Типы и причины конфликта в деловом общении

Существуют четыре основных типа конфликта:

• • личностный конфликт;
• • межличностный конфликт;
• • конфликт между личностью и группой;
• • межгрупповой конфликт.
• 1. Личностный конфликт. С одной стороны, этот тип конфликта не в полной мере соответствует определению, данному нами выше. Однако, с другой стороны, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликтов. Он может принимать различные формы (например, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы). Личностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, руководитель отдела давно планировал на выходные поехать отдохнуть с женой и детьми, поскольку его чрезмерная занятость на работе стала плохо сказываться на семейных отношениях. Но в последний рабочий день начальник ставит перед ним срочную задачу и настаивает, чтобы он занялся ее решением в выходные дни. Нередки случаи, когда некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Личностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.
• 2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта можно назвать самым распространенным. Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу относительно расположений, ценностей или поведения. В организациях он проявляется по-разному. В частности, в борьбе партнеров или руководителей за ресурсы, капитал, рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Так, например, два руководителя среднего звена в организации могут считать, что поскольку ресурсы ограничены, каждый из них должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. При этом такое столкновение сопровождается критикой личностных и профессиональных качеств друг друга. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

Межличностный конфликт может проявляться и как столкновение на основе личной неприязни. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.

3. Конфликт между личностью и группой. Каждый член коллектива должен соблюдать нормы, требования и ценности, чтобы быть принятым и тем самым поспособствовать удовлетворению своих социальных и профессиональных потребностей. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассмотрит такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на совещании возможности увеличения производительности труда, большинство будет считать, что этого можно добиться путем обновления оборудования. А кто-то один будет твердо убежден, что такой подход не приведет к требуемому результату. По его мнению, прежде всего, актуальными будут меры по укреплению трудовой дисциплины. Хотя мнение этого человека отличается от мнения группы, он может искренне принимать близко к сердцу интересы организации, но его позиция может рассматриваться как источник конфликта, поскольку она противоречит мнению группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя. Последний может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные группы в коллективе, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

Причины, вызывающие конфликт, могут носить как объективный, так и субъективный характер.

Среди причин, вызывающих конфликты, выделяют объективные причины, лежащие, прежде всего в организации труда, такие как неблагоприятные условия труда и недостатки его организации^[1]. Объективные причины, как правило, связаны с несовершенством организации производства и управления, их устранение означает усовершенствование производства.

В деловом общении конфликты нередко порождаются субъективными причинами, к которым относятся неправильные действия руководителя и подчиненных, психологическая несовместимость отдельных людей, конфликтогенное поведение в процессе делового общения. Неправомерные действия подчиненных руководитель обычно видит лучше, чем свои собственные ошибочные действия.

Характер отношений во внутренней среде организации и морально-психологический климат коллектива определяются, прежде всего, руководителем. Руководитель является гой инстанцией, которая и должна нейтрализовать ошибки подчиненных. Однако действия руководителя могут стать и источником конфликта.

Так, ошибочные действия руководителя проявляются и в нарушениях служебной этики, и в несправедливой оценке подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся:

• • всевозможные проявления грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным;
• • обман подчиненных (явный и неявный), невыполнение обещаний;
• • ущемление прав подчиненных;
• • злоупотребление положением начальника (например, использование зависимости подчиненного для навязывания ему поручений неслужебного характера);
• • дача поручений исполнителю «через голову» его непосредственного руководителя (и вообще работа с исполнителем без ведома его непосредственного руководителя);
• • утаивание информации (в том числе неосознанное), ставящее подчиненного в положение неопределенности (особенно в условиях сокращения штатов и реорганизаций);
• • критика, принижающая достоинства человека.

