Проблемы и пути улучшения управления персоналом предприятия

Содержание

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. ИСТОРИЧЕСКИЕ ПРЕДПОСЫЛКИ И ЭВОЛЮЦИЯ ВЗГЛЯДОВ НА РАБОТУ С ПЕРСОНАЛОМ
• 2. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА
  • 2. 1. Основные виды и этапы работы с персоналом
  • 2. 2. Инвестиции в человеческий капитал: теория и практика
  • 2. 3. Цели и функции подсистемы управления персоналом
  • 2. 4. Методические подходы к решению проблемы совершенствования кадровой политики предприятия
• 3. НОРМАТИВНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
• 4. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА В МУП ЖКУ №
  • 4. 1. Недостатки работы кадровой службы в ЖКУ №
  • 4. 2. Документационное обеспечение процесса управления персоналом в ЖКУ №
• 5. ПУТИ УЛУЧШЕНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ЖКУ №
  • 5. 1. Выбор стратегии работы кадровой службы
  • 5. 2. Современные стимулы ЖКУ №
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
• ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Управление активами и персоналом предприятия две неразделимые стороны управления бизнесом. Кадровая политика предпринимателя должна быть тесно связана с технической и инвестиционной. Иначе неизбежны либо неэффективное использование капиталовложений (нет кадров, способных освоить новую технику), либо утрата кадрового потенциала (способные и квалифицированные люди не находят на предприятии работу, соответствующую их запросам).

К числу этих условий относятся: свободный выбор сферы

приложения своих способностей; конкуренция между работниками и работодателями; мобильность рабочей силы профессиональная и; общий уровень занятости; уровень оплаты труда, учитывающий прожиточный минимум.

Управление персоналом начинается с выработки кадровой политики, учитывающей стратегические цели фирмы и условия формирования рынка труда. Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран является проблема в области работы с персоналом

Цель данной работы проблемы и пути улучшения управления персоналом предприятия.

Задачи: анализ теоретических источников; изучение вопросов кадровой политики в сфере управления; исследование основных составляющих кадровой политики.

Методы, используемые для достижения цели работы:

 анализ литературы по данной теме;

 практическое наблюдение работы ЖКУ № 2;

 анализ документации ЖКУ № 2;

 выявление основных проблем в кадровой работе.

Объект исследования работа кадровых служб.

Предмет исследования работа в сфере кадровой политики.

1. ИСТОРИЧЕСКИЕ ПРЕДПОСЫЛКИ И ЭВОЛЮЦИЯ ВЗГЛЯДОВ НА РАБОТУ С ПЕРСОНАЛОМ Управление персоналом представляет собой одну из основных функций управления и одновременно является одним из сложнейших разделов менеджмента.

Основной акцент в управлении персоналом в современных условиях делается наряду с управлением трудовыми ресурсами также на исследование, на задачи, связанные с их развитием. В эволюционном плане управление персоналом является закономерным развитием комплекса знаний об основных факторах производства. В отличие от первоначальных этапов развития данной отрасли знания, когда трудовые ресурсы традиционно рассматриваются исключительно как объект управления (точно так же, как финансовые, технологические, сырьевые и другие ресурсы), в рамках современных подходов трудовые ресурсы это, прежде всего, объект изучения и последующего развития, создание условий для творческого самовыражения.

Аналогично тому, как выделяются предыстория и история менеджмента, можно говорить о предыстории наук о работе с человеческими ресурсами.

До середины XIX в. различного рода организации производственные и торговые осуществляли наем работников согласно решению одного лица (первый руководитель, который часто являлся и собственником)[7,c.36]. Была очень высокая централизация, как в области принятия решений, так и в области реализации работы с трудовыми ресурсами, т. е. все замыкалось на первом лице.

С развитием системы производственных отношений, созданием крупных промышленных производств возникла необходимость в децентрализации работы с персоналом. В этих условиях собственник (главный руководитель) определял только общие критерии, а вопросы найма, расстановки, учета, прекращения трудовых отношений были возложены на руководителей структурных подразделений. Таким образом, на рубеже Х1Х-ХХ вв. были созданы предпосылки для систематизации знаний и методов работы с персоналом оганизации.

С развитием и формированием цивилизованных рыночных отношений, с постепенным насыщением рынка товарами массового спроса крупносерийного производства возникла необходимость в индивидуализации труда, в наиболее полном раскрытии потенциала всех работников. В этих условиях вновь произошла централизация работы с персоналом, когда традиционные отделы кадров стали брать на себя функции по обучению и развитию персонала. В широко известной японской модели управления первый вице-президент практически любой крупной организации это вице-президент по человеческим ресурсам. В американской модели первый заместитель это, как правило, вице-президент по маркетингу, в европейской модели обычно первый заместитель курирует вопросы производства.

Исходя из различных взглядов на роль и место человеческих ресурсов в управлении организациями, Л. И. Евенко выделяет три системы управления человеком в организациях[10,c.22]:

 экономическая (максимальное использование человеческих ресурсов для достижения целей организации);

 организационная (упорядочение, регламентация и мотивация производственного труда сотрудников);

 гуманистическая (акцент на максимальное раскрытие творческого, созидательного потенциалов сотрудников).

