Информационно-аналитический инструментарий эффективного финансового менеджмента

В результате изучения данной главы студент должен:

знать

• • стандарты и принципы финансового учета и подготовки финансовой отчетности;
• • сущность развития системы управленческого учета в компании;

уметь

• • осуществлять сбор, обработку и анализ информации о факторах внешней и внутренней среды организации для принятия управленческих решений;
• • создавать и вести базы данных по различным показателям финансового менеджмента;
• • анализировать и интерпретировать финансовую, бухгалтерскую и иную информацию, содержащуюся в отчетности компаний различных форм собственности, организаций и ведомств, использовать полученные сведения для принятия управленческих решений;

владеть

• навыками работы с источниками финансовой информации в компании и подготовки отчетов по результатам информационно-аналитической деятельности.

Необходимость структурирования информационных потоков для целей учета и анализа в эффективном финансовом менеджменте.

Основу информационного обеспечения финансового менеджмента составляет любая информация финансового характера:

• — нормативные правовые акты, регламентирующие применение налоговых инструментов, влияющие на ценовую политику компании, ее поведение на рынке, прочие условия ее функционирования (с учетом оценки всех затрат и привилегий компании);
• — бухгалтерская финансовая отчетность;
• — бухгалтерская управленческая отчетность;
• — информация о состоянии рынков продукции компании и товаровзаменителей;
• — информация о работе конкурентов в России и за рубежом;
• — сообщения финансовых органов;
• — информация учреждений банковской системы;
• — информация товарных, фондовых, валютных бирж (где она необходима).

Говоря о финансовом менеджменте как системе, важно уметь отделять плохо поставленный, некомпетентный финансовый менеджмент от эффективного, создающего не дополнительные трудности работы исполнителей в компании, а более значимые результаты, включая зрелые ориентиры развития.

Формирование системы эффективного финансового менеджмента, нацеленного на результат, связано с решением ряда задач, одной из которых является информационная.

Информационная система эффективного финансового менеджмента состоит из показателей учета, отчетности и их анализа. Данная информационная система строится на принципах:

• — достоверности;
• — полноты;
• — своевременности предоставления информации;
• — достаточности.

В ряде компаний передача информации о расходовании материалов, сырья, топлива, об исполнении контрактов осуществляется несвоевременно, в неполном размере. Нарушение принципов достоверности, полноты и своевременности предоставления данных становится причиной формирования ошибочных показателей величины затрат и себестоимости, искаженного представления о финансовом состоянии компании.

Вместе с тем, соблюдение требования полноты и своевременности получения информации должно быть дополнено принципом достаточности. Сбор излишнего количества данных увеличивает расход времени и ресурсов на получение и обработку информации, осложняет информационную систему незначительными деталями, изучение которых может привести к неверным управленческим решениям (напомним о правиле 80/20).

Информационная система состоит из необходимых для эффективной работы показателей учета, отчетности и их анализа. Важнейшей характеристикой функционирования информационных систем компании является четкая ориентация ее блоков на получателей — внешних пользователей (потребителей продукции, государственных и муниципальных органов, инвесторов, партнеров по бизнесу, конкурентов) и внутренних пользователей (менеджеров, собственников, наемных работников, аффилированных лиц), включая проработку вопросов, связанных с коммерческой тайной.

По критерию времени различают информационные данные, обслуживающие текущую деятельность компании, и данные, ориентированные на стратегию развития. Данные оперативного (текущего) финансового менеджмента и контроля и данные стратегического финансового менеджмента, безусловно, должны быть взаимосвязаны, но не дублировать друг друга. Горизонт финансового планирования также имеет значение для успехов любой бизнес-деятельности.

К сожалению, большинству руководителей российских компаний, имеющих техническое образование и большой производственный опыт, трудно общаться с сотрудниками финансовых служб, ставить перед ними конкретные задачи. В результате контроль за финансовой ситуацией нередко доверяется самим финансовым службам. Между тем информация, которой обладают финансисты, крайне важна для принятия как тактических, так и стратегических управленческих решений.

Руководитель должен оценивать текущее состояние компании и рынка в целом, планировать очередные шаги, а для этого необходима жесткая система регламентации информационных потоков. Первая задача при построении подобной системы — разделить документы, показатели, вопросы, связанные с финансовым менеджментом компании, на три основные группы.

Первая группа — область принятия решений на уровне компании в целом. Руководитель должен свободно обращаться с документами, относящимися к этой области (в частности, с пакетом бухгалтерской отчетности). Основная задача — сформулировать требования к финансовым службам так, чтобы информация, поступающая руководителю, была правильно подобрана и отсортирована. В эту же группу включается информация, необходимая собственникам (акционерам) для оценки деятельности акционерного общества.