Проявления несправедливой оценки руководителем подчиненных довольно разнообразны, сюда относятся:

• • ошибки в применении поощрений и наказаний, наиболее вероятные при отсутствии продуманной системы поощрений и наказаний;
• • установление оклада, нарушающего баланс «вклад — оклад»;
• • приглашение работника «со стороны», когда кандидаты на эту должность есть в самом коллективе. Такое приглашение уменьшает у работающих в организации сотрудников уверенность в шансах на продвижение, поэтому оно должно иметь веские основания;
• • болезненное отношение руководителя к авторитету подчиненного, нежелание отметить хорошего работника, попытки навредить ему, снизить его авторитет;
• • огульная критика группы подчиненных. Такая критика неконкретна (каждый может посчитать, что уж к нему-то она не относится) и воспринимается как несправедливая. В то же время она противопоставляет руководителя подчиненным и сплачивает группу обвиняемых против обвинителя;
• • нечеткая формулировка руководителем поручаемых заданий, которая может привести к несправедливой оценке работы подчиненного, так как независимо от его старания отрицательная оценка предопределена. Такая ситуация вызывает взаимное раздражение. Именно из-за нечеткости заданий получили широкое распространение утверждения подчиненных о руководителях, которые «не знают, чего хотят», и встречные претензии руководителей по поводу «бестолковости» подчиненных;
• • недооценка руководителем разъяснительной работы. Недостаток разъяснений, неинформированность нередко приводят к тому, что совершенно объективная оценка руководителем подчиненного воспринимается последним как несправедливая, субъективная.

В целом у всех конфликтов в деловом общении есть несколько основных причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

• 1. Распределение ресурсов. Поскольку ресурсы всегда ограничены, руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в разработке проекта, — люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость перераспределять и делить ресурсы является очень частой причиной конфликтов в деловом общении.
• 2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Так как все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Например, руководитель отдела сбыта может объяснять низкую реализацию товаров неспособностью производства выпускать продукцию нужного качества. В свою очередь, руководитель производства может винить службу маркетинга в неверной оценке потребности населения в выпускаемом товаре. Это может привести к конфликту между руководителями подразделений, поскольку, по их мнению, кто-то другой (но не он сам) не справляется с поставленными задачами.

Ряд типов организационных структур и отношений как бы «генетически» способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. К таковым относятся организации, в которых: а) линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта; б) действует матричная структура организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия; в) существует деление на функциональные структуры, поскольку каждое подразделение, выполняющее наиболее значимые функции, уделяет внимание в основном своей собственной области специализации.

• 3. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит, потому что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции, потому что это повышает ее конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако цели производственного подразделения, выраженные в категориях «затраты — эффективность» выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Отдел снабжения, в свою очередь, может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции; финансовый отдел может предложить воспользоваться деньгами, взятыми под товарноматериальные запасы, и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.
• 4. Различия в представлениях и ценностях. Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Например, научный персонал, связанный с исследованиями и разработками, ценит свободу и независимость, а его начальство жестко регламентирует деятельность сотрудников многочисленными формальными процедурами. Скорее всего, такое различие в ценностях вызовет конфликт. Другой распространенный пример: подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и должен беспрекословно подчиняться.
• 5. Противоречия в культуре поведения и жизненном опыте. Эти противоречия также могут увеличить риск возникновения конфликта. В частности, конфликты возникают, если есть необходимость сотрудничать с людьми, которые готовы оспаривать каждое слово, постоянно проявляя при этом агрессивность и враждебность. Очевидно, что такие личности нередко создают вокруг себя атмосферу конфликта. Им в высшей степени свойственны авторитаризм, догматизм, безразличие к личному достоинству и самоуважению другого человека, соответственно вступление в конфликт для них является «обычным делом». Кроме того, исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках также уменьшают степень взаимопонимания и готовность к сотрудничеству между представителями различных подразделений.
• 6. Неудовлетворительные коммуникации. Конфликты в организациях зачастую связаны с неудовлетворительными коммуникациями. Неполная или неточная передача информации или отсутствие информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта, может действовать как катализатор конфликта, мешая группе понять ситуацию или точки зрения других. Овладение способами получения объективной информации, ее уточнение и восполнение — необходимое условие успешного разрешения конфликтной ситуации.

• [1] См.: Ксенчук Е. ВКиянова М. К. Технология успеха. М.: Дело, 1993.