Данная функционально-деятельная модель может быть использована при проведении аттестации персонала.

2. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА

2.1. Основные виды и этапы работы с персоналом

Совокупность методов работы с персоналом может быть разделена на ряд основных направлений. К их числу относятся: планирование потребности в кадрах (связано со стратегическими задачами организации и работой по кадровому обеспечению);

набор персонала. Представляет собой комплексную деятельность, включающую формирование резерва для широкого перечня должностей, оценку профессиональных и личностных качеств, отбор и первоначальное сопровождение;

разработка методик и процедур по перемещению сотрудника на должность с большей или меньшей ответственностью. Процедура по прекращению трудовых отношений;

профессиональная ориентация и адаптация. Меры, связанные с созданием необходимых условий для успешной адаптаци вновь принятых и вновь назначенных сотрудников;

разработка методов по формированию процедур заработной платы, материального стимулирования;

учет кадров. Составление сведений о трудовой дисциплине, подготовка документов на отпуск, больничных листов, некоторые виды страхования;

оценка имеющихся трудовых навыков, описание рабочих мест;

разработка программ, направленных на развитие профессиональных навыков. (Принятие мер по переквалификации, получение новых профессий, умений для вновь открывающихся направлений профессиональной деятельности.)

Остановимся более подробно на некоторых основных элементах системы работы с персоналом.

Планирование потребности в кадрах постоянный процесс, который инициирует и проводит руководство кадрового подразделения. Планирование осуществляется в тесном контакте с руководителями подразделений. В первом приближении можно выделить три ключевых стадии планирования потребности кадров.

Оценка имеющихся трудовых ресурсов. Как правило, оцениваются имеющиеся ресурсы. Производится оценка НR с обязательным наличием следующих характеристик: имеющаяся численность работников; штатная численность работников; возрастные показатели: средний возраст, частота по возрастным группам; квалификационный уровень: число работников с высшим образованием, число работников, имеющих образование по профилю деятельности, количество лет с последнего повышения квалификации; стажевая характеристика: общий стаж, стаж работы по специальности, стаж руководящей работы; личностно-профессиональные качества: трудовая и учебная мотивация, уровень интеллектуально-учебных навыков, проявление творчества в труде [17,c.48].

Разработка программ, связанных с удовлетворением потребностей трудовых ресурсов. Как правило, эти программы включают:

 повышение квалификации и переквалификацию имеющихся работников;

 подготовку резервных кадров, прежде всего, для тех должностей, которые в ближайшее время окажутся вакантными (уход на пенсию, в отпуск по уходу за ребенком, творческие отпуска).

Набор персонала это самая трудная и, пожалуй, наиболее ответственная область кадровой работы [17,c.23]. Прежде всего, необходимо принять решение об источниках набора внешний или внутренний набор. Внешний набор принять сотрудника со стороны; внутренний набор продвинуть своего сотрудника. При этом необходимо иметь в виду следующие возможности и опасности (табл. 1).

Таблица 1- Преимущества и недостатки внутреннего и внешнего источников набора

Источник набора

Положительные стороны

Отрицательные стороны

Внутренний хорошо известны качества работника;

маленький период адаптации тенденция к застою;

отсутствие новаторства

Внешний новые работники имеют свежий взгляд;

возможности для профессионального обогащения и обмена опытом возможное несоответствие ожиданиям со стороны руководства и организации;

значительные затраты на обучение и адаптацию

Образовавшуюся вакансию (особенно в случае внутреннего источника кадров) часто бывает целесообразно «заполнить» распределением соответствующих должностных обязанностей между оставшимися работниками и пропорциональным распределением заработной платы и других материальных выплат.

В отношении предпочтительности внешнего и внутреннего источников кадров следует иметь в виду эмпирически найденное правило «большого пальца»: из пяти вакансий четыре должны быть замещены за счет внутренних источников и лишь одна за счет внешних. Другими словами, на вакантные руководящие должности в условиях относительной стабильности и ясной перспективы желательно назначать («продвигать») собственных работников. В ситуации перемен, реализации нововведений большой потенциал несут в себе внешние источники руководящих кадров (еще лучше управленческие команды). Основными этапами кадрового набора являются: распространение информации об имеющихся вакансиях;

анализ документов;

первичные переговоры;

проведение беседы с кандидатом (более предпочтительна беседа с элементами стандартизированного интервью);

подготовка и принятие решений об установлении трудовых отношений;

завершающая коммуникация с оставшимися претендентами.

Разработка методик и процедур по перемещению кадров заключается в следующем. Традиционно зачисление в кадровый резерв решается кадровыми подразделениями совместно с руководителем соответствующего подразделения. В необходимых случаях (при замещении на ключевых должностях) это производится по согласованию с руководителем (заместителем) организации. В ходе подготовки и принятия решений, но персоналу анализируется профессиональная компетентность, готовность (личностная, функциональная), а также наличие соответствующего опыта или его отсутствие (выраженность мотивации карьерного продвижения). В обобщенном виде правила принятия решения по персоналу могут быть представлены в виде таблице 2.