Разработка долгосрочной финансовой политики предприятия

Специфику деятельности ряда аптечного учреждения также определяет наличие в нем группы товаров, потребление которых строго нормируется. К этой группе относятся:

Наркотические средства и психотропные вещества (в соответствии с соответствующим федеральным законом).

Спирт этиловый.

Нормы потребления наркотических средств установлены в соответствии с Приказом Минздрава РФ от 12.

11.97 № 330 «О мерах по улучшению учета, хранения, выписывания и использования наркотических лекарственных средств» исходя из:

для розничных аптечных организаций — количества сухого вещества наркотического лекарственного средства в лекарственной форме, норматива в граммах на 1 000 жителей в год и числа жителей, обслуживаемых аптекой;

для аптек лечебно-профилактических учреждений или самих учреждений — норматива потребности наркотического лекарственного средства определенной лекарственной формы на 1 койку в год, профиля отделения (терапевтическое, кардиологическое, хирургическое и др.), вида помощи (паллиативная, скорая) и числа коек в отделении.

Кроме того, данный приказ регламентирует также максимальную норму отпуска опиоидных анальгетиков на 5−10 дней терапии онкологических больных. Запас наркотических лекарственных средств в аптеках независимо от организационно-правовой формы и формы собственности не должен превышать месячной потребности. Для аптек, удаленных от баз снабжения, запас этих средств устанавливается органами управления фармацевтическими (аптечными) организациями в субъектах РФ. В ассистентской комнате аптек запасы наркотических лекарственных средств не должны превышать 5-дневной потребности.

Сложность взаимоотношений на фармацевтическом рынке определяется наличием различных типов покупателей (потребителей) товаров и услуг. Выделяются три группы:

1. Институциональные потребители — потребители-организации, в качестве которых могут выступать государственные и коммерческие предприятия, приобретающие товары для дальнейшего использования в рамках организации (например, лечебно-профилактические учреждения) или перепродажи другим потребителям (оптовое и розничное звено фармацевтического рынка).

2. Конечные потребители — пациент, семья, приобретающие товары аптечного ассортимента для личного или семейного использования.

3. Промежуточные потребители — медицинские работники, назначающие лекарственный препарат (лечение в стационаре, клинике, санатории) или выписывающие рецепт на него (при амбулаторном лечении).

Каждый из типов покупателей имеет различные мотивы потребления фармацевтических товаров, ценностные ориентиры при их приобретении или назначении.

Институциональным потребителем МУП № 35 выступает районная больница, конечными потребители являются покупатели аптеки, приобретающие товары аптечного ассортимента для личного или семейного использования, промежуточные потребители — фельдшеры, работающие в Унечском районе непосредственно с больными и выписывающие рецепт на препараты, которые имеются в ассортименте аптеки.

В заключении можно отметить, что и институциональных и конечных потребителей объединяет в отличие от промежуточных наличие процесса потребления фармацевтических товаров. Они же обладают покупательной способностью. Но промежуточный потребитель — главный фактор формирования потребностей на рынке лекарственных препаратов. А, ведь именно потребности и их удовлетворение — основные стимулы предпринимательской деятельности.

2.

2. Анализ внешней среды МУП № 35

Прежде всего, следует отметить, что стратегия МУП № 35 может быть охарактеризована как стратегия ограниченного роста. Необходимо произвести анализ внешней среды МУП № 35 для оценки возможных вариантов оптимизации долгосрочной финансовой политики. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ среды — это очень важный для выработки долгосрочной финансовой политики организации и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Угрозы и возможности среды косвенного воздействия, с которыми сталкивается организация, можно выделить в PEST-факторы:

Р — политические факторы.

Е — экономические факторы. Необходимо постоянно диагностировать и оценивать такие экономические факторы окружающей среды, как темпы инфляции, стабильность рубля и налоговые ставки.

S — социальные факторы. Они включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.

Т — технологические факторы. Необходимо постоянно следить за изменениями в технологической внешней среде. Анализ этой среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг.

