Инструменты управления качеством предоставляемых услуг

Теоретические выкладки и практический опыт предприятий показывают, что деятельность, но повышению качества не обязательно приводит к экономическому успеху. Поэтому подобная активность должна оцениваться с позиции хозяйственной выгоды. Еще в 1950;с гг. сформировалась концепция издержек, связанных с качеством. Однако при ес применении возникает ряд проблем. Наиболее важной из них является оценка прибыльности конкретных мероприятий в рассматриваемом направлении. Влияние мероприятий, связанных с качеством, на увеличение выручки и снижение издержек можно проследить с помощью так называемой цепочки успеха предприятия в области управления качеством (рис. 4.12)^[1].

Рис. 4.12. Цепочка успеха в рамках управления качеством и примеры сдерживающих факторов.

Увеличение выручки достигается благодаря лояльности клиента и его позитивной личной коммуникации с окружающими, способствующей расширению сбыта. Снижение издержек является результатом совершенствования производственного процесса и предупреждения ошибок. Однако на практике выявлен и ряд негативных примеров предприятий, которые не добились успеха, несмотря на интенсивную работу по повышению качества. Другими словами, усилия в области качества не всегда определяют экономический успех, не каждое мероприятие в области качества обязательно вызывает рост удовлетворенности клиента пропорционально приложенным усилиям, что, в свою очередь, повышало бы его лояльность и обеспечивало увеличение выручки компании. Однако существует ряд неоспоримых выгод, которые дает управление качеством в сфере предоставления сервисных услуг, а именно:

• • совершенствование предоставляемых сервисных услуг и общее позитивное влияние управления качеством в первую очередь на уровень издержек производства, в частности снижение числа и времени простоев сопровождаемого оборудования и предупреждение ошибок, например сокращение брака;
• • возможность управления (хотя и косвенного) удовлетворенностью клиента, дает возможность влияния на его лояльность и личную коммуникацию. Выгода от лояльности клиента, растущая с повышением его удовлетворенности, проявляется в увеличении выручки. Последняя определяется физическим объемом сбыта и повышенной ценой на продукцию, которую готов платить потребитель, удовлетворенный товарами и услугами. Стоит вспомнить тезис о том, что хороший сервис расширяет спрос на товар, а товар расширяет спрос на сервис. Удовлетворенность проявляется в повторных и более частых покупках, в решениях приобрести товары или услуги, которыми клиент раньше не пользовался, и т. п. Выгода от коммуникации образуется в результате расширения личной позитивной связи удовлетворенных клиентов, которая проявляется в форме рекомендаций своим друзьям и знакомым покупать соответствующие товары и услуги. Одновременно сужается негативная устная коммуникация недовольных клиентов, отговаривающих своих близких от приобретения тех или иных товаров и услуг. Считается, что негативная устная коммуникация имеет большее значение, так как отрицательные эмоции чаще выплескиваются наружу, чем положительные.

Не будет преувеличением сказать, что основной и самой важной формой контроля для фирмы, которая сосредотачивает все свои усилия на потребителе, является учет приверженности и удовлетворенности потребителя. На конкурентном рынке приверженность потребителя и степень его удовлетворенности служат показателями будущих объемов продаж. Если снижается удовлетворенность потребителя и меняется его приверженность товару, то, вполне вероятно, снизится и объем продаж данного товара. Поэтому, чтобы избежать возможной потери покупателей и снижения объема продаж, маркетологи постоянно проводят опросы, выявляющие степень удовлетворенности потребителя.

Пример анализа приверженности потребителя и степени его удовлетворенности можно продемонстрировать с помощью табл. 4.4.

