниматель для решения этой проблемы¹:

• • как я могу объединить возникающие стратегические возможности с повседневными операциями;
• • как я могу узнать о желаниях, навыках и умениях, поведении конкретных потребителей так, чтобы я мог представить этим людям что-то полезное;
• • какие структуры технической поддержки мне нужны для создания возможностей, обеспечивающих гибкость и инновационность при низких издержках;
• • какие изменения, связанные с управлением персоналом, мне необходимо осуществить;
• • готовы ли мы действовать, выходя за границы отдельных культур и временных зон, чтобы создать единую глобальную сеть?

И наши отечественные предприниматели, действуя по этому алгоритму, проявляют известную гибкость в планировании своего бизнеса. Например, Дариенко И. Н., директор ООО «Институт полимеров» в СанктПетербурге, отмечает: «Поэтапное планирование должно быть. После первых результатов должна быть корректировка планов»^[10][11].

Препятствием внедрения нового подхода к планированию в России, да и везде в мире, становится приверженность менеджеров к издавна принятым практикам ведения бизнеса. Так, К. К. Прахалад отмечает: «В большинстве компаний существует разрыв между способностями осмыслить ситуацию и действовать… В большинстве организаций эволюция бизнес-процессов осуществляется на низовом уровне управления. Из-за этого нередко важнейшие логические связи исчезают или разрываются. Часто люди вручную корректируют процесс, чтобы ликвидировать его разрывы»¹.

В процессе поиска рыночной ниши, где можно развить бизнес, отечественным предпринимателям будет полезно обратить внимание на тренд импортозамещения, который наметился в нашей экономике в 2014 г. То, что поставляется в нашу страну из-за границы, может быть произведено в России с учетом, конечно, особенностей местного рынка. Также все еще интересны новинки, которые уже производятся и продаются за границей, но для внедрения которых в нашей стране пока не нашлось предпринимателей. Мы знаем, что, но иностранному образцу в России появились частные почтовые компании, интернет-торговля, создание и продвижение мобильных приложений для смартфонов, инфобизнес^[12][13] и многое другое. И мы не сомневаемся, что широкое культурное взаимодействие России с другими странами принесет еще много новых идей для бизнеса.

В то же время развитие российского общества имеет свои особенности, и отечественное предпринимательство вполне может черпать идеи в других регионах (например, принести в «глубинку» тот вид бизнеса, который уже получил распространение в столицах, или наоборот) или отвечать на конкретный местный запрос потенциальных потребителей: обеспечить регион качественными сборными деревянными домами, наладить выпуск новых строительных материалов, производить востребованное, например в сфере ЖКХ^[14], программное обеспечение и т. д.

В начале 2010;х гг. во всем мире наметился тренд реиндустриализации — тенденции возвращения производств из развивающихся стран в промышленные «метрополии» — США, Европейский союз и т. д. В России эта мировая тенденция должна способствовать возрождению отечественной промышленности. Вот что сказал об этом заместитель министра промышленности и торговли Г. Никитин: «Мы хотим, чтобы как можно больше средств производства производилось у нас, чтобы все понимали, что промышленность — это благо для России не только с точки зрения рабочих мест, но и в целом для социальной обстановки. Человек должен быть занят, человек должен себя уважать, он должен гордиться тем, что он может делать»^[15]. Поэтому нам кажется, что организуя производства в России, предприниматели отвечают на вызов реиндустриализации, планируя свой бизнес (в том числе промышленный) на пользу россиян. Таким образом, человек — и собственник бизнеса, и менеджер, и рабочий, и потребитель — становится субъектом планирования в условиях рынка.

• [1] Анкета опроса предпринимателей, заполненная К. И. Поликарповым 22 октября 2014 г. в Санкт-Петербурге.
• [2] См.: Боброва О. С., Ковалева А. С. Как делать? Российские предприниматели о бизнесе (по результатам опроса 2014 года): счастье и ответственность, инновационная деятельность // Российское предпринимательство. 2015. № 16.
• [3] Карлик А. Е., Платонов В. В. Современные направления исследования экономики предприятия и управления инновациями: учеб, пособие / А. Е. Карлик, В. В. Платонов. СПб. :Изд-во СПбГЭУ, 2013. С. 12.
• [4] «Мегафон» подводит итоги летнего сезона отпусков 2015 // Мегафон. 2015. 30 сентября. URL: http://spb.corp.megafon.ru/press/information/20 150 930—1835.html.
• [5] Там же.
• [6] Цит. по: Подгаец М. Разрыв между системами образования и инновационногопредпринимательства // SlideShare. 2012. 12 декабря. URL: http://www.slideshare.net/Michael Podgayets/gap-educa-enterpslidesharevl.
• [7] Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость: пер. с англ. 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. С. 606—607.
• [8] Там же. С. 640.
• [9] Карлик А. Е., Платонов В. В. Современные направления исследования экономики предприятия и управления инновациями. С. 8.
• [10] Прахалад К. К., Кршинан М. С. Пространство бизнес-инноваций: Создание ценностисовместно с потребителем: пер. с англ. М.: Альпина Паблишер ;, 2012. С. 56.
• [11] Интервью с Дариенко И. Н., взятое в Санкт-Петербурге 1 ноября 2014 г.
• [12] Прахалад К. К., Кришнаи М. С. Пространство бизнес-инноваций … С. 63.
• [13] См.: Парабеллум А., Мрочковский Н. Инфобизнес. Зарабатываем на продаже информации. СПб.: Питер, 2013.
• [14] Боброва О. С., Худяев С. II. Внедрение автоматизированной единой городской диспетчерской службы как инновационный подход к управлению ЖКХ в России // Современныеметоды и технологии эффективного рыночного управления. Юбилейный Сборник президентской программы. СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2014. С. 94—102.
• [15] Медовников Д., Механик А. Производительные силы, подъем! // Эксперт. 2014. № 27(906).