С помощью метода составления профиля макроокружения и непосредственного окружения удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных факторов внешней среды. В матрицу профиля внешней среды вписываются отдельные факторы среды, каждому из которых экспертным путём даются следующие оценки:

— важность для отрасли по шкале:

3-большая, 2-умеренная, 1-слабая;

— влияние на организацию по шкале:

3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутсвие влияния;

— направленность влияния по шкале:

+1-позитивное, -1-негативное.

Далее все три экспертные оценки перемножаются и получается общая интегральная оценка, показывающая степень важности конкретного фактора для организации. По этой оценке руководство компании может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьёзного внимания.

Таблица 5 — Матрица профиля внешней среды для МУП № 35

Факторы среды Важность для отрасли Влияние на организацию Направленность влияния Степень важности Экономические 3 2 -1 -6 Политические 2 2 -1 -4 Рыночные 2 2 +1 +4 Технологические 3 2 +1 +6 Конкурентные 2 2 +1 +4 Международные 1 1 +1 + 1 Социальные 1 1 +1 + 1

Согласно составленному профилю внешней среды для МУП № 35 наибольшую угрозу представляют экономические и политические и факторы. В тоже время большие возможности предприятию дают технологические, рыночные и конкурентные факторы внешней среды.

Рыночные факторы это появление конкурентов в данной отрасли производства, проведение сертфицирования продукции, появление новых методов работы с покупателями, с учетом всех их требований. Всё это подстёгивает предприятие к более эффективной работе и заставляет следить за постоянно изменяющимися факторами внешней среды, и адекватное на них реагирование позволит фирме наладить свою производственную деятельность в наиболее перспективном направлении и повысить конкурентоспособность своего товара.

Таблица 6 — Микросреда потенциала фирмы Компоненты менеджмента Оценка

1 2 3 4 5 1. Менеджмент предприятия Наличие стратегического планирования + Мировоззрение руководства + Система мотивации персонала + • Организационная структура + 2. Производство • Качество оборудования + • Гибкость производственных линий + 3. НИОКР • Наличие «секретов фирмы» + • Проведение исследований + 4. Маркетинг Функционирование системы маркетинговой информации + • Сбытовая сеть + • Стимулирование рекламы + Работа с товаром + • Политика ценообразования + 5. Кадры • Возраст + • Квалификация + Образование + 6. Финансы Финансовая устойчивость + Ликвидность, платёжеспособность + • Оборачиваемость + • Рентабельность +

Процесс выбора долгосрочной финансовой политики для МУП № 35, как один из этапов стратегического планирования, состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются долгосрочной финансовой политики, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором — долгосрочной финансовой политики дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем — анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей долгосрочной финансовой политики фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей долгосрочной финансовой политики конкретным содержанием.

При анализе микроокружения МУП № 35 также следует изучить конкурентов. В Брянской области конкурентов у предприятия нет, так как ни одна из местных организаций не занимается производством данных видов продукции.

2.

3. SWOT-анализ МУП № 35

Оценку внутренней среды фирмы — ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT — анализом. SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Проведем SWOT-анализ МУП № 35, составив список слабых, сильных сторон предприятия, угроз и возможностей для него.

Сильные стороны:

хорошая репутация;

большой рынок сбыта;

наличие постоянных поставщиков;

квалифицированный персонал;

наличие собственной рецептурной базы.

Слабые стороны:

предприятие не имеет четкого стратегического направления развития;

кредитная политика предприятия;

большая степень износа основных фондов;

узкий ассортимент продукции собственного изготовления;

пренебрежение принципами маркетинга.

Благоприятные возможности:

растущая потребность населения в медикаментах;

предприятие обладает возможностью обслуживать дополнительные группы клиентов и выйти на новые сегменты рынка;

имеет возможность расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;

снижение себестоимости за счёт использования скрытых резервов;

стабильность экономической ситуации в стране и регионе.

Угрозы:

выход на рынок конкурентов с более низкими издержками;

низкая отпускная цена препаратов у конкурентов.