Таблица 4.4

Матрица приверженности потребителя и степени его удовлетворенности, %

Проведенный анализ сегментирует потребителей в соответствии с их прошлой приверженностью. Снижение степени удовлетворенности среди самых приверженных потребителей — факт гораздо более серьезный, чем снижение удовлетворенности среди потребителей, никогда не имевших подобной приверженности. Наиболее жесткий показатель степени удовлетворенности потребителя определяет процент «довольных» потребителей при их опросе, т. е.таких, которые говорят^[2]:

• 1) что они удовлетворены полностью;
• 2) что они обязательно порекомендуют такой товар или услугу своим друзьям;
• 3) что они и в будущем определенно будут оставаться приверженными потребителями.

Большинство фирм были бы счастливы иметь такой показатель на уровне 25—30%.

Преимуществом такого жесткого стандарта потребительской удовлетворенности является то, что он оставляет широкое поле деятельности для усовершенствований в этой области, а также является чрезвычайно легким для понимания, особенно старшим руководящим составом. Такой стандарт, будучи настроенным на потребителя, весьма полезен при отслеживании изменений и, что более существенно, важен при анализе темпа пропорции этих изменений. Он позволяет установить точки отсчета, а также провести последующую диагностику для определения того, почему неудовлетворены остальные потребители, какой потребительский сегмент наиболее неудовлетворен, как решить проблему этого сегмента, чтобы его потребители перешли в сегмент удовлетворенных потребителей. Отслеживание запросов об оказании услуг является еще одним способом определения степени неудовлетворенности потребителя.

Если исходить из данных, приведенных в табл. 4.4, ситуация кажется довольно мрачной. Хотя анализ результатов прошлой приверженности придает больше уверенности. К счастью, наиболее приверженные покупатели в основном остаются удовлетворенными. Несколько тревожат 5% основного состава приверженных потребителей, которые в настоящий момент не удовлетворены. Потребители, которые покупают данный товар из-за доступной цены, имеют тенденцию быть наименее удовлетворенными, поскольку они еще не выработали в себе стабильного отношения на основе сотрудничества, и они всегда останутся неудовлетворенными, если существует возможность покупки товара по более низкой цене.

Мониторинг результатов обслуживания должен состоять из хорошо продуманных и всеобъемлющих оценок, базирующихся на соответствующих источниках информации, включая:

• • выводы анализа, но исполнению услуги, т. е. информацию о всесторонней эффективности и результативности процесса предоставления услуги в достижении требований к услуге и удовлетворенности потребителя;
• • выводы внутренних проверок (аудитов) применения и эффективности всех элементов системы качества в достижении установленных целей обеспечения качества услуги;
• • изменения, вызванные новыми технологиями, концепциями качества, стратегиями рынка, а также социальными или экологическими условиями.

Внутренние аудиты качества следует проводить регулярно для проверки применения и эффективности системы качества, а также соблюдения спецификации услуги, спецификации предоставления услуги и спецификации управления качеством.

Наиболее крупные фирмы регулярно проводят оценку качества обслуживания как в собственных организациях, так и у своих конкурентов. Для этого используется ряд методов, включающих, например, контрольные закупки для последующего сравнения, скрытые закупки, опросы потребителей, анализ жалоб и предложений, команды аудита сервиса и др. Так, компания General Electric рассылает по месту жительства своих потребителей 700 тыс. опросных карточек в год для того, чтобы определить уровень обслуживания клиентов служащими своей компании^[3].

Чтобы отследить удовлетворенность клиентов как самим товаром, так и сопутствующими обслуживанием, фирмы проводят периодические опросы клиентов. Примерный образец такой анкеты приведен в табл. 4.5.

Анкета контроля удовлетворенности клиента совокупным предложением «товара и услуги» (на примере автомобиля).

Однако несмотря на множество литературы по проблемам, связанным с управлением качеством, для реализации системы тотального управления качеством (Total Quality Management, TQM) нет надежного рецепта или единственного «правильного решения». Каждой организации приходится самостоятельно разрабатывать модель, которая удовлетворяла бы всем ее потребностям и отвечала стратегии компании.

