Стратегические хозяйственные центры как основа конкурентной стратегии

В последние годы во многих крупных организациях функции стратегического планирования передаются в подразделения, т. е. происходит децентрализация внутрифирменного планирования. При таком подходе круг деятельности организации делится на основные сегменты — происходит «стратегическая сегментация» и перераспределение полномочий в пользу руководителей сегментов как стратегических хозяйственных центров (СХЦ). Высший менеджмент остается ответственным за общее направление развития, размещение и структуру капиталовложений, совокупный объем производства и прибыли. СХЦ самостоятелен в разработке и реализации собственных стратегических планов.

Целью каждого СХЦ должна стать ориентация на потребителей и разработка такой производственной программы, которая побуждала бы их приобретать продукцию именно этого предприятия, а не его конкурентов. Иначе говоря, цель формирования СХЦ — создание конкурентных преимуществ. Такие преимущества могут быть обеспечены:

• • новизной продукции;
• • выделяющимся образом продукции или имиджем предприятия;
• • качеством продукции и доступностью ее приобретения;
• • организацией дополнительного сервиса;
• • ценой и рядом других характеристик.

Конкурентоспособность СХЦ чаще всего обеспечивается за счет цен и минимизации издержек производства в сравнении с конкурентами. Выявить звено, с помощью которого может быть создано конкурентное преимущество позволяет так называемая «цепочка ценностей» (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Цепочка ценностей.

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара (услуги) и порядок анализа видов производственно-хозяйственной деятельности в их влиянии на прибыль. Результатом анализа предприятия и его конкурентов в рамках такой цепочки становится определенность шагов в формировании конкурентных преимуществ (конкурентной стратегии).

Соотнося производственные издержки и активы предприятия с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по нему и его место в формировании прибыли. Вместе с тем на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Поэтому менеджеры при анализе стоимости должны принимать во внимание и цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Поступая таким образом, можно выявить наилучшую практику деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на этой основе приступить к повышению конкурентоспособности предприятия. Именно аналитическая работа с цепочкой ценностей позволяет наметить подразделение, вокруг которого и будет формироваться СХЦ.

Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. В рыночных условиях не менее важна маркетинговая составляющая конкурентной стратегии. В этом смысле выделяют четыре альтернативных варианта маркетинговой стратегии для формирования конкурентных преимуществ СХЦ:

• • проникновение на новые товарные рынки (product-market penetration);
• • географическое расширение (geographic expunction);
• • развитие товарного рынка (product-market development);
• • диверсификация (diversification).

Маркетинговая стратегия проникновения на новые товарные рынки требует наибольшей концентрации ресурсов.

В рамках данной стратегии фирма может на уже освоенных географических рынках предложить потребителям новые продукты и услуги. Благодаря накопленным знаниям и навыкам в производстве и маркетинге на данном рынке компания способна одновременно обеспечить для новой продукции относительно низкие цены при высоком качестве «товара с подкреплением». Результатом становится растущая приверженность потребителей. Однако рынок, находящийся в начале жизненного цикла, требует больших инвестиций. Поэтому такая стратегия будет оправданной для фирмы, только если ее СХЦ способен стать лидером на этом новом рынке.

Тактически реализация стратегии проникновения на новые товарные рынки возможна в следующих вариантах:

• • «растягивание» продуктовой линии, т. е. поэтапное добавление новых продуктов к известному покупателям ассортименту с целью формирования новых сегментов;
• • резкое увеличение количества продуктов — одновременный выпуск на рынок множества модификаций по каждой товарной линии;
• • совершенствование товара — удлинение гарантийных сроков, развитие сети послепродажного обслуживания и т. п.

Наряду с преимуществами эта стратегия имеет и недостаток: сосредоточившись на одном или на нескольких географических рынках, фирма позволяет конкурентам занять лидирующие позиции на многих других, возможно, более прибыльных.

Стратегия географического расширения наиболее пригодна для относительно небольших фирм, разрабатывающих принципиально новую продукцию, но не имеющих возможности надежно защитить свои «ноу-хау» от копирования конкурентами. Такой стратегии, например, придерживаются многие компании в сфере высоких технологий. Они выпускают товары на все рынки одновременно, чтобы пользоваться превосходствами технологии до освоения конкурентами аналогичной продукции.

Довольно часто компании вынуждены уходить на другие рынки из-за жесткой ценовой конкуренции на застойных и все менее прибыльных рынках. Высокие продажи в этом случае возможны, если новый рынок не требует существенной модификации продукции. Наибольший успех географическое расширение принесет если потенциальный рынок находится на той же стадии жизненного цикла товара.

Стратегия развития товарного рынка предполагает ограничение деятельности компании несколькими географическими рынками и развитием там новых товарных рынков. Такая стратегия пригодна для фирм с хорошими позициями на нескольких географических рынках, у которых, однако, недостает способности или опыта для приспособления к новым условиям. Она с успехом применяется в развитых странах, где для рынков новых продуктов обычно характерен быстрый рост.

В тех случаях, когда инвестиции в развитие новых продуктов на новых географических рынках приносят значительную прибыль, применяется стратегия диверсификации. С данной стратегией связан ряд опасностей: выход с новым продуктом на новый рынок сопряжен с высокой степенью риска; невозможно использовать в новых условиях наработанный опыт; конкуренты могут избрать более сфокусированную стратегию и потеснить компанию на тех рынках, где ее позиции недостаточно сильны.

Для принятия решения о распределении ресурсов фирмы между потенциальными и действующими СХЦ существует несколько аналитических инструментов. Наиболее приемлемой является модель (матрица) жизненного цикла, которая в самом простом виде представлена на рис. 5.4. С помощью такой модели для одного товара (бизнеса) можно получить рекомендации, представленные в табл. 5.3.

Однако данная, по сути вербальная, модель не дает количественных параметров для принятия решения.

Рис. 5.4. Модель жизненного цикла товара в простейшем представлении.

Таблица 5.3

Связь этапов жизненного цикла товара и шагов конкурентной стратегии