Гуманистический подход. 
Психология лидерства

Его можно было бы охарактеризовать как подход к лидерству, центрированному на последователе. Собственно говоря, некоторые концепции, уже рассмотренные выше (представления о социализированном харизматическом или трансформационном лидере), также отражают гуманистические устремления лидерологов. Рассмотрим другие самобытные идеи, которые нельзя отнести ни к харизматическому, ни к трансформационному направлению.

• 1. А. Залсзник, недовольный состоянием дел в современном бизнесе, призывает отказываться от царящего в нем технологического менеджмента и вернуться к творческому лидерству. Он выделяет четыре различия между лидером и менеджером:
• 1) лидер ориентирован на активные цели, а менеджер — на реактивные;
• 2) лидер ориентирует последователей на выдвижение новых идей, а менеджер помогает им успешно выполнять текущую работу;
• 3) лидер предпочитает действовать в одиночку (несмотря на то, что он обладает развитой эмпатией в общении с людьми), а менеджер работает с другими (хотя его общение поверхностно, норматировано формальной ролью);
• 4) лидер выделяет себя из среды, а менеджер считает себя ее частью.

Лидерство основано на влиянии личности. А. Залезник вводит понятие амици гии (от лат. атШйа — дружба, симпатия) — вид соглашения между лидером и последователем, которое включает как дружеские отношения, так и взаимные деловые обязательства.

Сущность лидерства А. Залезник видит не в технологии управления (как совокупности приемов воздействия на других людей), сдержанном, неэмоциональном поведении (что характерно, но его мнению, для менеджеров), а в творчестве, продуцировании новых идей и в эмоциональности — черты такого лидерства он замечает в японском менеджменте (Зазйкт М., 1990).

Такое обращение к опыту других культур также является характерным для современной американской лидерологии.

Заметим еще одну важную особенность: если раньше, в советское время, можно было говорить, что разделение лидерства и руководства (сейчас — менеджмента) — это достижение отечественной психологии, то теперь и на Западе появилось такое разделение. Причем А. Залезник делает акцент не на формальном их разделении (назначенное и стихийное лидерство), а на содержательном. Это сближает позиции отечественной и зарубежной науки во взглядах на лидерство.

2. Лидер рассматривается как трсйблсйзср гтЫагег) — создатель новых путей и способов, первооткрыватель, новатор. Такую программу личностного лидерства предлагает Дж. Клэгг для того, чтобы решить проблему массового увольнения менеджеров среднего уровня управления. С помощью наград, признания и переобучения можно сделать менеджеров трейблейзерами, считает он, что принесет несомненную пользу организациям.

Выделяются десять метафор, которые характеризуют различные аспекты деятельности лидера как новатора, первооткрывателя, т. е. трейблейзера (вместе с последней — обобщающей — метафорой их становится одиннадцать):

• ? предшественник (predecessor), тот, кто был первым, но фактору времени, — раньше всех высказал идею, что-то совершил;
• ? пионер {pioneer) — первый, но фактору пространства — прибыл в определенное место раньше других;
• ? трейблейзер (traiblaiser) — тот, кто первым находит маршрут, путь к цели;
• ? эксперт (expert) — имеющий наиболее высокую квалификацию;
• ? авторитет (authority) — владеющий большими знаниями и информацией;
• ? мастер (master) имеющий больше способностей;
• ? начальник (superior) — имеющий наибольшие власть и влияние;
• ? старший (senior) — имеющий больше опыта;
• ? ученый (scholar) — наиболее обученный, имеющий наибольшую «ученость»;
• ? изобретатель (inventor) — придумавший наилучшую технологию;
• ? новатор (innovator) — создатель наилучшей парадигмы, плана, модели чего-то (KiaggeJ., 1996).

Эта концепция ценна прежде всего расширением понятия лидерства, осмыслением старых и введением новых метафор, связанных с ним, и мы еще вернемся к ней в разделе о новых понятиях, связанных с лидерством, в том числе и к вопросу о том, почему в русском языке появляются новые термины психологии лидерства.

Важным моментом является также акцентирование внимания на творческой стороне деятельности лидера: чтобы быть новатором, нужно постоянно находиться в творческом поиске. Вот такие лидеры будут востребованы современной организацией и жизнью вообще.