После того как список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих составляются таблицы SWOT

Таблица 7 — Сильные стороны Благоприятные возможности Сильные стороны Благоприятные возможности Мероприятия Наличие собственной рецептурной базы Растущая потребность населения в препаратах Диверсификация деятельности Наличие постоянных поставщиков Расширения ассортимента продукции готовых форм Хорошая репутация Стабильность экономической ситуации в стране и регионе Увеличение объёмов производства и сбыта продукции Большой рынок сбыта Возможность снижения себестоимости Снижение себестоимости Таблица 8 — Сильные стороны Угрозы

Сильные стороны Угрозы Мероприятия Наличие постоянных поставщиков Заключение договоров с поставщиками Хорошая репутация Хорошая репутация Большое количество конкурентов Диверсификация деятельности Качественное изготовление препаратов Таблица 9 — Слабые стороны Благоприятные возможности

Слабые стороны Благоприятные возможности Мероприятия Кредитная политика предприятия Снижение себестоимости Привлечение финансовых средств Таблица 10 — Слабые стороны Угрозы

Слабые стороны Угрозы Мероприятия Кредитная политика предприятия Проведение мероприятий по привлечению финансовых средств Пренебрежение принципами маркетинга Большое количество конкурентов Разработка маркетинговой долгосрочной финансовой политики Вырабатывая долгосрочной финансовой политики, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом для МУП № 35 необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

Глава 3. Совершенствование процесса разработки и реализации долгосрочной финансовой политики на предприятии

3.

1. Основные направления совершенствования разработки долгосрочной финансовой политики В ходе анализа рынка необходимо с помощью доступных средств изучить рынки физических и юридических лиц, которые функционируют на данной территории. Иными словами, надо попытаться получить как можно больше информации о современной ситуации в области розничных и мелкооптовых продаж медикаментов в вашем городе. На основе имеющихся сведений целесообразно позиционировать аптечное учреждение, то есть определить, кого вы видите в качестве основных клиентов. Представляя себе потребительскую аудиторию, следует избрать определенную ценовую политику, методы рекламы аптечного учреждения, набор дополнительных услуг, которые в состоянии предложить аптека. Заключительным этапом является планирование и контроль конкретных мероприятий для реализации избранной ценовой, коммуникационной и сервисной политики, выполнения других маркетинговых задач.

Сегодня аптечное учреждение — это не только элемент структуры, оказывающей лекарственную помощь населению, но еще и коммерческая организация. Поэтому имеет смысл обратиться к помощи специальной науки об управлении организациями — менеджменте и рассмотреть ресурсно-стратегический цикл организации. На предложенной схеме вся основная деятельность организации представлена в виде нескольких составляющих. Одной из стратегических задач является возможность привлечь и удержать покупателя с целью получения прибыли и продолжения своей деятельности. Для этого аптечное учреждение должно иметь некие неоспоримые преимущества, чтобы случайно зашедший в аптеку покупатель стал ее постоянным и лояльным клиентом.

Такие преимущества называются конкурентными. Конкурентоспособность — это умение аптечного учреждения занять на рынке лучшие позиции по отношению к конкурентам. Понятно, что для этого необходимы определенные характеристики (организационные способности), которые позволят этого достичь. Традиционно их называют ресурсами, которые подразделяют на осязаемые, неосязаемые и человеческие. Кратко рассмотрим каждый из перечисленных видов ресурсов.

Осязаемые ресурсы — это финансы (попросту деньги, как наличные, так и на счетах в банке) и все материальные ценности организации: здание, склад, компьютеры, торговое оборудование и многое другое, но главное — это товар (ЛС, ИМН и сопутствующие товары), ради которого и приходят покупатели в аптечные учреждения.

К неосязаемым ресурсам в первую очередь относят репутацию (что для аптеки очень важно), технологии, торговые марки и патенты. Сейчас, когда вопрос некачественных лекарственных средств стоит довольно остро, такая гарантия, как репутация, может оказаться решающей при выборе места покупки. Именно для этого розничные аптечные сети вкладывают десятки миллионов долларов в раскрутку своего названия, надеясь, что в будущем именно это позволит им выстоять в конкурентной борьбе.