Концептуальной основой для большинства процессов TQM является так называемый цикл Шьюхарта — Деминга. Этот методологический прием Деминг привез в Японию, где он говорил, что его идея принадлежит У. Шьюхарту. Японцы же восприняли его как цикл Деминга. Он получил в Японии огромное распространение и стал фундаментом принципа постоянного улучшения^[4]. Сам цикл обычно представляется графически в виде круга, разделенного на четыре квадранта (рис. 4.13).

Рис. 4.13. Цикл Шьюхарта — Деминга.

Сверху по часовой стрелке каждый квадрант символизирует одно из четырех последовательных действий:

• 1) планирование. Сбор данных и анализ задач, которые необходимо решить, или процессов, которые требуют усовершенствования. Разработка плана решения задач или улучшения процессов с учетом имеющихся условий. Формирование критериев оценки успешности достигнутых результатов;
• 2) реализация намеченного плана в лабораторных условиях или в небольшом масштабе (например, в подразделении фирмы). Сбор данных о реализации;
• 3) проверка, ши изучение того, что получилось. По принятым критериям оценивают данные, анализируются результаты и определяется, насколько достигнута цель;
• 4) внедрение. Изменение сложившейся практики, если на этапе реализации были достигнуты желаемые результаты. Стандартизация решения и применение его во всей организации в целом. Если результаты не соответствуют критериям успешности, план пересматривается и процесс повторяется. Если план внедрен успешно, новый цикл начинается с нового уровня, ставшего общепринятым, и г. д.

Для анализа качества в производстве были разработаны знаменитые «семь простых инструментов статистического контроля качества». В их число обычно входят гистограммы, диаграммы Парето, схемы Исикавы, контрольные листки, карты стратификации (расслаивания) данных, контрольные карты и блок-схемы процесса. Эти же инструменты можно с успехом применять для анализа качества в сфере сервисных услуг.

Гистограмма — столбчатый график, построенный по полученным за определенный период времени данным, которые разбиваются на несколько интервалов. Число данных, попавших в каждый из интервалов (частота), выражается высотой столбика. Гистограмма демонстрирует некоторые характеристики показателя, выходя за пределы среднего значения, измеряя так называемое среднее значение распределения группы данных. Следует отметить, что гистограмма — хороший инструмент для первичного анализа.

На рис. 4.14 изображены две гистограммы, показывающие время, которое требуется двум гипотетическим станциям технического обслуживания (ТО) для проведения замены фар на автомобиле. Из гистограмм видно, что изменения в обслуживании на станции ТО № 1 встречаются реже, чем на станции ТО № 2. Причины могут быть следующими:

• • оборудование станции ТО № 1 лучше;
• • сотрудники станции ТО № 1 имеют лучшую квалификацию;
• • процедуры, проводимые станцией ТО № 1, более эффективны;
• • количество обращений на станцию ТО № 1 меньше.

Рис. 4.14. Время, требующееся двум гипотетическим станциям технического обслуживания для проведения замены фар на автомобиле

В связи с изменчивостью обслуживания можно перейти к изучению возможных причин с помощью графика причинно-следственных связей или к сбору данных с помощью контрольных листков.

Контрольные листки предназначены для сбора данных о проблемах или недовольствах клиентов. Контрольный листок позволяет определить, как часто происходит определенное событие. Листки должны быть разработаны таким образом, чтобы было легко собрать данные и сделать их сводный анализ. В табл. 4.6 приведен пример контрольного листка жалоб на услуги по мойке машин. Таблица содержит предположительные данные за один день.

Таблица 4.6

Контрольный лист жалоб на услуги по мойке машин

Следующий логический шаг в этом примере — построение диаграммы Парето^[5].

Диаграмма Парето — это столбиковый вид диаграммы для выделения из множества незначительных факторов нескольких основных, влияющих на ситуацию (рис. 4.15). С помощью диаграммы Парето можно отследить все факторы, от самых серьезных до самых незначительных, выстраивая их в порядке относительной частотности. Кроме столбиковой диаграмм, строят кривую Лоренца (кривую кумулятивного процента). Совокупный график, объединяющий столбиковую диаграмму и кривую Лоренца, называют диаграммой Парето.

