Система основных управленческих функций

В литературе понимание управленческих функций трактуется неоднозначно. Различные определения даются и функциям управления. Это связано с неоднородностью критериев для их выделения. Можно найти классификации, отличающиеся не только перечнем функций, но количеством.

Выделение управленческих функций — одна из главных и сложных задач в теории управления. Хотя функциональный подход широко распространен, единого перечня функций руководителя до сих пор не существует. Обобщение и создание целостной системы связано с рядом принципиальных трудностей. К наиболее известным трудностям можно отнести следующие:

• 1) выделяется большое количество функций руководителя, которые отличаются как своей содержательной характеристикой, так и объемом охватывающих действий, которые приходится выполнять руководителю, что затрудняет их систематизацию;
• 2) четко не определен перечень функций руководителя. Одни исследователи выделяют только основные функции, другие детализируют и дробят их на более мелкие;
• 3) возникает некая неразбериха в связи с разной степенью обобщенности или, наоборот, конкретизации ряда функций;
• 4) деятельность руководителя включает в себя выполнение широкого круга задач, зачастую тесно взаимосвязанных между собой, что затрудняет и выделение границ выполняемых функций;
• 5) управленческая деятельности включает в себя как основные (базовые), так и дополнительные (производные) функции;
• 6) так как любая организация носит социотехнический характер, то и функции руководителя в каждой организации отличаются своей направленностью;
• 7) функции руководителя зависят от внешних факторов, например, таких как специфика организации, управленческий (иерархический) уровень руководителя.

В самом обобщенном виде можно выделить несколько групп управленческих функций. В частности, А. В. Карпов все управленческие функции классифицирует по четырем основным категориям, группам. К первой группе относятся деятельностно-административные функции (целеполагания, прогнозирования, планирования, организации исполнения, мотивирования, принятия решения, коммуникации, контроля и коррекции). Вторую группу составляют кадровые функции (управления персоналом, дисциплинарная, воспитательная, арбитражная, психотерапевтическая). Третью группу образуют производственно-технологические функции (оперативного управления, материально-технического обеспечения, инновационная, маркетинговая). К последней группе относятся производные (синтетические) функции (интеграционная, стратегическая, представительская, экспертноконсультативная, стабилизационная).

Исторический экскурс

Примером талантливого менеджера, гармонично сочетающего в своей деятельности спектр управленческих функций может служить американец Ли Якокка. В начале 1980;х гг. он спас от краха автомобильный концерн «Крайслер». Ли Якокка проявил себя как подлинный новатор маркетинга. Им сформулированы характеристики эффективного менеджмента, сформулированы управленческие функции, иными словами, разработана философия менеджмента.

Как уже было сказано выше, каждая функции разнообразна и многопланова, поэтому она включает и разные уровни ее реализации. Первый уровень — это деятельность самого руководителя. В силу индивидуальноличностных особенностей выполнение управленческой деятельности руководителем осуществляется своеобразно, соответственно и одна и та же функция будет иметь индивидуальное исполнение. Второй уровень связан с особенностями функционирования самой организации, где деятельность руководителя не обособлена, а включена во взаимоотношения и взаимодействия с другими организационными структурами.

Например, функция контроля и коррекции, несомненно, является деятельностью руководителя, но единоличное ее осуществление невозможно в силу ее сложности и многоаспектное™, поэтому в реализацию этой функции включены другие должностные лица, координирующие ее выполнение. Во многих организациях для выполнения данной функции созданы специальные отделы.

Раскрытие и рассмотрение любой функции должно включать как ее индивидуальный, так и общеорганизационный аспекты.

Любая совокупность многоплановых и многоуровневых функций управления может быть сведена к перечню функций, которые в итоге составляют замкнутый цикл процесса управления. Логически данный цикл включает три основные блока:

• 1) принятие управленческого решения;
• 2) реализация решения;
• 3) контроль.

Каждый блок может быть конкретизирован и дроблен на более узкие и разнонаправленные составляющие.