И последняя группа — человеческие ресурсы. Именно персонал, в конечном итоге одерживает или нет победу в маркетинговой борьбе. В розничном аптечном бизнесе в России квалифицированный провизор первого стола еще долго будет основой успеха или неудачи многих аптечных учреждений. Как повысить конкурентоспособность за счет данного ресурса, постараемся разобраться ниже.

Известно, что аптеки не производят лекарства (за исключением имеющих производственный отдел). Поэтому все товары, представленные на витринах, — это продукция, поступившая от дистрибьютора (оптовика) или на определенных условиях напрямую от производителя. Какова же роль производителя или дистрибьютора, могут ли они помочь выжить аптекам в ситуации нарастающей конкурентной борьбы? Мнение, что производитель и оптовик не заинтересованы в сохранении большого числа розничных точек, неверно. Они стремятся к расширению розничной сети, т.к. только это позволит предотвратить диктат розницы, а главное — обеспечит максимальные удобства конечным потребителям (покупателям).

Изучение спроса осуществляется с целью его дальнейшего прогнозирования и воздействия на него. Такое воздействие осуществляется в рамках разработки программы организации по формированию спроса и стимулированию сбыта (ФОССТИС).

Программа формирования спроса и стимулирования сбыта (ФОССТИС) направлена на выполнение двух функций:

Информировать потенциальных покупателей об организации, предлагаемых товарах и услугах. То есть речь идет о формировании образа. Образ (имидж) организации, товара, торговой марки и есть то необходимое, что должно вызывать устойчивые ассоциации у существующих и потенциальных потребителей. Поэтому для организации жизненно важно, чтобы этот образ был благоприятным.

Немаловажную роль в эффективной деятельности на фармацевтическом рынке и увеличении объема продаж играет общеизвестность организации (фирмы) и отношение к ней общественности, являющейся потенциальным потребителем. Взаимоотношения с общественностью («Паблик Рилейшнз») призваны решить проблему формирования образа и представления предприятия, как организации с высокой гражданской ответственностью. Обеспечить получение экономического эффекта (расширение рынка сбыта, увеличение продаж, максимизация прибыли и др.).

Реализация данных функций в рамках программы ФОССТИС проводится в двух направлениях:

Сформировать спрос на товар (ФОС);

Стимулировать сбыт (продажу) товара (СТИС).

Мероприятия формирования спроса (ФОС) Направление формирования спроса ставит перед собой следующие задачи.

1.

Введение

на рынок товаров рыночной новизны.

2. Обеспечение начальных продаж.

3. Завоевание некоторой доли рынка.

В отношении фармацевтических товаров (в первую очередь, мы будем вести речь о лекарственных препаратах) новыми могут считаться:

Лекарственные препараты впервые появившиеся на рынке и не имеющие аналогов. Предприятие-разработчик тратит значительные средства, как финансовые и материальные, так и временные на создание и испытание таких товаров. Однако при выходе на рынок разработчик, в то же время, является монополистом товара и лидером в его производстве.

Лекарственные препараты уже известные, но выпущенные в новой лекарственной форме (такой модной лекарственной формой стали водорастворимые таблетки ацетилсалициловой кислоты и парацетамола).

Известные товары с улучшенными потребительскими свойствами (продолжительность действия — например, лекарственные препараты пролонгированного действия, спектр действия — бактерицидные лейкопластыри в сравнении с простыми лейкопластырями).

Кроме того, средствами достижения улучшения потребительских свойств может быть улучшение упаковки товара. Использование для упаковки современных материалов и технологий позволяет улучшить или изменить условия транспортировки лекарственных препаратов, увеличить срок годности или создать упаковку более удобную в применении.

Потребитель фармацевтических товаров весьма восприимчив и к фасовке лекарственного препарата (выбирая фасовку наиболее экономичную и соответствующую курсу лечения), и к дозировке лекарственных препаратов (подбирая терапевтические дозы для детей, взрослых, лиц пожилого и старческого возраста). Обеспечению начальных продаж могут способствовать мероприятия пробного маркетинга, которые включают: проведение сегментирования рынка по географическому, медицинскому, социально-демографическому и другим критериям; проведение клинического и социологического тестирования.