На диаграмме цифры означают следующие жалобы: 1 — плохо вычищены коврики; 2 — грязные подтеки на кузове; 3 — плохо вытерта панель приборов; 4 — плохо протерты стекла; 5 — не соблюдаются сроки выполнения работ; 6 — плохо сделана химчистка салона.

Как видно из рис. 4.15, претензия «плохо вычищены коврики» — это наиболее частая, а значит, и наиболее серьезная жалоба. Следующие по частоте категории — «грязные подтеки на кузове» и «плохо вытерта панель приборов». Остальные категории жалоб не так значительны. Таким образом, с помощью диаграммы Парето выявляются особо важные причины недостатков, устранение которых позволяет решить проблему наиболее эффективным способом. Обычно руководители в первую очередь обращают внимание на наиболее серьезные проблемы и пытаются их решить.

Рис. 4.15. Диаграмма Парето, построенная по данным о жалобах на услуги мойки машин.

График причинно-следственной зависимости. Разработанные японским специалистом по вопросам качества Каору Исикава (Kaoru Ishikawa), эти диаграммы также называются диаграммами причинно-следственных связей (fishbone diagram — диаграмма «рыбий скелет»). В основу схемы Исикава положен принцип «четырех М», позволяющий классифицировать все возможные группы воздействий па процесс или его элемент на четыре класса:

• 1) материалы (material), т. е. сырье и комплектующие, а также услуги внешних организаций;
• 2) машины (mashine), т. е. оборудование, станки и агрегаты;
• 3) методы (method), т. е. технологии и подходы к организации производства;
• 4) люди (man), т. е. все, кто так или иначе участвует в нашем деле. Такой анализ помогает, в частности, понять, что кроме основных процессов есть еще не менее важные сопутствующие процессы. На рис. 4.16 приведен пример диаграммы причинно-следственной связи, показывающий причину возникновения проблемы. Обычно методом «мозгового штурма» определяются возможные подпричины и причины поднричин для каждой категории. После этого каждый пункт диаграммы анализируется и исключаются те их них, которые не существенны для данной проблемы. Оставшиеся причины еще более тщательно анализируются, и если между ними и «следствием» обнаруживается связь, то работа по улучшению качества направляется на их устранение. Основная сложность, с которой сталкиваются при построении диаграммы Исикавы, — обеспечение правильной соподчиненное™ и взаимозависимости факторов.

Рис. 4.16. Пример диаграммы причинно-следственной связи, показывающий причины возникновения проблемы — нехватки запасных частей

Алгоритм построения диаграммы Исикавы следующий.

• 1. Определяется показатель качества, который следует анализировать. В первую очередь это будет показатель из числа главных факторов, выявленных с помощью диаграммы Парето. Этот показатель записывается в крайней правой части середины листа и подчеркивается горизонтальной чертой, называемой хребтом (на рис. 4.16 это «нехватка запасных частей»).
• 2. Главные факторы, влияющие на показатель, записываются значительно выше и ниже хребта и соединяются наклонными линиями, называемыми большой костью, в сторону хребта.
• 3. По каждому главному фактору определяются его составляющие, примыкающие к соответствующей большой кости.
• 4. По каждому фактору второго порядка определяются воздействующие на него причины, которые располагают в виде мелких костей, примыкающих к средней кости.
• 5. Ранжируют факторы, но значимости и выделяют особо важные из них. Ранжирование факторов можно проводить с помощью диаграммы Парето.

Диаграмма стратификации (расслаивания) данных используется для быстрой проверки взаимосвязей между двумя переменными. Например, может потребоваться узнать, существует ли связь между количеством жалоб на плохо вычищенные коврики и количеством заказов в день (рис. 4.17).

Рис. 4.17. Диаграмма разброса жалоб на плохо вычищенные коврики.

