Лидерство как результат личностных черт (personality traits)

Сторонники этого подхода полагают, что лидерами становятся люди обладающие определенными психологическими особенностями — личностными чертами, характеристиками эмоциональной и когнитивно сферы. Качества, необходимые лидеру, формируются на ранних стадиях развития человека и в дальнейшем остаются неизменными.

Для проверки этой идеи были проведены десятки исследований, в которых сравнивались люди, бравшие на себя роль лидеров и ведомых в рабочих группах. Считалось, что лидеру присуще хорошее здоровье, физическая привлекательность, уверенность в себе, общительность, потребность в доминировании, интеллект, хорошо развитые речевые навыки. Одни характеристики необходимы для того, чтобы привлекать к себе внимание, а другие — чтобы анализировать большое количество информации и быстро реагировать на происходящее. Однако разные исследования давали разные результаты. Своеобразный итог этому подходу подвел Р. Стогдилл, который проанализировал полученные данные и обнаружил, что корреляция между индивидуальными особенностям и эффективностью лидерства мала. Это означает, что феномен лидерств нельзя сводить к наличию определенного количества личностных черт.

Несмотря на это, изучение связи между личностными чертами и эффективностью лидерства продолжается. Текущие исследовани можно разделить на две группы. В одних случаях авторы пытаютс найти непосредственную связь между личностными чертами и эффективностью лидера. Например, некоторые исследования показали, чт лидерам присущ высокий уровень экстраверсии, открытости опыт и сознательности. Однако эта связь нестабильна и зависит от специфики деятельности.

В других случаях психологи полагают, что связь между личностными чертами и эффективностью лидерства опосредована стилем поведения Так, часть исследований продемонстрировала, что люди с высоки уровнем экстраверсии, открытости новому опыту и сознательност чаще используют стиль, ориентированный на задачу, а люди с высоко степенью доброжелательности — стиль, ориентированный на отношения. Эффективность этих стилей, в свою очередь, зависит от дополнительных факторов. Идея о стилях отражена в двух других подхода к изучению лидерства.

Лидерство как стиль поведения (leadership style). Сторонники этого подхода полагают, что эффективность лидера зависит не от стабильны психологических особенностей, а от присущего ему стиля поведения способа взаимодействия с другими членами группы. При этом оди и тот же стиль лидерства могут демонстрировать люди, обладающи разными личностными чертами.

Одна из наиболее известных классификаций стиля лидерства принадлежит К. Левину, который выделил авторитарный (autocratic), демократический (democratic), попустительский (laissez-faire) стили и описал их следующим образом (рис. 12.2).

Авторитарный лидер полностью организовывает групповую активность, задает направление работы и дает указания по ее выполнению, но отчужден и недружелюбен в общении.

Демократический лидер обращается к членам группы за предложениями, обсуждает с ними планы работы, дружелюбен и внимателен к участникам.

Лидер с попустительским стилем мало вмешивается в жизнь группы, предоставляя ее членов самим себе. Он редко общается с последователями и принимает мало участия в организации групповой активности.

Эффективность этих стилей была рассмотрена в исследовании Р. Липпит и Р. Уайт, которые заинтересовались тем, как стиль лидерства влияет на отношения между школьниками, посещавшими после занятий клуб по интересам. Результаты исследования показали, что демократические лидеры создавали в группе дружелюбную и ориентированную на решение задачи атмосферу, благодаря которой член группы активно работали, вне зависимости от сиюминутного присутствия или отсутствия лидера. В группах с авторитарным лидером участники были недружелюбны и зависимы, поэтому они хорошо работал лишь в том случае, когда лидер был рядом. Лидер с попустительски стилем создавал дружелюбную атмосферу, ориентированную на игру;В как следствие, группа хорошо работала лишь тогда, когда его не был рядом.

Таблица 12.3

Классификация стилей лидерства.

Стиль, ориентированный на решение задачи и на эмоциональные отношения. Другая известная классификация стилей лидерства был предложена Р. Бэйлсом: он выделил лидеров, ориентированных на решение задачи (task specialist) и на эмоциональные отношения (socio-emotional specialist) в группе. Лидеры первого типа разъясняют члена группы их обязанности и контролируют выполнение. В то же врем лидеры второго типа уделяют большее внимание созданию позитивног эмоционального фона. Первоначально эти стили рассматривались ка два противоположных друг другу паттерна поведения. Однако впоследствии была высказана идея о том, что «ориентация на задачу» и «ориентация на отношения» — это два независимых измерения стиля лидерства. Причем лучшими лидерами становятся люди, которые использую элементы и того и другого стиля. Более подробно мы поговорим об это классификации при обсуждении следующего подхода.