При завоевании некоторой доли рынка для лекарственного препарата необходимо в первую очередь помнить о каком потребителе при формировании спроса должна идти речь, о конечном (если это препарат безрецептурного отпуска) или промежуточном (если лекарственный препарат отпускается по рецептам или используется в стационаре). В соответствии с этим могут быть использованы следующие мероприятия по воздействию на промежуточного потребителя:

реклама:

прямая почтовая рассылка («директ мейл») в виде проспектов, буклетов, аннотаций;

личная;

в специализированных изданиях;

организация выставок;

проведение научных конференций и симпозиумов;

информационное обслуживание (обучение).

По отношению к конечным потребителям организацией может быть использована:

реклама в средствах массовой информации (но только для препаратов безрецептурного отпуска). Такая реклама может быть размещена в специализированных или популярных печатных изданиях, на радио, телевидении. Реклама должна осуществляться в соответствии с законами Российской Федерации «О рекламе», «О лекарственных средствах»;

пропаганда (паблисити), направленная в основном на тех потребителей, которые недоверчиво относятся к рекламе, и поэтому информационный материал, статья, очерк, выступление специалиста и т. п. кажутся им более достоверными.

Когда товар уже введен на рынок и завоевал некоторую его долю перед организацией стоят задачи по увеличению объема его продаж, завоеванию новых сегментов потребителей или поддержанию показателей на достигнутом уровне. Для достижения этих целей организации прибегают к мерам по стимулированию сбыта. Как показывает практика, большинство фармацевтических организаций предпочитает нести расходы по стимулированию сбыта, чем тратить денежные средства на рекламные мероприятия.

Фармацевтические организации постоянно ищут пути и способы повышения эффективности своей деятельности, прибегая к методам стимулирования сбыта и заменяя один метод стимулирования на другой, как только выясняется, что один из них — последний — обеспечивает достижения лучших результатов. Обязательно следует учесть, что меры по стимулированию сбыта должны носить кратковременный характер, поскольку потребители должны понять сиюминутную выгоду приобретения товара.

Мероприятия по стимулированию сбыта могут проводиться:

по отношению к конечным и промежуточным потребителям;

по отношению к институциональным потребителям;

по отношению к посредникам (филиалам).

Стимулирование сбыта по отношению к конечным и промежуточным потребителям является сложной задачей, поскольку требует соблюдения, как, впрочем, и при формировании спроса, морально-этических норм. Основные методы, используемые в этом направлении, остаются теми же (реклама, пропаганда, ценовая политика, престиж). Однако варианты этих методов носят уже иной характер. Многие фирмы прибегают к таким средствам как поздравление с праздничной датой, раздача сувенирной продукции и т. п. Некоторые розничные аптечные организации проводят праздничные лотереи среди своих покупателей (в качестве лотерейного билета — кассовый чек на покупку товара в аптеке). Имела успех и такая практика, как продажа витаминов по схеме — одна упаковка с хорошим сроком годности за полную стоимость + одна упаковка с истекающим сроком годности бесплатно.

В отношении институциональных потребителей указанные мероприятия дополняются такими как:

бесплатная доставка до потребителя;

отсрочка платежа;

предоставление различных видов скидок (бонусная, дилерская, простая и др.);

конкурсы потребителей;

гарантия возврата нереализованной продукции;

помощь в рекламных мероприятиях.

Методы, используемые для стимулирования сбыта посредниками (филиалами) организации, напоминают методы поощрения (мотивации) персонала и включают:

материальные вознаграждения;

моральные поощрения;

продвижения по службе.

Мероприятия по стимулированию сбыта должны постоянно обновляться и носить краткосрочный характер.

Одним из путей ведения бизнеса, очень популярным сейчас на европейском и американском рынках, является разработка индивидуальных программ трейд — маркетинга. Трейд — маркетинг — это деятельность всех участников торговли, направленная на организацию продвижения товара от производителя к конечным потребителям наиболее выгодным для всех участников товародвижения образом. Все инструменты трейд — маркетинга условно разделяют на две группы: материальные и нематериальные.

