Конкурентные стратегии и построение концепции бизнеса

Для развития общефирменной стратегии в совокупность конкретных мероприятий необходим глубокий анализ конкурентной позиции организации и формулирование альтернативных конкурентных стратегий с последующим выбором наилучшей.

Конкурентный анализ. Модели Портера для общей формулировки конкурентной стратегии

Конкурентный анализ предполагает, прежде всего, выяснение места фирмы в конкурентной среде для выбора путей развития.

Автор основных моделей конкурентного анализа — профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер. Наиболее известной из них является модель пяти сил конкуренции, отражающая возможности воздействия внешней среды на фирму при ведении бизнеса (рис. 5.1).

Рис. 5.1 Пять сил конкуренции по М. Портеру.

М. Портер сформулировал утверждение, что доля рынка, занимаемая компанией, и уровень ее прибыльности в основном определится способностью противостоять данным конкурентным силам.

Наиболее опасна прямая конкуренция со стороны фирм, действующих в той же сфере бизнеса, поскольку именно здесь идет борьба за рынки сбыта, сказываются однородность выпускаемых товаров, зрелость и насыщенность рыночных сегментов. Интенсивность внутриотраслевой конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Одновременно прямая конкуренция может быть усилена барьером для снижения издержек, например, стабильно высокими внутриотраслевыми переменными затратами и высокими выходными барьерами, когда фирма не может уйти из отрасли без значительных убытков.

Эффективно противостоять внутриотраслевой конкуренции может только фирма, создавшая конкурентные преимущества и перманентно обновляющая сумму своих компетенций на всех этапах жизненного цикла организации.

Появлению в отрасли новых конкурентов препятствуют следующие входные барьеры:

• • относительно низкий уровень издержек у уже обосновавшихся в отрасли фирм, обусловленный экономией на масштабах и опытом производства, что недоступно потенциальным новичкам;
• • необходимость крупных капиталовложений для развертывания нового бизнеса;
• • дифференциация продукции и услуг фирмами-старожилами, что при наличии хорошо зарекомендовавших себя торговых марок делает попытки новичков лишь услугой в подчеркивании уникальности и непревзойденности их товаров;
• • издержки переориентации у новых конкурентов, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками и т. д.;
• • необходимость создания новой системы каналов распределения;
• • политика протекционизма, не способствующая проникновению на рынок иностранных конкурентов и предусматривающая льготы национальным производителям.

При оценке конкурентных позиций необходимо принимать во внимание также возможную конкуренцию со стороны товаров-заменителей, производимых в смежных сферах бизнеса и способных отвоевать определенную долю рынка. Особенно обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:

• • ценовая конкуренция, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;
• • рекламные атаки на потребителей, в том числе через контактные аудитории;
• • разработка и производство собственных новых и привлекательных продуктов;
• • повышение качества обслуживания при продаже и распространении товаров.

Воздействие поставщиков на конкурентные позиции может проявляться в сокращении поставок сырья, материалов, комплектующих, оборудования, технологий, энергетических ресурсов и т. д. Это, в свою очередь, может приводить к сокращению объемов производства и потере прибыли. Кроме того, поставщики могут повышать цены на свои товары и (или) снижать качество поставляемых продуктов и услуг. Сильные поставщики могут также, пользуясь ситуацией и решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов, пытаться присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.

Конкуренция со стороны покупателей выражается в требованиях снижения цен, улучшения качества товаров и обслуживания, что сталкивает внутриотраслевых конкурентов друг с другом. Сила конкурентного воздействия покупателей зависит от сплоченности и уровня информированности потребителей. Противостоять им фирма может, варьируя степень однородности продукции с учетом ее значимости для покупателей и диапазона применения.

Таким образом, для повышения конкурентоспособности фирма должна создавать товары и услуги, значимые для клиентов, выбирать рынки, где она может выделиться (стать уникальной) и непрерывно предпринимать действия для улучшения своего положения среди конкурентов. Три самых важных фактора достижения этого — инновации, качество и снижение цены.

М. Портер выделил три основные (базовые) стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это — преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.

Преимущество (лидерство) в издержках создает большую свободу выбора как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко применялась на ранних стадиях развития рынка, в конце XIX — начале XX в. Используя стратегию преимущества в издержках, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. Массовое производство позволяет минимизировать удельные издержки, предлагать низкие цены и иметь высокую прибыль благодаря привлечению потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

Дифференциация означает добавление в продуктовый портфель фирмы товара или услуги с уникальными свойствами, которые закрепляются торговой маркой. Иногда уникальность товара не идет дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во второй половине XX в. по причине насыщения рынков и индивидуализации потребительского спроса.

Фокусирование — это концентрация производственных и маркетинговых усилий на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей, определенной группе товаров или на ограниченном географическом секторе рынка. В рамках стратегии фокусирования (концентрации) компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены и уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании сегмента, который недоступен конкурентам.

Для конкретизации этих самых общих рекомендаций М. Портер предложил еще одну модель, получившую название «общей стратегической модели», или U-модели. Данная модель сопоставляет две альтернативы: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена).

Согласно этой модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U-образный характер (рис. 5.2). Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может «завязнуть в середине», если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществам по общим издержкам. Таким образом, согласно этой модели небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной нише, даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.

Рис. 5.2. U-модель Портера.

Каждая из основных стратегий требует особого рода ресурсов и навыков (табл. 5.1), а также определенных управленческих действий и, наряду с преимуществами, несет в себе определенные риски (табл. 5.2).

Таблица 5.1

Необходимые ресурсы и навыки для реализации базовых конкурентных стратегий

Окончание табл. 5.1

Опасности и риски конкурентных стратегий.

Таблица 5.2

Выбирая базовую конкурентную стратегию, руководство фирмы в обязательном порядке должно сопоставить ресурсы, которые есть

в наличии, с теми, которые потребуются, для оценки реализуемости данного варианта.