Сложно сказать, какая из функций управления является более значимой и важной, нельзя выстраивать иерархическую лестницу по значимости каждой из функций для процесса управления. Хотя нередко встречаются высказывания о том, что функции принятия решения или планирования являются главными и центральными функциями управления. Так, например, учет и анализ, казалось бы, завершающие управленческий цикл, на самом деле дают импульсы планированию (коррекции), регулированию, активизации и др.

Регулирование — процесс устранения отклонений текущих показателей от плановых заданий. В условиях, когда производственный процесс не выходит за рамки принятых допущений, основания для его регулирования отсутствуют.

Планирование (коррекция) — процесс разработки планов развития, заключающийся в оперативном изменении планов в соответствии с изменяющимися условиями их реализации.

Активизация — процесс усиления, оживления деятельности, активности; переход к более подвижному состоянию, к решительным действиям.

Общий перечень управленческих функций может выглядеть следующим образом:

• • функция целеполагания;
• • функция прогнозирования;
• • функция планирования;
• • организационная функция;
• • функции принятия решения;
• • функция мотивирования;
• • коммуникативная функция;
• • функция контроля и коррекции;
• • кадровые функции руководителя;
• • производственно-технологические функции;
• • инновационная функция;
• • производные (комплексные) функции управления.

Функция целеполагания. Целеполагание — формулировка и определение пути развития организации, уточнение и детализация общей цели на подцели и их взаимное согласование между собой. Это важная составляющая любой управленческой деятельности, а также в целом функционирования любой организационной структуры. Эту функцию нельзя относить только к начальному этапу управления по нескольким причинам.

Одной из таких причин является то, что несмотря на выполнение этой функции до остальных, в ходе дальнейшей деятельности происходит уточнение, переформулировка, корректировка и постановка новых целей. Данный процесс возникает при выявлении ошибочности первоначально сформулированной цели, ее неэффективности или непродуктивности. Целеполагание является основной управленческой функцией на первом этапе, однако выступает следствием выполнения других функций управления.

Выполнение функции целеполагания включает в себя формулировку наиболее глобальной и общей организационной цели, которая выступает базой деятельности всей организации в целом. Для формулировки данной глобальной цели организации необходимо учитывать общий деятельностный аспект, который находит свое отражение в миссии организации, ее политике и философии компании. В данных понятиях отражается общая концепция работы организации, формулируется главная задача, и определяются основные направления организационной деятельности и пути руководства ею. Важность формулировки миссии и политики организации сложно переоценить.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна отражать:

• • задачу фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и главных технологий;
• • внешнюю среду по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы;
• • культуру организации, рабочий климат внутри нее.

Пример из практики

Официальные миссии социальных и ТТ-брендов:

«Гугл»: «Удобно организовать всю информацию в мире и сделать ее доступной и полезной каждому».

«Фейсбук»: «Предоставить людям возможность поделиться своей жизнью с другими и сделать мир более открытым и объединенным».

«Ютьюб»: «Обеспечить быстрый и простой доступ к видеоконтенту и предоставить людям возможность обмениваться видео друг с другом».

«Твиттер»: «Мгновенно соединять людей повсюду».

Хотя миссия, несомненно, имеет чрезвычайное значение для организации, нельзя недооценивать отпечаток, накладываемый на фирму ценностями и целями высшего руководства; они проявляются в выборе типа управления, а также в целях организации.

Миссия образует фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели предприятия.

Цель — конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом ее реализации.

Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила, применяемые при формировании миссии. Поэтому имеется множество самых разнообразных подходов к определению миссии и к ее содержанию, отражающих оценку роли и значения организации.

Существует широкое и узкое понимание миссии. При широкой трактовке миссия рассматривается как утверждение философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, на которые организация будет ориентироваться в своей деятельности.

В случае узкого толкования миссия представляет собой утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от других ей подобных.

Главным в миссии является ответ на вопрос: «Какова главная цель организации?». В качестве примера можно привести формулировку миссии компании «Автоваз» — предоставление людям транспорта, доступного по цене. Область деятельности фирмы — производство транспорта, ориентированное на широкий круг потребителей.

Пример из практики

Официальные миссии крупных торговых компаний: «ИКЕА»: «Улучшение повседневной жизни каждого».