Контрольные карты (карты технологического контроля) — это статистический графический метол, применяемый для мониторинга производственного процесса или процесса предоставления услуг. Во многих случаях производство и потребление услуг происходят практически одновременно. Это практически не оставляет возможности для поставщика услуги проверить или проконтролировать ее качество перед оказанием потребителю. Достижение высокого качества и удовлетворенности в сфере услуг отличается от таких же задач в производстве; этот процесс необходимо начинать с разработки услуги и системы ее предоставления. Многие из процессов, но далеко не все, совершаются в служебных помещениях, т. е. «за линией видимости». Но независимо от того, где они выполняются, они являются важной составляющей системы, и без них нельзя достичь высокого качества услуг.

Благодаря производственному характеру некоторых операций их результаты можно легко измерить, нормировать и контролировать. Поэтому карта технологического контроля эффективна для того, чтобы следить за соответствием стандартам. Данные о результатах предоставления услуг могут быть получены в одном из трех видов:

• • измеримые данные, например время ожидания услуги и время ее предоставления;
• • доля в процентах, например процент недовольных потребителей;
• • счетные данные, например количество опечаток в заявлении о выплате страхового возмещения.

Причем данные двух последних видов применяются в тех случаях, когда результатом является качественная характеристика (услуга может ею обладать, а может и не обладать).

Целью контрольных карт является выявление различий между случайными колебаниями и колебаниями, вызванными определенными причинами. Вероятность случайных колебаний очень высока, и они в той или иной степени влияют практически на все процессы обслуживания. Точность результата колеблется в определенных пределах, в рамках которых мы определяем допустимую погрешность. Модели, характерные для контрольных графиков, представлены на рис. 4.18^[6].

Рис. 4.18. Модели, характерные для контрольных графиков

Процесс считается находящимся под контролем, если все отклонения относятся к категории случайных и если он отвечает следующим основным правилам:

• • ни одно из данных не выходит за контрольные границы;
• • ни одна совокупность данных не является нарастающей или убывающей, что является свидетельством внутренней динамики процесса;
• • нет ни одной совокупности, находящейся выше или ниже среднего значения, что является свидетельством смещения процесса.

Блок-схемы процесса — графическое изображение последовательных стадий процесса. С помощью блок-схем можно описать последовательность действий, операций, задач, материальных потоков, потоков информации и данных, передвижения людей, логистических потоков или передачи полномочий в организационных структурах. Они очень полезны при разработке и описании услуг и процессов. Такие графики полезны для повышения качества, так как они позволяют сформировать более четкое понимание процесса, который надо улучшить. С помощью этих графиков можно определить задачи, которые необходимо исключить, объединить, упорядочить или упростить. Алгоритм построения и анализа блок-схем процесса:

• 1) построить последовательную схему процесса, который действительно происходит;
• 2) построить последовательную схему процесса, который должен протекать, если все выполняется правильно;
• 3) сравнивая блок-схемы, найти точки, в которых возникают проблемы.

Таким образом, с помощью перечисленных выше методов руководитель предприятия может достаточно легко отслеживать качество обслуживания. Однако не стоит забывать, что речь идет о предоставлении сервисных (сопутствующих) услуг, поэтому сложность будет заключаться не только в повышении качества самих предоставляемых услуг, но и их взаимосвязи с повышением качества самого сопровождаемого материального изделия. Руководство предприятия должно внимательно изучать информацию, поступающую от сервисного персонала, недостатки работы которого могут быть вызваны недостатками самого товара, например низкой ремонтопригодностью изделия.

• [1] Манфредбрун Георги Д. Управление качеством: затраты и выгоды // Проблемы теориии практики управления. 2000. № 1. С. 96.
• [2] Диксон П. Указ. соч. С. 537.
• [3] Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. С. 550.
• [4] Kaizen Imai М. The key to Japan’s competitive success. N.Y.: Random House, 1986.
• [5] В. Парето (1848—1923) — итальянский экономист. Принцип Парето утверждает, чтокритическая часть очень мала, а все остальное второстепенно.
• [6] Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Указ. соч. С. 487.