Транзакционный и трансформационный стили. Третья широко распространенная классификация стилей лидерства берет начал зоз в работах Дж. Бернса, который провел различие между транзакционным (transactional leadership) и трансформационным (transformational leadership) стилями.

Транзакционный лидер действует в рамках сложившихся «правил игры». Он мотивирует последователей, апеллируя к их собственны интересам. Средством мотивации является вознаграждение и наказание, которое устанавливается лидером. При этом транзакционны лидер выступает за сохранение текущего положения дел.

Трансформационный лидер изменяет сложившиеся «правила игры». Он мотивирует людей на решение общих задач, достижение общи целей и показывает способы достижения. Средством мотивации выступает нематериальное вознаграждение, реализация нематериальны ценностей. При этом трансформационный лидер побуждает последователей предлагать новые идеи, придумывать новые способы решени проблем. Трансформационное лидерство включает четыре элемента:

• • индивидуализированный подход: лидер индивидуально работае с каждым из своих последователей;
• • интеллектуальная стимуляция: лидер побуждает людей использовать свои возможности и самостоятельно принимать решения;
• • вдохновляющая мотивация: лидер видит будущее, пробуждае у последователей оптимизм, вселяет в них уверенность;
• • идеализированное влияние: лидер является образцом для подражания.

Некоторые специалисты считают, что трансформационный стиль лидерства более эффективен, чем транзакционный стиль. Трансформационный лидер оказывает влияние на разные аспекты жизни в организации. Он повышает психологическое благополучие и самоэффективность сотрудников, доверие лидеру и одногруппникам, усиливае организационную идентичность. Под влиянием трансформационног лидера сотрудники больше удовлетворены своей деятельностью, чащ проявляют гражданскую ответственность и реже меняют место работы.

В то же время другие специалисты полагают, что эффективность транзакционного и трансформационного стилей зависит от характеристик сотрудников. Транзакционный лидер ориентирован на исполнение должного, его действия позволяют сотрудникам избежать неудачи поэтому он более эффективен для людей с фокусом предотвращения Трансформационный лидер ориентирован на достижение идеала, ег действия позволяют сотрудникам получить принципиально новы результат, поэтому он более эффективен для людей с фокусом продвижения (см. главу 4).

В целом транзакционное лидерство связано с вознаграждением последователей, а трансформационное — с изменением их отношени к деятельности. Трансформационные лидеры повышают индивидуальную самоэффективность последователей, усиливают их мотивацию необходимую для решения групповых задач, а также веру в одногруппников. Личная самоэффективность и мотивация повышают коллек тивную эффективность и таким образом улучшают качество решения групповой задачи.

В целом идея о том, что лидерство — это определенный стиль поведения, получила большую эмпирическую поддержку, чем теория черт. Однако позже выяснилось, что эффективность стиля лидерства во многом зависит от обстоятельств. Так возникли два следующих подхода.

Соответствие между стилем лидерства и ситуацией (contingency theories). Сторонники этого подхода полагают, что эффективность стил лидерства зависит от ситуации, в которой находится лидер и групп в целом: один и тот же стиль может быть эффективен при одних условиях и неэффективен при других. В рамках этого подхода было создан несколько разных теоретических моделей. Среди них ситуационна модель и модель жизненного цикла.

Модель зависимости лидерства от ситуации Ф. Фидлера (contingency theory). Фидлер и соавторы взяли за основу различие между лидером ориентированным на задачу (task-oriented leader) и на отношени Сrelationship-oriented leader). Лидер, ориентированный на задачу, самостоятельно планирует деятельность группы и способ решения задачи;В холоден и недружелюбен в общении; ценит групповой успех, и поэтом его самооценка зависит от достижения групповой цели, а не от отношения к нему других членов группы. Лидер, ориентированный на отношения, вовлекает группу в процесс планирования работы и распределени обязанностей, прислушивается к их мнению; дружелюбен и внимателен к членам группы; стремится установить хорошие отношения сред одногруппников, поэтому его самооценка зависит от гармоничност этих отношений.

По мнению Фидлера, эффективность этих стилей зависит от трех параметров ситуации принятия решения: структурированности задач (наличия четких условий и требований к ее выполнению), качеств отношений между лидером и другими членами группы, а также его власти в группе. Эти параметры определяют, насколько лидер контролирует ситуацию. Фидлер полагал, что стиль, ориентированный на задачу более эффективен при очень низком или очень высоком уровне контроля за ситуацией (I, И, III, VIII), а стиль, ориентированный на отношение, — при среднем уровне контроля (IV, V, VI, VII) (рис. 12.3). Метаанализ исследований, проведенных для проверки ситуационной модели подтвердил эти предположения.

Теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара. Херси и Бланшар также взяли за основу различие между лидером, ориентированны на задачу (разъяснение обязанностей и контроль за их выполнением) и лидером, ориентированным на отношения (создание позитивны отношений в группе). Однако их модель сильно отличается от модел Фидлера.

Во-первых, Херси и Бланшар выдвинули идею о том, что ориентация на работу и ориентация на отношения — это два независимых измерения стиля лидерства. Соответственно, можно выделить четыре разных стиля. Стиль со слабой ориентацией как на задачу, так и на отношения получил название «делегировать». Стиль, сочетающий сильную ориентацию на задачу и слабую — на отношения было назван «давать указания». Стиль, сочетающий сильную ориентацию на отношения и слабую — на задачу, получил название «участвовать». И наконец, стиль сочетающий сильную ориентацию на задачу и отношения, был назва «продавать».

Во-вторых, Херси и Бланшар предположили, что эффективность разных стилей лидерства зависит от степени зрелости сотрудников. Они описали уровень зрелости с помощью двух параметров — профессиональной компетентности и готовности нести ответственность за сво работу. Первым — самым низким — уровнем зрелости обладают сотрудники с низкой компетентностью и слабым желанием нести ответственность. На втором уровне находятся люди с низкой компетентностью, но готовые нести ответственность за свои действия. На третий уровен попадают работники с высоким уровнем профессиональной компетентности, но не готовые нести ответственность. И наконец, четвертым —В самым высоким — уровнем зрелости обладают сотрудники с высоко компетентностью и готовностью отвечать за свои действия.

Рис. 12.3. Модель Фидлера.

Согласно теории жизненного цикла, при работе с сотрудниками, имеющими первый уровень зрелости, самым эффективным являетс стиль «давать указания». Для сотрудников со вторым уровнем зрелост подходит стиль «продавать». Сотрудники с третьим уровнем зрелост лучше всего работают с руководителем, использующим стиль «участвовать». И наконец для сотрудников с наиболее высоким — четвертым —В уровнем зрелости больше всего подходит стиль «делегировать».

Соответствие между стилем лидерства и представлениями последователей. Альтернативой изучению стилей является анализ соотношения между поведением лидера и ожиданиями последователей. Сторонники этого подхода так же, как и сторонники предыдущего, полагают, что эффективность стиля лидерства определяется обстоятельствами. Однако, по их мнению, она зависит не от ситуации, в которо оказалась группа, а от того, как ее члены представляют себе настоящего лидера. Эта идея была реализована при изучении лидерских схе и групповых прототипов.

Лидерские схемы. Сторонники этого подхода концентрируют внимание на схемах лидера, которыми мы обладаем, на условиях и последствия категоризации человека как лидера. Так, авторы модели категоризации лидера (leader categorization theory) Р. Лорд и коллеги полагают, что восприятие лидерства как такового играет ключеву роль в процессе выбора лидера и его последующей поддержки.

По их мнению, люди обладают схемами, описывающими лидера вообще. Оценивая конкретного лидера, человек сравнивает его характеристики с особенностями, входящими в состав схемы. Эти схем могут включать как общие характеристики, которые необходимы все лидерам во всех ситуациях, так и специфические особенности, которы свойственны отдельным лидерам в специфических ситуациях. Однак необходимо отметить, что схемы лидера описывают человека, которы может играть эту роль в самых разных группах вне зависимости от распространенных в ней норм и ценностей.

Согласно этой модели наше представление о лидере оказывает большое влияние на отношение к реальным людям, претендующим на эту роль. Чем больше реальный лидер соответствует схеме, тем более позитивно члены группы оценивают его. Например, если ключевыми особенностями, которые входят в состав схемы лидера, являются «высоки уровень интеллекта» и «организованность», мы, скорее всего, приме в качестве лидера человека, который обладает этими характеристиками.

Прототипы лидера. Сторонники этого подхода также рассматривают эффективность лидера как результат социальной категоризации. Однако для этого они обращаются к понятию группового прототип (см. главу 1). Согласно теории социальной идентичности лидерств М. Хогга представление человека о своей социальной группе включает в себя групповой прототип — описание наиболее яркого члена этого сообщества: «настоящего туриста», «настоящего студента моего факультета», «настоящего члена моей рабочей группы» и т. д. Эти прототипы формируются в ходе развития конкретной группы, а затем транслируются новичкам.