«Адидас»: «Стать лучшим спортивным брендом в мире. Никогда не сравнивать количество с качеством. Спортсмен всегда на первом месте».

«Найк»: «Дарить вдохновение и инновационные решения каждому атлету в мире».

«Данон»: «Обеспечить как можно большее количество людей здоровыми продуктами питания».

«Пепси»: «Быть лучшей в мире компанисй-производитслем продуктов питания, сфокусированной на готовых продуктах и напитках».

«Нестле»: «Мы верим, что исследования и разработки помогут сделать продукты питания лучше, тем самым улучшить жизнь людей».

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает стремление в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие методы при этом будут приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, так как миссия может существенно ограничить спектр рассматриваемых организационных путей и направлений развития и в конечном счете приведет к неэффективной работе.

Миссия организации является своеобразным фундаментом для последующей реализации функции целеполагания — для формулировки основных целей и задач организации. Поскольку конкретная работа организации характеризуется многообразием целей различного типа, необходимо определить эти типы и дать их классификацию.

Совет от авторов

Реализации функции целеполагания может способствовать построение «дерева целей», направленного на упорядочивание и иерархизацию целей и задач в результате декомпозиции главной цели организации.

Функция прогнозирования. Основоположник «классической» школы административного управления А. Файоль неоднократно высказывал мысль, которую можно выразить известным выражением «Руководить — значит предвидеть» и которая дает понимание роли функции прогнозирования в управленческой деятельности, определяя предвидение (prevoyance) как сущность управления. Прогнозирование — это возможность увидеть развитие, способность «смотреть вперед», оценить будущее, просчитать возможные риски.

Прогнозирование невозможно рассматривать изолированно, не учитываю внешнее окружение и внешнюю среду организации. Именно внешняя среда организации является основой для прогнозирования, ее объектом, а такие ее особенности, как изменчивость и непостоянство, выступают главными условиями существования данной функции.

Выживание и успешное функционирование организации во многом определяется способностью организации приспосабливаться к постоянно происходящим внешним изменениям, но для того, чтобы приспосабливаться, необходимо уметь эти изменения прогнозировать.

Неформальные теории

Оптимизация функции прогнозирования возможна при помощи некоторхы психологических методов.

• • Знаниевый реактор (новая российская разработка, созданная под руководством Сергея и Елены Переслегиных). Технология позволяет не только сформировать уникальные для коллектива или задачи решения, идеи и инновации, по и самоценна как новый способ организации мышления и коммуникации между людьми, помогающий понизить информационное сопротивление на переговорах, конференциях, экспертных советах. С се помощью можно быстро, весело и без лишних «шумов» осуществить процесс обмена мнениями и убеждениями, минуя неконструктивные полемику и конфликты. Основное отличие «знаниевого реактора» от других техник (мозговой штурм, word cafe, open space и т. д.) состоит в том, что представители заказчика и представители проектной группы работают одновременно. Синхронно происходит и генерация идей, и проверка на применимость в заданных условиях. Используется специально разработанная система коммуникативных протоколов (протоколов общения), дающая возможность более эффективного обсуждения.
• • Организационные расстановки (системно-феноменологический метод, основанный в 1980;х гг. немецким психотерапевтом Бертом Хеллингером). Являются инструментом исследования организации с точки зрения взаимосвязи ее элементов, структуры и происходящих в ней процессов, а также ее взаимодействия с внешними системами. В отличие от традиционных моделей корпоративного анализа системные организационные расстановки предлагают целостное, полное представление взаимодействия с миром, где организация принимается как система, связанная с окружающим социумом. Внимание клиента и ведущего фокусируется прежде всего на решении ситуации, а не на долгом, утомительном анализе фактического состояния или причин возникновения. Организационные расстановки способствуют принятию грамотных, взвешенных управленческих решений.
• • Фабрики мыслей (think tanks, мозговые центры) — публичные институты, осуществляющие консультирование по государственным и корпоративным контрактам. Один из ведущих экспертно-аналитических центров (фабрик мысли) в США — Брукингский институт, цель работы которого состоит в том, чтобы предоставлять политикам анализ и выводы, которые использовались бы в качестве основы формулирования той или иной новой политики, а также изменения уже существующих стратегий или отказа от них.