3. Еще в 1977 году А. Бандура высказал идею самоменеджмешга (основанном на самовлиянии, самоконтроле подчиненных). И спустя 12 лет Ч. Менз и Г. Симс сформулировали концепцию, которая носит название «суперлидерства» (superleadership). однако она не имеет ничего общего с «героическим» направлением, которое разрабатывалось в XIX веке, а скорее противоположна ему.

Супсрлидср должен способствовать появлению «самолидерства» (self-leadership) у подчиненных, исполняя роль не директора, а учителя и воспитателя: он поощряет их ставить собственные цели, не бояться совершать ошибки (кроме имеющих серьезные последствия); замечания при этом делаются в такой форме, чтобы не отбить у них охоту к самолидерству.

Если другие теории побуждали размышлять над тем, как лидеру управлять своими подчиненными, уделяя главное внимание контролирующей функции, то данная концепция делает упор на воспитательной функции лидера — он должен научить своих подчиненных управлять собой.

Сразу было высказано сомнение в слишком оптимистичном взгляде Ч. Менза и Г. Симса на работников — не всем из них свойственна та мотивация к самоуправлению, которую авторы концепции считают естественной (Zaccaro S. J., 1990а; 1990b).

4. Еще большую заботу о последователях можно проследить в разработанной Робертом Гринлифом концепции сервант-лидерства (setTant-leadership) — обслуживающего. Она была опубликована в 1970 году, а в 1980;1990;х годах получила широкое распространение.

По признанию Р. Гринлифа, на него произвел впечатление рассказ Г. Гессе «Путешествие на Восток», в котором шла речь о группе путешественников. Когда слуга, который сопровождал их и заботился о них, исчез, они поняли, что не могут прожить без него, и группа распалась.

И Р. Гринлиф создал концепцию: лидер должен быть именно таким человеком: он должен служить людям, заботиться об удовлетворении их потребностей.

Он выделил следующие характеристики сервант-лидера (или «обслуживающего» лидера):

• ? прежде всего — желание служить другим;
• ? стремление лидировать;
• ? личностный рост (в процессе которого лидер становится более мудрым, автономным, свободным, нравственным); отсутствие привилегий в обществе.

Идеи Р. Гринлифа получили широкое распространение в американском, казалось бы индивидуализированном, обществе, а также в других странах (Великобритании, к примеру): в бизнесе, в государственных учреждениях, университетах, религиозных и некоммерческих организациях; были созданы программы, обучающие сервант-лидерству, реализуемые в центре, названном его именем (Lloyd В., 1996; Spears L., 1996).

5. Существуют и другие гуманистические концепции, которые Е. В. Кудряшова (1996) относит к ценностным. Примером может служить концепция, разработанная Г. Фейерхольм.

Он использует понятие, введенное М. Лоу, — «стейкхолдеры» {stakeholders) — это команда последователей лидера (буквально: поддерживающие основу). Лидер определяет ценности организации, поощряет творчество, создает единую команду последователей, которые рассматривают цели организации как свои собственные (нередко являясь и держателями ее акций) и являются активными участниками лидерского процесса, — возникает как бы командное лидерство (Е. В. Кудряшова, 1996).

Это усиление роли последователей — от пассивной до почти лидерской позиции; изменение функций лидера — от контролирующей до воспитательной функции и изменение понимания лидерства — от доминантного, агрессивного, ассертивного, конкурентного, макиавеллисгского, манипулятивного, эгоистического до кооперативного, демократического и благородного, отказавшегося от привилегий (но нашей терминологии — переход от конкурентной к кооперативной модели лидерства), составляют прогрессивные тенденции в современной лидерологии.

6. Казалось бы, появление гуманистических тенденций в поведении лидера внушает оптимизм. Однако мы были бы далеки от реальности, если бы не назвали прямо противоположную тенденцию в жизни и науке — условно назовем ее «антигуманное» лидерство.

Жестокое поведение лидера (и менеджера) по отношению к последователям — явление не новое (некоторые правители рубили головы своим подданным, лидеры неформальных девиантных группировок прибегали к избиениям, а политические лидеры не стеснялись в применении безнравственных технологий — не только по отношению к конкурентам, но и к своим избирателям — тем, кем они собирались руководить в будущем). Однако психологи всего мира в основном сосредоточивали свое внимание на позитивном лидерстве. Реалии жизни заставили организационных психологов прежде всего исследовать новый вид лидерства — девиантный, жестокий.

