Внутрифирменное планирование. 
Маркетинг

После изучения главы 18 студент должен:

знать

• — специфику внутрифирменного планирования, понимать цель задачи и миссию коммерции;
• — принципы и технологии планирования;

уметь

— разрабатывать перспективные и операционные бизнес-планы снабжения, сбыта, развития инноваций и финансовой устойчивости;

владеть

— аналитическими способностями, программными продуктами прогнозирования и специализированными компьютерными системами экономического и финансового моделирования в целях формирования единой философии рыночного участия с учетом особенностей функционирования на уровне своей штаб-квартиры и территориальной удаленности корпоративных филиалов.

Технология перспективного планирования

В современных экономических условиях поступательное развитие коммерческих структур напрямую зависит от умения и высокого профессионализма в области внутрифирменного планирования.

Конкурентоспособность участников рынка зависит не только от государственного регулирования и поддержки социальных проектов коммерции, но и от эффективного функционирования в соответствии с принятыми корпоративными планами.

Внутрифирменное планирование в коммерческой структуре представляет совокупность системных документов, обеспечивающих поступательное развитие компании за счет гибкого использования технологии перспективного планирования, тактики рыночного участия, методов оперативной деятельности, различных форм контроля над реализацией бизнес-проектов.

Технология перспективного планирования представляет собой корпоративный документ, отражающий последовательные этапы рыночного участия с выделением перспективы развития компании, тактику ее реализации и конкурентоспособность относительно других участников товарообменного процесса. Технология внутрифирменного планирования приведена на рис. 18.1.

Налаженное стратегическое и текущее планирование обеспечивает эффективное функционирование компании с учетом факторов внутренней и внешней среды, ее высокий коммерческий успех и рыночную устойчивость.

Своевременное внутрифирменное планирование составляет основу, обеспечивающую развитие и результативность коммерческой деятельности. Недооценка этого фактора, как правило, приводит к потере имиджа коммерческой фирмы, ее ориентации на рынке, ухудшению качества обслуживания реального сектора.

При крупномасштабных объемах деятельности, обещающих значительную прибыль, предварительная разработка плана,.

Рис. 18.1. Технология внутрифирменного планирования

т.е. формирование стратегии развития бизнеса с обоснованием замысла и обеспечением надежности получаемых результатов, является основой при достижении коммерческого успеха фирмы.

Принципы создания перспективного планирования — это:

• 1) разработка правил и приемов, обеспечивающих эффективное достижение главной цели с учетом соблюдения внутренних и внешних факторов развития фирмы, их комплексного прогнозирования;
• 2) формирование базы данных рыночной и научно-технической информации, являющейся основой перспективного планирования работ, услуг с учетом маркетинговых исследований, создания коммуникативных каналов с целевыми аудиториями покупателей, поставщиков и деловыми кругами общественности;
• 3) своевременная и четкая увязка основных элементов планирования в пространстве и во времени с учетом фактического наличия ресурсов и возможностей, перспективы получения финансовой поддержки со стороны инвесторов и институтов властных структур;
• 4) разработка системы мер, предполагающей формирование мотивационного поля, направленного на повышение заинтересованности всех участников создания и реализации стратегической программы действий в целях создания условий материальной заинтересованности каждого исполнителя, его ответственности и подлинной заинтересованности в результатах функционирования фирмы;
• 5) умение остановиться на оптимальном варианте стратегического плана, позволяющего приблизить и реализовать выгодные коммерческие решения, приносящие фирме качественную и четкую реализацию портфеля заказов, достойное выполнение договорных обязательств и обеспечивающее прочное положение па товарном рынке.

В соответствии с этими принципами формируются основные задачи коммерческой деятельности (и прежде всего выбора наиболее оптимального рынка товаров, работ, услуг) и диверсификациопных направлений посреднической деятельности для каждого внутреннего структурного подразделения фирмы.

Систему долгосрочного планирования применяют большинство зарубежных фирм, корпораций и компаний. Например, в Японии 70—80% крупнейших фирм через каждые шесть месяцев уточняют и вносят коррективы в перепективное планирование с учетом резервов диверсификации и ресурсного потенциала. В крупных российских торговопосреднических компаниях в последние годы также значительно расширяется практика перспективного внутрифирменного планирования.

Процесс стратегического планирования включает в себя изучение прошлого практического опыта, теоретическое обоснование и систем)' расчетов для принятия стратегических решений на будущее.