Материальные, т. е. дающие аптечному учреждению прямую финансовую выгоду за счет поставщика (неважно, производителя или дистрибьютора). Самый распространенный их вариант — различного рода скидки. Использование этого инструмента позволяет аптечным учреждениям без ущерба для себя снижать розничную цену, расширять ассортимент благодаря существующим специальным скидкам за закупку нового товара. Тем самым аптеки могут полнее удовлетворять запросы покупателей, а значит, и повышать свою конкурентоспособность. Чуть менее известный инструмент данной группы — бонус, денежная либо товарная скидка, которая предоставляется по достижении определенного, оговоренного сторонами результата. Чаще всего бонус выплачивается по итогам квартала (года) или за определенный объем закупок у поставщика либо за объем продаж определенного ассортимента поставщика конечным потребителям. И последний инструмент, относящийся к стимулированию сбыта, — торговые конкурсы. Его основное отличие от первых двух в том, что он предполагает поощрение не организации, а ее сотрудников.

3.

2. Экономическая эффективность мероприятий по оптимизации долгосрочной финансовой политики МУП № 35

Анализируя положение предприятия на рынке, следует руководствоваться тем, что все рынки непрерывно меняются. Поэтому сопоставлять свое положение на нем стоит со всем рынком и его емкостью. Руководству необходимо следить за колебанием конъюнктуры рынка, на поведение конкурентов, которые довольно легко и, может быть, даже неожиданно для предприятия в состоянии вытеснить его с рынка. Здесь надо сказать, что в МУП № 35 не налажена процедура маркетинговых исследований. За изменением на рынке следит сам руководитель и только он принимает решение о дальнейшей работе что, безусловно, сказывается на оперативности работы организации по разработке и предложению новых услуг, выходе на новые рынки.

Необходимость в нововведениях возникает тогда, когда их уже требует рынок. Но руководство предприятия должно само заблаговременно определять их необходимость и целесообразность. Именно в данной сфере ему следует:

определить новые виды услуг, с помощью которых предприятие будет иметь соответствующую долю рынка;

определить новые виды услуг, которые должны заменить уже существующие, но устаревшие услуги;

внедрить нововведения и осуществить модернизацию во всех остальных сферах деятельности предприятия.

Руководство должно определить, что более важно: увеличить свою долю рынка или повышать производительность вложенного капитала. А если речь идет о рентабельности вложенного капитала, то установить, где лучше инвестировать новые средства: в повышение рентабельности действующего производства или в производство новых услуг.

На текущий момент финансовое состояние предприятия вполне стабильно. Текущая деятельность предприятия позволяет получать прибыль и окупать затраты необходимые для эффективной деятельности предприятия.

В качестве первоочередных мероприятий целесообразно предложить организацию, разработку и проведение активной рекламной компании, которая своей целью будет иметь увеличение спроса на услуги МУП № 35. Это можно реализовать в виде следующих мероприятий.

Таблица 11- Затраты на проведение мероприятий по стимулированию

спроса Действия

Стоимость Требуется Затраты Участие в выставке 1 кв. м выставочной площади — 400

Разработка имиджа товара — 500

Дизайн -500 20 кв. м

500 Ролик на телевидении 1 мин -10.000

2 ролика по 5 сек Тематическая передача 1.500 Ролик на радио 1 мин — 1.000 6 роликов по 10 сек 1.000 Реклама в журнале Объяв ¼ стр-500 4 объявлен. по 1/8 стр. 1.000 Реклама в газете Объяв ½ стр. -600 8 объявлен по ½ стр. 4.800 Листовка 1 лист — 0,25 1000 листов 250 Web-сайт Создание страницы -200(регистрация) + 100 (дизайн) 1 Web страница 300 Итого: 17.850

Для более успешного выхода на рынок и рациональности РК следует создать группу по проведению РК. Время проведения РК: январь-май 2006 года. Участие в выставке дает возможность продемонстрировать свою фирму. На стенд из подразделения работы с клиентами выделяется несколько сотрудников. От общего уровня осведомленности, корректности и внешнего вида сотрудников на стенде, дизайна и технического уровня самого стенда зависит имидж фирмы.

