Опыт Чебоксарского научно-производственного приборостроительного предприятия «ЭЛАРА»

ОАО «Чебоксарское научно-производственное приборостроительное предприятие „ЭЛАРА“» входит в состав научно-производственного центра «Технокомплекс», объединяющего разработчиков и изготовителей изделий. Основную часть продукции предприятия составляет электроника для авиации — пилотажно-навигационные комплексы, бортовая вычислительная техника, системы отображения информации и дистанционного управления, авиационные приборы контроля для фирм Сухого, Микояна, Илюшина, МиГ, Туполева, Антонова, Бериева, Камова. В рамках конверсии ОАО «ЭЛАРА» производит изделия автомобильной электроники. Основными потребителями являются крупнейшие автозаводы России — ГАЗ, ВАЗ, УАЗ, ПАЗ.

Численность работающих — 4000 человек. Отрасль — приборостроение. Основная продукция — авионика и спецтехника, гражданская продукция: автомобильная электроника, средства связи, тепловое оборудование, банкоматы, промышленная электроника, средства отображения информации, печатные платы. Тип производства продукции — «производство под заказ», «производство на склад», «серийное, мелкосерийное и единичное производство». Программное обеспечение — Ваап IV. Количество пользователей в системе — около 1000.

Реализованные блоки. В промышленной эксплуатации находятся следующие бизнес-процессы:

• • ведется нормативная база;
• • сформирована основа планирования — нормативная база по изделиям;
• • общее количество закупаемых изделий — 66 000;
• • общее количество изготавливаемых изделий — 50 500;
• • спецификации изделий — 45 207;
• • технологические маршруты изготовления изделий — 33 678.

Управление производством. Обрабатываются производственные заказы по номенклатуре всех изделий цехов основного производства. Проводятся:

• • формирование и управление производственными заказами;
• • документирование заказов;
• • отпуск комплектующих и материалов под заказы;
• • сбор фактических материальных затрат;
• • отчет, но операциям технологического маршрута изготовления изделий;
• • формирование сводных отчетов, но запуску-выпуску изделий.

Планирование. Планирование изготовления изделий на основе основного производственного плана-графика (формирование производственных заказов, заказов на закупку материалов и комплектующих):

• • количество изделий товарной продукции, планируемых в системе, — 525 (100% от всех изделий бюджета производства);
• • общее количество производственных заказов в М7? Р-планировщике достигает 120 000;
• • количество производственных заказов в месяц, доводимых до цехов и фирм, — до 5000;
• • глубина планирования по изделиям достигает 16 уровней.

Управление запасами. Ведется управление запасами материалов и комплектующих для обеспечения производства через заказы на закупку. Среднее количество обрабатываемых заказов — до 4000 в месяц.

Управление продажами. Организовано управление продажами через формирование контрактов и заказов на продажу, отгрузку товарной продукции со складов предприятия, формирование статистических данных по продажам в разрезе номенклатуры и направлений деятельности маркетинговых служб предприятия.

Управление финансами. Получение и анализ финансовых результатов деятельности предприятия через интеграцию с модулями: сбыт, снабжение, производство.

Результаты:

• • завершены все этапы внедрения, и система переведена в промышленную эксплуатацию;
• • сформирована нормативная база — основа планирования. Количество закупаемых изделий в базе — 66 000, изготавливаемых — 55 000. Сформированы спецификации изделий — 45 207, технологические маршруты — 33 678;
• • налажен учет движения товарно-материальных ценностей — трехуровневая структура складов (центральные материальные склады, цеховые кладовые, производственные участки цехов). Достоверность учета достигает 95%;
• • осуществляется оперативное планирование изготовления изделий на основе основного производственного план-графика (MPS), формирование производственных заказов, заказов на закупку материалов и комплектующих:
  • — количество изделий товарной продукции, планируемых в системе, — 206 (100% от всех изделий бюджета производства);
  • — общее количество производственных заказов в MRP-планировщике — от 60 000 до 120 000. Горизонт планирования — скользящий год;
  • — количество производственных заказов в месяц, доводимых до цехов и фирм, — 5000—9000, общее количество производственных заказов цехового уровня — 35 000—40 000;
  • — глубина планирования по изделиям достигает 16 уровней;
• • для контроля над постановкой на производство и сроков изготовления новых изделий применяется проектное планирование;
• • осуществляется управление запасами материалов и комплектующих для обеспечения производства через заказы на закупку — среднее количество обрабатываемых заказов в месяц — до 4000, общее количество MRPзаказов на закупку — 25 000—30 000;
• • осуществляется оперативное планирование потребностей распределения (DRP), склады комплектуют сборочные цехи на основе рекомендаций системы;
• • организованы управление продажами через формирование контрактов и заказов на продажу, отгрузка товарной продукции со складов предприятия, формирование статистических данных по продажам в разрезе номенклатуры и направлений деятельности маркетинговых служб предприятия;
• • сданы в промышленную эксплуатацию финансовые подмодули.

Внедрение системы позволило получить следующие экономические результаты:

• • достигнуто совпадение плановых закупок с потребностями производства, что позволило перейти к формированию бюджета закупок начиная с третьего квартала 2003 г. средствами информационной системы управления предприятием;
• • за счет повышения достоверности учета и планирования при увеличении объемов производства произошло снижение запасов товарно-материальных ценностей под основное производство на складах. Сальдо снизилось за 2002 г. со 140 млн руб. до 100 млн руб., а в мае 2003 г. — до 80 млн руб.;
• • по данным финансового отдела, использование информационной системы для расчета объема закупок позволило почти в два раза сократить объемы финансирования при существенном росте объемов товарной продукции (объем закупок на 1 руб. товарной продукции составил: за пять месяцев 2002 г. — 0,46 коп., за пять месяцев 2003 г. — 0,25 кои.).

Дальнейшее развитие проекта:

• • управленческий учет — развитие на предприятии методов управленческого учета (бюджетирование, контроллинг);
• • CRM — приобретение и внедрение модуля BAAN-CRM «Маркетинг и продажи»;
• • штрих-кодирование — внедрение системы автоматической идентификации (штрих-кодирование) в производстве печатных плат;
• • вспомогательное производство — распространение технологий BAANERP на систему подготовки производства (инструментальное производство);
• • управление территориально распределенными объектами — включение в единую систему управления региональных подразделений акционерного общества^[1].

• [1] Рыж ко Л. Л. у Рыбников А. И. Указ. соч.