Появилось название этого типа лидерства — деструктивное. Это понятие ввел С. Эйнарссн (Aasland М. S., Skogstad Л., Einarsen S., 2005) со своими коллегами из Норвегии. В противоположность конструктивному лидерскому стилю он выделил три разновидности деструктивного:

• 1) популярный, но нелояльный;
• 2) разрушительный {"derailed", буквально — «сошедший с рельсов»);
• 3) тиранический.

Эти названия пока не устоялись, и норвежские психологи предложили еще один термин, которым обозначается особый тин взаимоотношений менеджера и подчиненного, вызывающий ассоциации с боем быков в Испании, — «буллинг» {"bulling" — грубый тон высказываний, рукоприкладство и пр.), против чего, естественно, возражают некоторые психологи (в частности, испанские), у которых слова, связанные с корридой, буквально с ней и ассоциируются.

Нам представляется очень важным этот аспект деятельности лидера и менеджера — негативный. До недавнего времени он почти не исследовался, хотя реально существовал, — естественно, что в сложной рабочей обстановке проявляются не только позитивные качества лидера.

В самом деле, в организациях нередка ситуация, когда источником многих негативных эмоциональных переживаний (огорчение, гнев, фрустрация, досада и др.) для работников выступает их начальник (его эмоциональные и поведенческие реакции), при этом, но данным конкретных исследований, у индивидов с избегающим стилем во взаимоотношениях гнев возникал в ответ на несдержанность и предательство начальника, а тревожные лица испытывали фрустрацию при его чрезмерном критицизме (данные, полученные английской исследовательницей Апин Гейм (Game А. М., 2005)).

Проводятся исследования «жертв» менеджмента, названного «bulling» (уже упоминавшаяся норвежская группа психологов, а также В. Майер и другие ученые из Италии (Majer V., Giorgi G., Fabio A. D., Bazzucchi M., 2005)).

С такими «жертвами» связаны и работы по изучению «мёбипга» («mobbimg») — психологического террора (нередко включающего и сексуальное насилие), которому подвергается множество работников в организациях. Негативную роль менеджеров в этом процессе выявили, к примеру, итальянские психологи — Г. Трентини и его коллеги (Trentini G., Bustreo М., Trentini A., Bolla М. С., 2005). Менеджеры, которые применяют позитивный лидерский стиль («истинные лидеры»), не прибегают к мёбингу в отличие от «негативных лидеров». Мёбинг ведет к множеству пагубных последствий: к снижению производительности труда, частым заболеваниям персонала и в целом — к «нездоровью» организации.

По данным М. Сейнт-Гермайна (Saint-Germain М., 2005) из Канады, мёбинг чаще наблюдается в неэффективно управляемых организациях, с плохой коммуникацией, обилием конфликтов и взаимоотношениями, исключающими поддержку. В программу борьбы с мёбингом входят:

• ? изменение структуры власти в организации;
• ? обучение персонала приемам преодоления мёбинга;
• ? изменение поведения «агрессора»;
• ? помощь его жертвам.

Ник Шмиел (СЬппе1 Ы., 2005) из Великобритании (до недавнего времени президент Европейской ассоциации организационной психологии — ЕАУОР) обратил внимание на то, что при исследовании несчастных случаев в организациях с помощью самоотчетов обычно получают заниженные данные (т. е. ситуация в организациях еще хуже, чем мы получаем в исследованиях), и важным фактором, способствующим созданию безопасной среды на работе, является подчинение соответствующим правилам и возможность предвидеть вероятные повреждения.

Думается, что аналогичное «приукрашивание действительности» имеем мы и в случае с деструктивным лидерством и мёбингом — широта их распространения, очевидно, достаточна велика. Именно поэтому исследование этих явлений — весьма актуальная задача.

Итак, мы рассмотрели множество концепций и подходов к лидерству. Какие из них считать более заслуживающими внимания? Существуют два важных критерия проверка временем и популярность.