Реклама на телевидении является самой эффективной. Ролик должен быть максимально информативен и пущен в «прайм — тайм. Также группа по связям с прессой должна договориться о подаче информации о продаваемом товаре (скрытая реклама, формирование паблисити). Реклама в газете (журнале) является одной из самых удобных, так как можно не только дать рекламное объявление общепринятого формата, но и дать в интервью статью о фирме.

Реклама в компьютерных сетях (Internet). Данная реклама является абсолютно новой и очень эффективной при ее невысоких стоимостях по сравнению с другими видами рекламы. Все провайдеры («поставщики» Internet) дают возможность организовать свою «страничку» (Web сайт) в WWW (World Wide Web) — глобальной гипертекстовой информационной системе. Гипертекст — текст с разметками, ссылающимися на другие места этого текста. Во время чтения такого текста можно увидеть выделенные слова, при нажатии курсором на которые вы можете получить дополнительную информацию.

Листовки должны содержать полезную информацию с расценками, контактными телефонами и перечнем предоставляемых услуг. Листовки необходимо положить на стенд (многие предприятия отправляют на выставки сотрудников, собирающих информацию со стендов).

Реклама на радио носит весьма кратковременный характер, так что сообщения можно давать лишь дни выставки и за несколько дней до ее начала. Также как и реклама на телевидении ролик должен быть информативен. Следует обратить внимание на рейтинги радиостанций среди деловых людей для повышения эффективности. Разработку рекламной кампании следует поручить отделу проведения.

Для применения электронных средств массовой информации лучше обратиться в рекламные агентства. Данные рекламные агентства смогут разместить рекламу на телевидении и радио, небольшие компании смогут снять передачу о товаре. Создание и дизайн сайта, как правило, поручается дизайнерской компьютерной фирме. Стенды также желательно разрабатывать в дизайнерских фирмах. В журналы и газеты лучше обращаться напрямую в отделы рекламы и публикаций.

В заключении следует сделать вывод о том, что эффективное стимулирование сбыта возможно лишь при совмещении проведения мероприятий как по отношению к внутренней среде фирмы (цели, задачи, структура, технология, люди) — с целью оптимизации этих составляющих, так и по отношению ко внешней среде — повышение эффективности маркетинговых коммуникаций. Все эти факторы, в конечном итоге, будут способствовать повышению спроса на продукцию МУП № 35

Заключение

Все большее значение для МУП № 35 сегодня имеет борьба за клиента. Эта борьба невозможна без комплексного изучения и анализа маркетинговой ситуации на рынке. Эффективный сбыт в наше время означает серьезное взаимодействие маркетинговой и сбытовой служб. Несмотря на то, что формально отделы маркетинга и сбыта фактически не связаны, сбытовые службы в полной мере используют все, что им может предоставить маркетинг, а маркетинговые — опираются на сбыт, как на одну из основных своих составляющих.

Создавая, совершенствуя отделы маркетинга и сбыта, руководство МУП № 35 должно решить для себя важнейшие вопросы: какие каналы сбыта использовать, какая маркетинговая стратегия нужна, как простимулировать сбыт? Помочь ответить на эти вопросы может только комплексный анализ существующей внешней и внутренней ситуации на предприятии, без отрыва от конкретных целей и задач предприятия. И только имея на руках эти цели, можно заниматься разработкой какой-либо долгосрочной финансовой политики.

Не забывая о ценности маркетинга для МУП № 35 ОАО, стоит уделять должное внимание и сбыту. Правильный выбор каналов сбыта, методов продвижения товара, ценообразования и стимулирования сбыта — вот основные задачи руководителя отдела сбыта. И ситуация здесь обстоит едва ли многим лучше, чем с маркетингом. Ведь на эти мероприятия тоже требуются немалые средства.

Можно сделать следующие выводы, что все компоненты внешней среды находятся в состоянии сильного взаимодействия. Изменения в одном из факторов обязательно приведет к тому, что произойдут изменения в других факторах. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только изменений в отдельном факторе, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других факторах внешней среды. При этом степень воздействия отдельных факторов внешней среды на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по различному в зависимости от размера предприятия, его отраслевой принадлежности, территориального расположения и т. д.