В теории управленческого прогнозирования ключевую роль играет понятие плановых предположений, которые рассматриваются как результат прогнозирования, его конечный продукт. Под плановыми предложениями понимается вероятное окружение (вся совокупность условий, факторов, обстоятельств), в котором будут реализовываться планы организации. Следовательно, плановые предположения — это результат прогнозирования, его конечный продукт. Но одновременно плановые предположения — это основа, исходная база, на которой разрабатывается, а в дальнейшем детализируется система планов организации. Они, таким образом, исполняют роль связующего звена между функциями прогнозирования и планирования.

Существует несколько видов плановых предположений, различающихся по своей ориентации: это предположения относительно вероятных в будущем параметров внешней среды и относительно возможных будущих результатов собственного функционирования. По отношению к организации: плановые предположения классифицируются на прогнозы состояния внешней среды и внутренней среды организации в целом (а не только ее ожидаемых результатов). Внутриорганизационные прогнозы играют большую роль, поскольку они позволяют заглянуть в завтрашний день организации, предвосхитить зарождающиеся тенденции «внутренней жизни» и по возможности стимулировать позитивные из них и предотвратить негативные. Внешние плановые предположения подразделяются на три группы:

• • предположения относительно общего окружения, куда входят прогнозируемые экономические, технологические, политические, социальные и этнические условия;
• • предположения относительно состояния рынка продукции (спроса, услуг, конкуренции);
• • предположения относительно состояния рынка факторов производства.

Внутренние плановые предположения касаются таких факторов, как объем капиталовложений, привлеченные инвестиции, изменение используемых технологий и средств труда, изменение структуры управления, изменение квалификационных характеристик персонала и административного аппарата, и др.

Все плановые предложения — как внешние, так и внутренние — могут быть разделены на два основных типа: количественные и качественные. Примером количественных предположений может быть ожидаемый объем продаж (в процентах от текущего уровня), а качественных — ожидаемый престиж того или иного вида продукции. Кроме того, существует категория комбинированных — количественно-качественных плановых предположений.

Функция планирования. Специфика планирования заключается в том, что эта функция позволяет оптимальным образом согласовать индивидуальные усилия членов организации и подразделений для достижения целей. Подобное согласование направленно на решение нескольких задач:

• 1. Функциональное разделение обязанностей между отдельными членами организации и подразделениями, определение их основных задач и их сопряжение с общеорганизационными целями. То есть решение вопроса о том, что будут делать исполнители.
• 2. Хронологическое распределение задач подразделений и отдельных исполнителей во времени, определение рациональной последовательности их выполнения. То есть решение вопроса о том, когда исполнители должны это делать и в какой последовательности.

Мнение специалистов

Процесс планирования, по мнению А. Я. Кибанова, базируется на следующих принципах:

• 1. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. При составлении социальных планов этот принцип является безусловным, в остальных случаях его применение желательно.
• 2. Непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации. В соответствии с этим принципом планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс.
• 3. Преемственность, выражающаяся в учете перспектив, служащих основой составления планов в будущем, и базировании на предшествующих, выражающих учет результатов их выполнения.
• 4. Гибкость, подразумевающая возможность постоянного внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент в соответствии с измени ющи мися обстоятельствам и.
• 5. Согласование планов, заключающееся в единстве и взаимосвязи деятельности отдельных частей организации форме координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали» — между подразделениями одного уровня, а интеграция — «по вертикали», между вышеи нижестоящими.
• 6. Экономичность, суть которой состоит в том, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением.
• 7. Создание необходимых условий для выполнения плана.

Таким образом, функция планирования обеспечивает основную задачу управления — организационную, т. е. составляет суть управления в целом. Выработка и реализация планов организации осуществляются посредством взаимодополняющего функционирования трех основных компонентов:

• • индивидуальная деятельность руководителя по планированию;
• • деятельность специализированных подразделений и служб (а также отдельно привлекаемых консультантов) по планированию;
• • взаимодействие руководителя со специализированными плановыми подразделениями и организация им деятельности этих подразделений.