Можно выделить следующие параметры популярности той или иной теории (хотя мы понимаем, что можно выбрать другие критерии и параметры):

• а) количество последователей, в течение многих лет поддерживающих и развивающих ее и даже критикующих — как правило, яростной критике подвергаются все наиболее заметные идеи;
• б) количество исследований, выполненных с ее позиций;
• в) число организаций, принявших на вооружение идеи, методы, рекомендации данной теории, т. е. внедривших полученные результаты.

Если принять во внимание всю историю изучения лидерства, а не только последнюю четверть XX века (см. материал этой и предыдущей глав), с этих позиций наиболее существенный вклад в американскую лидерологию (выразившийся во влиянии на ученых по перечисленным выше критериям) внесли исследования, использующие следующие идеи:

• 1) бихевиоральную парадигму, а также психоаналитическую и когнитивистскую парадигмы;
• 2) все подходы — личностный, ситуативный, интеракционистский, гуманистический;
• 3) конкретные концепции — Ф. Фидлера, Р. Хауза, ученых Университета Огайо, теорию ЬМХ, теории трансформационного и харизматического лидерства.
• 11ельзя не признать, что это деление достаточно условно, особенно когда наметилось взаимодействие различных подходов и концепций.

Е. В. Кудряшова (1996) даже считает, что в ближайшем будущем ожидается создание единой теории лидерства. Мы далеки от этой мысли в силу слишком большой сложности проблемы. Важно то, что появляются новые идеи, которые стимулируют продолжение исследований, несмотря на множество «тупиковых» ситуаций, в которые порой попадала лидерология в прошлом.

В настоящее время лидерство изучают во многих европейскиих странах: во Франции (Ж. Фейли, Г. Джохэннорт), в Германии (Ф. Кемпе, М. Келбер), Дании (Дж. Дженсен), Норвегии (А. Тенманн, Й. Джорстад), Великобритании (Б. Хенрикус, Р. Кин, Э. Джеймс, П. Канстлер, Дж. Бартон, Т. Мелеймд, М. Бреснен, II. Розенталь, Д. Гуест, Д. Эбербеч, Дж. Ландау, М. Ляфрэнс), Нидерландах (П. Лебленк, Р. де Йонг, Ж. Гирсинг, Дж. Фурда), Польше (К .Ройан), а также в Канаде (М. Джевидэн, Б. Беммелс, С. Кей).

По-прежнему их больше всего в США (Р. Стогдилл, Г. Липпитт, Ф. Фидлер, Е. Богарду с, Р. Хауз, А. Игли, К. Бэртол и многие другие) — в 1974 год}' Р. Стогдилл для своего фундаментального «Руководства по лидерству» отобрал 5000 наиболее значимых работ (Stogdill R. М., 1974). Позже называлась цифра 7000 (Алифанов С. А., 1991), но и она нс окончательна.

Сформировались целые области лидерологии, которые изучают разные аспекты этой проблемы: лидерство в организациях, политическое, а также гендерное, кросс-культурное лидерство.

В США 32 исследовательских центра занимаются лидерством (см. Кудряшова Е. В., 1996).

Эти цифры говорят о приоритете американской лидерологии, о значимости се в этой стране. Но это обстоятельство имеет и свои минусы — принимаются феномены, теории, рожденные в одной стране, что может искажать «мировую картину» лидерства.

И хотя исследования лидерства проводятся в Мексике (М. Лиэл), Японии (В. Танака, Й. Нагата, Ф. Секи, Й. Нейсуми), Китае (Б.-С.Ченг), Австралии (Г. О’Брайен, Ф. Хэрри, Е. Кокс), Южной Африке (К. Орпеи), на Филиппинах, Цейлоне, в Гондурасе и т. д. (см., к примеру, Сох Е., 1996; Farli J. L., Dobbins G. Н., Cheng В.-S., 1991; Orpen С., 1977; O’Brien G.E., Harry F., 1977; Tanaka Y., England G. W., 1972), все же большая их часть проведена в одной культуре — европейско-американской, так же как и другие социально-психологические исследования.

Н. М. Лебедева (1999) справедливо сетует, что 90% всех социально-психологических работ приходятся на эту культуру, т. е. на «представителей» 7% всего населения Земли.

Поэтому возникла необходимость активного изучения лидерства в других культурах (об этом пойдет речь в следующих главах).