Управление предприятием. 
Предпринимательская деятельность

Рыночные отношения представляют достаточно широкие возможности для эффективного управления предприятием.

К числу основных функций управления предприятием относят: планирование, организацию, подбор и расстановку кадров, их стимулирование, координацию и контроль.

Любое предприятие независимо от своих масштабов и сферы деятельности должно заниматься планированием.

Планирование подразумевает определение целей предприятия на перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.

В рыночной экономике планирование деятельности хозяйствующих субъектов осуществляется ими самостоятельно как внутрифирменное планирование.

В зависимости от поставленной цели планирование бывает стратегическое, тактическое и оперативное. Все три вида планирования взаимосвязаны, при этом ведущая роль принадлежит стратегическому планированию, которое служит фундаментом и ориентиром для других видов планирования.

Целью стратегического планирования является адаптация предприятия к прогнозируемым изменениям внешней среды, достижение надежной позиции на рынке, обеспечивающей финансовую устойчивость предприятия в условиях конкуренции.

Целью тактического планирования является последовательная поэтапная реализация выработанной стратегии.

Целью оперативного планирования является обеспечение повседневной согласованной работы всех подразделений фирмы по достижению перспективных и текущих целей при наилучшем использовании ресурсов.

В зависимости от горизонта планирования различают перспективное, долгосрочное, среднесрочное и текущее (краткосрочное).

Перспективное планирование охватывает период от 10 до 15 лег, включая долгосрочное планирование.

Долгосрочное планирование, включающее среднесрочное и краткосрочное планирование, широко применяется в мировой практике. Долгосрочный план охватывает от 3 до 5 лет. Он носит описательный характер и охватывает общую стратегию (стратегические цели) предприятия на перспективу.

На основе принятого долгосрочного плана составляется среднесрочный план, который содержит вполне конкретные цели и количественные характеристики. Среднесрочные планы составляются на 2—3-летний период. Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц.

Приведенные виды планирования дают наилучший эффект, если их использовать параллельно.

Результаты процесса планирования материализуются в виде системы планов организации — совокупности планов развития и деятельности организации и ее подразделений, согласованных по целям, срокам и ресурсам.

Организация деятельности предприятия — процесс создания организационной структуры предприятия (отделов, служб, групп и пр.), закрепление за ней ресурсов, согласование полномочий, а также разработка способов целесообразных действий для достижения цели.

Построение организационной структуры базируется на функциях менеджмента и определяется принципом первичности функции и вторичности органа управления, имея характер пирамиды, т. е. содержит несколько уровней управления (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Уровни управления.

Пирамидальная структура функционирует как единое целое на скалярной основе (предполагается, что объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от президента, т. е. скалярно).

Чем выше уровень управления, занимаемый руководителем, тем меньше его работники заняты решением конкретных технических задач и тем больший удельный вес в структуре рабочего дня работников занимает решение вопросов, но оценке перспектив развития производства, выработке тактики и стратегии управления.

Иерархичность организационной структуры обеспечивает ей устойчивость, способствуя ликвидации возможных конфликтных ситуаций в аппарате управления.

Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами:

• • горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;
• • вертикальные связи — это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи бывают линейными и функциональными.

Структуры управления должны отражать цели и задачи организации, функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений внутренней и внешней среды. Попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны.

Организационные формы управления бывают линейными и функциональными.

В линейной форме разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.

Линейная форма управления во взаимоотношениях между начальником и подчиненными осуществляется в соответствии с иерархической структурой «сверху вниз».

Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Линейная оргструктура.

При функциональной форме общие для нескольких подразделений функции управления передают одному органу (подразделению) или исполнителю. Он выполняет их, получая заказы от нескольких руководителей. Таким образом, субординация в управлении осуществляется по функциям.

Область применения функциональной структуры — это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия (рис. 6.4).

Рис. 6.4. Функциональная оргструктура.

Современная оргструктура — это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого [руда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов (рис. 6.5).

Рис. 6.5. Линейно-функциональная оргструктура.

Совершенствование линейно-функциональной организационной структуры привело к появлению дивизиональной оргструктуры управления, когда отдельные подразделения (отделы), обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством.

Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения (рис. 6.6).

Область применения — это многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

Подбор и расстановка кадров. Одной из важных задач, стоящих перед предпринимателем, является создание дееспособного коллектива сотрудников, т. е. обеспечение организации надежными и компетентными кадрами.

Подбор кадров заключается в установлении пригодности работников и отборе наиболее подготовленных из них для выполнения обязанностей по определенной должности (работе).

Расстановка кадров предполагает обоснованное и экономически целесообразное распределение работников по структурным подразделениям и должностям в соответствии с требуемыми уровнем и профилем подготовки, опытом работы, деловыми и личными качествами.

Рис. 6.6. Дивизиональная оргструктура

Таким образом, подбор и расстановка кадров призваны решить две взаимосвязанные задачи:

• 1) назначение на должности наиболее квалифицированных работников;
• 2) нахождение для каждого из них соответствующей его профессиональным данным сферы трудовой деятельности.

Подбором и расстановкой кадров должны заниматься руководитель, кадровая служба совместно с руководителями подразделений, для которых подбираются работники.