К области принятия управленческих решений относятся:

• — стоимость бизнеса — группа показателей, позволяющих оценивать и прогнозировать стратегическую позицию компании, эта группа показателей необходима также собственникам для оценки состояния компании;
• — рентабельность собственного капитала — позволяет оценивать и прогнозировать эффективность деятельности компании (преимущественно в долгосрочной перспективе);
• — финансовый результат деятельности за отчетный период — позволяет анализировать структуру прибыли компании и ставить задачи функциональным подразделениям;
• — группа показателей ликвидности и финансовой устойчивости — оперативная оценка состояния компании, позволяющая оценить риски от привлечения дополнительных источников финансирования или инвестирования;
• — финансовый рычаг (плечо финансового рычага) — показатель, позволяющий оценить целесообразность привлечения заемных средств, выражается отношением заемного капитала к собственному;
• — система финансовой отчетности — регулирует границы областей компетенции.

Вторая группа — область постановки задач. Отчеты и аналитические сводки, отражающие эффективность оперативного управления компанией, а также прогнозы в этой области должны готовить руководители функциональных подразделений, которые «замкнуты» на конкретных клиентов. Отметим, что руководители подразделений отслеживают информацию и принимают решения в границах своих подразделений, но пользуются для принятия тактических решений установками и задачами, которые формулирует высшее руководство компании (на основе обобщения информации, получаемой от всех отделов и служб).

Руководитель может сформулировать цели, поставить задачи, используя следующие показатели:

• — рентабельность продаж — оценка и прогноз эффективности деятельности производственных (занятых основной деятельностью) подразделений компании;
• — рентабельность активов — позволяет оценить эффективность деятельности всех подразделений компании, занятых как основной, так и инвестиционной деятельностью;
• — система управления затратами — позволяет эффективно распределять имеющиеся ресурсы и управлять ими для осуществления основной деятельности компании;
• — уровень безубыточности — принятие решений, связанных с выводом на рынок (или прекращением продаж) определенных продуктов. Здесь очень важна взаимосвязь финансового управления и управления маркетингом (на уровне оперативного управления);
• — операционный рычаг — инструмент изучения текущих рисков, связанных со скачками конъюнктуры на фоне относительно медленно изменяющихся постоянных затрат компании;

финансовый результат подразделений компании, «замкнутых» на конечного клиента, — оценка и прогнозирование деятельности конкретного функционального подразделения;

• — показатели деловой активности компании — показатели, связанные с качеством использования ресурсов различного типа (прежде всего, финансовых и материальных);
• — управление денежными потоками — показывает качество работы подразделений компании с деньгами.

Третья группа — область контроля. Здесь массивы информации получают и анализируют менеджеры среднего звена, на основе этой информации готовят оперативные сводки по подразделениям. Информация, относящаяся к данной группе, как правило, не попадает к руководителю компании. Тем не менее высшее руководство должно контролировать работу на этом уровне, поскольку такая информация является основой для принятия серьезных управленческих решений.

Основные показатели финансово-экономической деятельности компаний представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Использование показателей финансово-экономической деятельности компании для принятия управленческих решений.

В целях более наукоемкого рационального структурирования информации в компании, а также выстраивания отношений защиты коммерческой информации целесообразно выделять группу показателей, характеризующих внутреннюю среду компании, или все то, что связано непосредственно с ее работой, и внешнюю среду, формирующую группу внешних факторов воздействия на финансовое состояние.

Внешняя среда компании представлена:

• — государством как контролером, регулировщиком условий хозяйствования, партнером и планировщиком будущих изменений экономической политики;
• — потребителями продукции как основными регуляторами дохода компании;
• — поставщиками сырья, материалов, комплектующих, влияющие на себестоимость продукции;
• — конкурентами;
• — социально-экологической средой (взаимодействие с властями, местным населением, экологические условия).

Факторы внешней среды (демографические, социокультурные и социоэкономические, политические и законодательные, макроэкономические, международные, факторы конкурентной среды) могут оказывать значительное влияние на финансовую деятельность компаний. В определенные периоды (например, в условиях наступления кризисов, кардинального изменения приоритетов различных направлений экономической политики) факторы внешней среды могут стать определяющими, в том числе критическими.

Вопросы теории

«Пять конкурентных сил — угроза вхождения на рынок новых участников, угроза появления субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков и соперничество между действующими конкурентами — отражают тот факт, что конкуренция в отрасли выходит далеко за рамки действующих игроков. Потребители, поставщики, субституты, последние участники — все это „конкуренты“ для компаний отрасли, которые могут быть более или менее влиятельными в зависимости от конкретных обстоятельств. Все пять конкурентных сил совместно определяют интенсивность отраслевой конкуренции и прибыльность, при этом наиболее мощная сила или силы приобретают решающее значение с точки зрения формулирования стратегии»¹.

В рыночных условиях именно конкурентоспособность, т. е. более значимые показатели работы в среде конкурентов — более широкий ассортимент продукции при ее более высоком качестве, более низкие цены реализации, более высокие нормы выработки продукции в единицу времени (производительность труда) и пр., — является главным обобщающим фактором внутренней среды компании. Этим, в частности, обуславливается взаимосвязь, взаимовлияние факторов внешней и внутренней среды (работы) компании.