Стратегия диверсификации. 
Маркетинг в сервисе

Диверсификация означает, что предприятие решает перейти на предоставление новых для себя сервисных услуг и одновременно работать с новыми целевыми рынками. Выделяют следующие основные виды диверсификации:

• • связанная диверсификация. В рамках данного направления фирма пытается повысить рентабельность при помощи контроля важных для нее звеньев цепи производства и реализации услуг. Сервисное предприятие приобретает новые виды производств и продуктов, которые используются в технологической цепочке до (интеграция назад) или после (интеграция вперед) предприятия. Например, в сфере материально-технического обеспечения можно стать дилером заводов-изготовителей. При горизонтальной интеграции предприятие расширяет или дополняет существующие виды деятельности. Например, прибыльно работающая сервисная компания может купить подобные фирмы, включая находящиеся за пределами своей зоны обслуживания, с целью ослабления конкурентной борьбы и усиления своих позиций, расширения спектра услуг и привлечения клиентов за счет географического расширения^[1];
• • несвязанная диверсификация. К данному виду диверсификации прибегают в тех случаях, когда продолжение прежнего вида деятельности становится невыгодным в силу разных причин (базовый рынок находится в состоянии спада, позиции конкурентов сильны и т. п.) и предприятие вынуждено искать новые для себя виды деятельности.

Под горизонтальной диверсификацией понимают расширение спектра услуг и сфер обслуживания за счет новых, но родственных рынков. Так, поставщик, переходя к выпуску новой продукции, сопровождает новые поставки предложением необходимых услуг, часто в более широком ассортименте.

При вертикальной диверсификации сервиса интегрируются в первую очередь рыночные области, относящиеся к нижним звеньям в цепочке создания благ. Производство и сбыт основной продукции дополняются услугами, не отражающими профиль головного предприятия.

Наконец, предприятие может организовать сервисный бизнес, ориентированный на обслуживание техники других поставщиков. Например, многие изготовители компьютеров открывают филиалы или создают самостоятельные предприятия, которые оказывают широкий спектр услуг (системная интеграция, техническое обслуживание, обучение кадров, консультации и пр.) независимо от того, кто является поставщиком компьютеров и компьютерных сетей. Корпорация McKesson, крупный поставщик медикаментов, помогает более чем 12 тыс. независимых фармацевтов в организации систем складского и финансового учета, работе с компьютерными системами заказов. Ряд автомобильных фирм предлагает совместно с финансовыми компаниями программы по кредитованию приобретения автомобилей. Например, Volvo с Diners Club, Peugeot с Cart bleu применяют новые методы, позволяющие удовлетворять потребности, которые выходят далеко за рамки, непосредственно связанные с приобретением автомобилей.

Однако модель Ансоффа для разработки стратегий рекомендуется использовать лишь в условиях растущего рынка, так как ограниченность рассматриваемых характеристик (товар — рынок) и исходный принцип ориентации на рост делают ее малопригодной в других обстоятельствах. Тем не менее неоспоримые достоинства данной модели — простота использования и наглядность моделирования сложной реальности. Модель же базовых стратегий развития М. Портера содержит разработку конкурентной стратегии, когда деятельность предприятия нацелена не только на удовлетворение потребностей покупателей, но и на учет конкурентов на рынке.

На основании факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Портер предложил матрицу конкуренции (рис. 3.10).

Рис. 3.10. Матрица конкуренции по М. Портеру.

Согласно данной модели разработка стратегии развития заключается в уточнении природы удерживаемого конкурентного преимущества, которое становится базой для дальнейших стратегических и тактических шагов. Для выявления такого преимущества необходимо провести анализ конкурентной ситуации и ответить на следующие вопросы^[2]:

• • Каковы ключевые факторы успеха для рассматриваемого рынка или сегмента?
• • Каковы сильные и слабые стороны фирмы по отношению к этим ключевым факторам?
• • Каковы сильные и слабые стороны самого опасного конкурента по отношению к этим же факторам?

Перечень возможных исследуемых характеристик приведен в табл. 3.3.

Таблица 33

Исследуемые характеристики.

Исходя из полученной информации фирма может:

• • определить свое главное конкурентное преимущество;
• • принять решение о достижении такого преимущества в конкретной области;
• • попытаться нейтрализовать конкурентные преимущества своих соперников.

При этом, естественно, ни в коем случае нельзя строить стратегию предприятия на стратегически слабых позициях, так как в этом случае предприятие будет обречено на неудачу. Если гипотетическое небольшое станкостроительное предприятие, имеющее высококвалифицированный персонал, небольшой объем производства и достаточно высокие затраты, в силу, например, географического положения решит участвовать в конкурентной борьбе с помощью агрессивной ценовой политики, то проиграет, так как скорее всего у его конкурентов будет более благополучная структура расходов, и они без особых усилий смогут также пойти на определенное снижение цен. Более перспективной была бы стратегия, основанная на преимуществах предприятия, например на высокой квалификации персонала, в силу чего его потребители могли бы получать лучшее консультационное обслуживание, быстрее реагировать на специфические потребности клиентов.

Таким образом, в зависимости от конкурентного преимущества будут разрабатываться конкурентные стратегии, различающиеся по своему целевому рынку (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам товара.

Реализация данных стратегий в рамках предприятия, предоставляющего сервисное обслуживание, означает следующее.

• [1] Арасланов Т. Я. Цель и основные составляющие портфельного анализа сервисныхпредприятий // Маркетинг в России и за рубежом. 2003. № 1. С. 16.
• [2] Porter М. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors. N.Y.:Free Press, 1980. Ch. 2.