При изучении факторов внешней среды организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, оказывают наибольшее влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации и тех изменения, которых могут открыть дополнительные возможности для организации. И этим факторам необходимо уделять больше внимания, но не следует забывать и о других факторах внешней среды, так как только при изучении и анализе всех факторов внешней среды организация может заниматься успешной деятельностью.

Грейсон, Джексон. Американский менеджмент на пороге XXI века [Текст]: Учебник / Дж. Грейсон, Карла О’Делл. — М.: Экономика 2005.

Дерябин, А. А. Система ценообразования и финансов, пути совершенствования [Текст]: Учебник / М.: Прогресс, 2003.

Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Юристь, 2002. — 416 с.

Ищейко, А. В. Внешнеэкономическая деятельность предприятий [Текст]: Учебник / А. В. Ищейко. Новосибирск, 2004.

Котлер, Ф. Основы маркетинга. [Текст]: Учебник / М.: Прогресс, 2001.

Кэмпбелл, Р. Экономикс. [Текст]: Учебник / Р. Кэмпбелл Макконнелл, Стоили Л. Брю. — М.: Республика, 2006.

Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2007. — 375 с.

Майор, 3. Контроллинг как система мышления и управления. Текст]: Учебник / 3.Майор. М.: Финансы и статистика, 2006.

Моисеева, Н.K., Анискин Ю. П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. [Текст]: Учебник / Н.K. Моисеева, Ю. П. Анискин. — М.: Внешторгиздат, 2005.

Ноздрева, Р. Б. Как побеждать на рынке [Текст]: Учебник / Р. Б. Ноздрева. М.: ЮНИТИ, 2003.

Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ — ДАНА. 2002. -240 с.

Поршнев, А. Г. Управление организацией [Текст]: Учебник / А. Г. Поршнев, З. П. Румянцева, Н. А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 2006.

Пунин, Е. М. Маркетинг, менеджмент, ценообразование на предприятии [Текст]: Учебник / Е. М. Пунин. М.: Международные отношения, 2002.

Роджерс, Л., Маркетинг в малом бизнесе [Текст]: Учебник / Л. Роджерс М.: Аудит, ЮНИТИ, 2006.

Румянцева, З. П. Менеджмент организации. [Текст]: Учебник / З. П. Румянцева, Саломатина Н. А. М.: Инфра-М, 2006.

Сайман, Г. Менеджмент в организациях. [Текст]: Учебник / Г. Сайман. М.: Экономика, 1998.

Смит, А., Практический маркетинг [Текст]: Учебник / А. Смит, Френк Дж. Жуковский: МЦДО ЛИНК, 2003.

Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент.

Искусство разработки и реализации долгосрочной финансовой политики: Учебник для вузов/Перевод с англ. Под редакцией Зайцева Л. Г., Соколовой М. И. — Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — 576 с.

Уткин, Э. А. Стратегический менеджмент: способы выживания российских банков [Текст]: Учебник / Э. А. Уткин. М.: Фонд Экономического Просвещения, 2006.

Уткин, Э. А. Управление фирмой. [Текст]: Учебник / Э. А. Уткин. М.: Акалис, 2005.

Хроленко, А. Т. Самоменеджмент: для тех, кому от 16 до 20. [Текст]: Учебник / А. Т. Хроленко. М.: Экономика, 2006.

Ответственность корпоративного руководства

Ответственность руководителей компании

Ответственность руководителей подразделений внутри компании или корпорации

Ответственность менеджеров по производству, территориальных управляющих и менеджеров низшего звена управления

Ответственность руководителей компании

Ответственность руководителей подразделений внутри компании или корпорации

Ответственность менеджеров по производству, территориальных управляющих и менеджеров низшего звена управления

Директор аптеки

Фармацевтический и вспомогательный персонал

Административно-управленческий и хозяйственно;

обслуживающий персонал

Провизор-технолог

Фармацевт Фасовщица

Санитарка-мойщица

Заведующий-провизор

Бухгалтер

Водитель автомобиля

Подсобный рабочий