Стратегическое планирование — многократный процесс разработки концепции развития фирмы, формирования ее миссии, определяющей долговременную ориентацию коммерческой деятельности в целях завоевания высокого имиджа и стабильного положения на рынке. Как правило, перспективные планы разрабатываются на высшем уровне иерархии управления фирмы и являются основным документом стратегического развития на перспективу от пяти и более лет, т. е. документом, выражающим основное содержание среднесрочного и долгосрочного планирования.

Стратегический план — определение основных путей достижения намеченной цели, исходя из реальных возможностей фирмы.

Разработка стратегического плана включает в себя следующие элементы:

• • подготовку со стороны руководства указаний по организации стратегического планирования;
• • разработку каждым внутренним подразделением фирмы предложений по формированию стратегического плана;
• • обобщение полученных предложений;
• • тщательное обоснование основных стратегических целей и коммерческой политики;
• • создание единого перспективного плана с выделением годичных задач и целей.

При стратегическом планировании важную роль играет определение миссии фирмы, г. е. комплекса целей, содержащих как внутренние, так и внешние ориентиры, ради которых и функционирует фирма. Миссия — обоснование философии поведения фирмы на рынке, ее имидж, экономическая и социальная от ветственность перед партнерами, а также перед обществом в целом.

Главная цель стратегического планирования состоит в выборе фирмой наиболее эффективных направлений и режимов деятельности для получения максимальных результатов при минимальных совокупных затратах. Цель формируется с учетом конкретных условий и факторов внутренней и внешней среды. Она должна быть обоснована четко сформулированной миссией фирмы, т. е. выбором наиболее оптимальных путей проникновения па рынок, диверсификационных направлений коммерческо-посреднической деятельности, основных вариантов решений по удержанию и увеличению фирменной доли па рынке с проектируемыми доходами.

Этап формирования стратегических целей развития достаточно дорогостоящий и трудоемкий. Именно на этом этапе решаются проблемы создания единого банка данных, включающего достоверные сведения о состоянии рыночной инфраструктуры, количестве реальных и потенциальных поставщиков, экономических, научно-технических и качественных показателях выпускаемой продукции, информацию об услугах и фирмах-конкурентах на внутреннем и внешнем рынках сбыта.

Второй этап состоит в выполнении анализа и оценки рыночной среды с учетом реальных возможностей компании, без которых невозможно достижение коммерческого успеха.

При формировании перспективного плана необходимо помнить о макропоказателях национальной экономики, геоэкономических и геополитических факторах.

На практике существуют несколько методов оценки профессионализма аналитиков внешней среды.

Метод «5С» — получил название по первым буквам пяти японских слов (сейри, сейтон, сейсо, сейкетсу, ситсуке) — это метод пяти шагов для оптимальных условий поддержания порядка, чистоты, экономии времени и энергии для повышения производительности и т. д.

Он предполагает поиск ответов на пять вопросов о пяти факторах внешней среды.

• 1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, то можете ли назвать хотя бы пять из них?
• 2. Какие пять факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?
• 3. Какие пять факторов из планов конкурентов вам известны?
• 4. Если вы уже определили направления стратегии, какие пять факторов могли бы стать наиболее важными для достижения намеченной цели?
• 5. Какие пять внешних пространств, включающих возможность изменений, могли бы стать благоприятными для вас?

Крайне важно на данном этапе планирования дать объективную оценку сложившейся структуре управления, внутреннему микроклимату в трудовом коллективе и возможностям установления нужных коммуникативных связей с инвесторами, представителями властных и законодательных организаций за счет эффективного и своевременного использования коммуникационных каналов и СМИ.

Третий этап предполагает выбор наилучшей стратегии рыночного участия. На этом этапе должны быть решены задачи по точному прогнозированию рынка сбыта, его конъюнктуры, конкурентов, инвесторов. Это позволит фирме своевременно создать привлекательный портфель заказов в соответствии с текущим и перспективным прогнозом ценообразования, т. е. факторов ценовой политики и конкуренции. При этом создается реальная перспектива формирования инвестиционного портфеля с четким определением долей и пропорций прямых и портфельных инвестиций, а также круга инвесторов, позволяющих обеспечить фирме достаточную финансовую устойчивость.

Четвертый этап состоит в окончательном выборе стратегической цели фирмы и путей ее достижения, определении правил и приемов их реализации как на внутреннем рынке, так и при выходе на внешний с учетом окончательной оценки состояния и наличия материальных ресурсов, цен, качества, сроков поставки, элементов рыночной инфраструктуры, системы стимулирования сбыта.