Работа по подбору кадров состоит из следующих этапов:

• 1) оценка потребностей предпринимателей;
• 2) набор кадров;
• 3) методы отбора персонала и приема на работу;
• 4) заключение трудового договора (контракта).

Оценка предпринимательских потребностей. Если предприниматель неправильно рассчитает свои потребности, то может оказаться в ситуации, когда набранный персонал непригоден для работы, на которую нанят. Существует ряд признаков, по которым можно определить неправильный подбор кадров:

• • низкие показатели работы;
• • несоблюдение сроков;
• • подавленное настроение в коллективе;
• • конфликты между сотрудниками;
• • высокая текучесть кадров.

Чтобы подобрать подходящих специалистов, необходимо проделать следующую работу: найти вакансию, проанализировать содержание работы, составить должностную инструкцию, которая должна включать следующие параметры:

• • название должности и кому подчиняется данный работник;
• • обязанности и основные функции работника;
• • вознаграждение, в том числе зарплата, сверхурочные и отпуск;
• • дополнительные льготы, например комиссионные или скидки.

Разработав и написав должностную инструкцию, руководитель будет знать, что требуется от сотрудника. Эта должностная инструкция может использоваться и для последующих работников на этой должности, но ее следует пересматривать, поскольку и задачи фирмы, и общая экономическая ситуация могут измениться.

Набор кадров. Обычно при образовании новой предпринимательской организации или при расширении действующей перед администрацией возникает необходимость поиска новых сотрудников.

Организацией могут быть использованы различные методы для привлечения новых сотрудников необходимой квалификации. Как правило, поиск сотрудников осуществляется по следующим каналам:

• • путем помещения объявлений в средствах массовой информации (радио, телевидение, газеты, журналы);
• • личные контакты руководителя и других сотрудников;
• • с помощью агентств, занимающихся подбором кадров;
• • путем подготовки собственных кадров;
• • путем привлечения выпускников высших и средних учебных заведений и др.

Само объявление должно содержать конкретную информацию о предпринимательской организации и о требованиях к кандидату.

Методы отбора персонала и приема на работу. Подбор сотрудников для работы в предпринимательской организации осуществляется, как правило, путем их отбора из некоторого числа претендентов. Основные методы отбора кандидатов представлены в табл. 6.1.

Таблица 6.1

Основные методы отбора персонала

Заключение

трудового договора (контракта). При найме работников в соответствии с Трудовым кодексом РФ организация обязана заключить с ними трудовой договор (контракт), который представляет собой соглашение между названными работодателями и работниками.

Сторонами трудового договора являются гражданин, поступающий на работу, и предприниматель — как работодатель, принимающий решение о приеме на работу гражданина.

В соответствии с законодательством о труде содержанием трудового договора являются взаимные права, обязанности и ответственность сторон, заключивших трудовой договор, в который включаются основные и дополнительные условия.

К основным условиям относятся соглашения: о работе по одной или нескольким специальностям соответствующей квалификации; месте работы (организация, отдельное структурное подразделение, их местонахождение); об условиях и оплате труда; сроке действия и виде трудового договора (контракта) и др.

К дополнительным условиям трудового договора могут относиться любые другие вопросы организации труда, социально-бытового обеспечения работника, достижение определенных результатов труда, соблюдение предпринимательской (коммерческой) тайны, неразглашение конфиденциальной информации и др.

В трудовом договоре могут быть предусмотрены дополнительные льготы по оплате, установлению режима труда, предоставлению дополнительных отпусков.

Предпринимателю необходимо знать, что в трудовой договор (контракт) не должны включаться условия, противоречащие законодательству о труде, в частности ст. 5 Трудового кодекса РФ. Не должны включаться в трудовой договор условия, не предусмотренные законодательством, например, иные основания увольнения работника по сравнению с установленными Трудовым кодексом, иной порядок рассмотрения трудовых споров. В соответствии со ст. 17 Трудового кодекса РФ трудовые договоры (контракты) могут заключаться: на время выполнения работы, на определенный срок (не более 5 лет), на неопределенный срок.

В соответствии с и. 1 ст. 29 Трудового кодекса РФ основанием прекращения трудового договора является соглашение сторон: работодателя и работника. А если расторжение трудового договора (контракта) осуществляется по инициативе работника или работодателя, то основанием расторжения договора является решение только одной из сторон.

Срочный трудовой договор (контракт) прекращается в связи с истечением его срока. До этого срока работник не может уволиться по собственному желанию. Если по истечении срока действия срочного договора работник продолжает работу, а работодатель не возражает, договор не прекращается.

Основанием для прекращения трудового договора является отказ работника от продолжения работы в связи с изменившимися существенными условиями труда, изменением организации производства, изменением условий и размеров оплаты, льгот, режима и т. д.

Координация и контроль. Координация деятельности предприятия — это процесс упорядочения и согласования действий его разных подразделений.

Координация — это конкретизация процесса организации предпринимательской деятельности.

Контроль за деятельностью предприятия — это систематическое наблюдение за состоянием хозяйственной деятельности предприятия с целью проверки соответствия фактических результатов запланированным, в случае необходимости корректировка такой деятельности.

Важнейшей сферой контроля выступает производственная деятельность. Здесь контроль предусматривает наблюдение за деятельностью работников (в частности, за заполнением вакантных рабочих мест), загруженностью оборудования, помещений и пр., наличием запасов, качеством продукции, сроками выполнения работ.