Оценивая своих одногруппников, человек сравнивает их с групповым прототипом. Люди, соответствующие прототипу, получают более высокие оценки, чем те, кто ему не соответствует. Чем больш у человека развита социальная идентичность, о которой мы говорил в начале главы, тем большее влияние прототип оказывает на его отношение к одногруппникам. Лидером становится человек, максимальн похожий на групповой прототип.

Это происходит по нескольким причинам. Во-первых, информация, соответствующая прототипу, привлекает внимание членов группы Человек, обладающий прототипичными характеристиками, вызывае одобрение, а его поведение объясняется внутренними особенностями Во-вторых, человек, соответствующий групповому прототипу, выступает моделью для других членов группы. В-третьих, он вызывает позитивное эмоциональное отношение к себе. И наконец, в-четвертых, прототипичные члены ценят свою группу и, как следствие, много работаю на ее благо.

Однако публичная поддержка лидера зависит не только от того, насколько он прототипичен, но также от того, насколько хорошо он справляется с задачей. Причем эти факторы взаимодействуют между собой: чем лучше человек выполняет групповую задачу, тем более прототипичным его считают одногруппники. И наоборот, чем больше он соответствует прототипу, тем выше люди оценивают качество его работы.

Благодаря влиянию, которое прототипичный лидер оказывает на членов группы, он обладает возможностями для изменения группового прототипа. Как следствие, он может защищать свою позицию транслируя в ходе коммуникации новое представление о типично члене группы.

Несмотря на популярность теории соответствия между стилем лидерства и ситуацией также имеют свои ограничения. В частности они не учитывают двухсторонний характер отношений между лидеро и его последователями. Оппоненты этих теорий утверждают, что отношения между лидером и последователями строятся на основе взаимного обмена и поддержки.

Лидерство как результат социального обмена. Сторонники этого подхода сравнивают отношения между лидером и другими членам группы с обменом в экономической жизни. Лидер ставит перед своими последователями цели и вознаграждает их за выполнение работы, а в обмен получает доверие и готовность к кооперации. Эта идея воплотилась при изучении идиосинкразического кредита и в теории обмен между лидером и последователями.

Идиосинкразический кредит (idiosyncrasy credit) был описан Е. Хол-ландером, который полагал, что эффективность лидера напрямую связана с отношением к нему членов группы. По его мнению, лидер может быть эффективным лишь в том случае, когда последовател позволят ему экспериментировать с новыми идеями, ставить новы цели и использовать новые средства для их достижения. Идиосинкразический кредит означает, что члены группы дают лидеру разрешени на изменение групповых целей и нарушение групповых норм и надеются, что взамен он обеспечит развитие группы.

Согласно Холландеру, этот кредит, как правило, получают лидеры, которые:

• — первоначально соблюдают групповые нормы;
• — дают группе почувствовать, что именно она избрала лидера;
• — создают у группы впечатление, что они обладают способностям и навыками, необходимыми для достижения групповых целей;
• — дают членам группы понять, что поддерживают ее ценност и соответствуют ее ожиданиям.

Люди, ведущие себя таким образом, получают большую поддержку от группы, чувствуют себя более компетентными и чаще предлагаю решения, отличающиеся от решений одногруппников.

Модель обмена между лидером и последователями (leader-member exchange theory) — другой пример реализации идеи об их взаимозависимости. Сторонники этой модели полагают, что лидер строи диадические отношения с отдельными подчиненными. Все вариант отношений можно расположить на континууме от близких отношений, подразумевающих доверие, уважение и взаимные обязательств (высокий уровень обмена), до дистантных отношений, подразумевающих формальное соблюдение трудового контракта (низкий уровень обмена). В отношениях с высоким уровнем обмена лидер вознаграждает своих последователей материально и одобряет их действия, а последователи, в свою очередь, поддерживают лидера и усваиваю его цели. В отношениях с низким уровнем обмена лидер слабо вознаграждает последователей, а они мало поддерживают его. В этом случа они следуют групповым целям, но не принимают их как свои.

Согласно этой модели лидер становится эффективным, только если вступает с последователями в отношения с высоким уровнем обмена Такие отношения улучшают психологическое состояние последователей и качество их работы. Однако поскольку у каждого лидера существует много последователей, он не может развивать такие отношени с каждым из них. Поэтому он выбирает несколько человек, в развити которых вкладывает больше усилий, чем в развитие других.

Процесс отбора осуществляется в несколько стадий. На первой стадии лидер формирует ожидания и смотрит, какие последователи им соответствуют. На второй стадии он помещает человека в новую роль, наделяе его материальными и социальными ресурсами. И наконец, на третье стадии происходит рутинизация роли: последователь полностью вживается в эту роль и устанавливает отношения с высоким уровнем обмена который повышает удовлетворенность людей и качество их работы.