Содержание процесса планирования включает несколько взаимосвязанных этапов:

• • определение миссии организации;
• • формулировка основных целей организации, конкретизирующих избранную миссию;
• • анализ внешней среды;
• • управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации (внутриорганизационная диагностика);
• • изучение стратегических альтернатив, включая формулировку системы плановых предположений;
• • выбор стратегии;
• • реализация стратегии, включая разработку основных средств ее реализации, в качестве которых служат тактика, политика, процедуры и правила действий по осуществлению стратегии;
• • последующий контроль и оценка эффективности реализации стратегии.

Зарубежный опыт

Особенностью систем планирования американских фирм является возможность быстрой адаптации текущего плана к изменению рыночного спроса и рыночной конкуренции. Для повышения гибкости систем планирования используются два способа:

• а) сокращение планируемого периода (от пяти до двух лет) и использование скользящего режима текущего планирования (каждый месяц корректируется план на год вперед);
• б) сокращение времени выполнения заказов и их поставки за счет установления более тесных контактов с заказчиком (приглашение заказчиков на заседание руководства фирмы, объединение информационных систем).

Организационная функция. Понятие «организационная функция» также включает в себя несколько смысловых составляющих. С первого взгляда организационная функция заключается в создании организационной структуры, т. е. выборе типа этой структуры, ее дифференциации на подразделения в соответствии с целями и задачами. Однако основным содержанием организационной функции является разделение по функциям и дальнейшее координирование персонала в организации, т. е. определение системы обязанностей, должностных полномочий и прав как руководителей, так и подчиненных, различных систем ролевого распределения в рамках той организационной структуры, которая выбрана. Кроме организации деятельности человеческих ресурсов к организационной функции относится организация и других управленческих функций, например, организация планирования или организация контроля.

Основной принцип организационной функции лежит в рамках организации совместной деятельности (см.: параграф 7.4).

Функция принятия решений. Данная функция представлена наиболее широко, она подчеркивает своеобразие управленческой деятельности и пронизывает собой все остальные функции руководителя, сопровождая компоненты проявления его активности.

Эмпирические исследования роли принятия решений в управленческой деятельности вполне согласуются с обыденными представлениями людей об управленческих функциях. Согласно этим представлениям суть деятельности руководителя в том и состоит, что он «обязан решать», что он затем и нужен в системе управления, чтобы принимать решения и брать на себя бремя ответственности за них. Общим мерилом реальной власти и влияния руководителя является то, насколько он сосредоточивает функции принятия решения, насколько ему принадлежит последнее слово в решении проблем организации.

Данная функция отличается меньшей, в сравнении с другими функциями руководителя, алгоритмизированностью и стандартизированностыо, в связи с чем роль субъективных факторов в ней более велика. Существуют, конечно, многочисленные правила, процедуры и методы принятия решения, которые облегчают этот процесс. Однако каждый руководитель по своему личному опыту знает, как велика роль неформализуемых, субъективных, а часто и интуитивных факторов в процессах принятия решения. Поэтому данная функция изучается как в теории управления, так и в психологии. Содержание и анализ функции принятия решений является в той же мере организационной проблемой, в какой и психологической. В связи с этим в процессе исследования функции принятия управленческих решений выделяют два тесно взаимосвязанных друг с другом аспекта: организационный и психологический.

Функция принятия решения в управленческой деятельности, по мнению А. В. Карпова, включает следующие основные направления:

• • характеристику места и роли процессов управленческих решений в общей структуре управленческой деятельности, а также их взаимодействия с иными управленческими функциями;
• • анализ основных параметров внешней и внутренней среды организации, обусловливающих необходимость в реализации этой функции и оказывающих на нее наиболее сильное воздействие;
• • описание нормативной структуры процесса выработки принятия управленческого решения; определение его основных этапов и фаз;
• • характеристику основных видов и классов управленческих решений, систематизацию форм реализации этой функции;
• • определение основных нормативных требований к управленческим решениям.

Управленческая деятельность пронизана постоянным принятием управленческих решений, поэтому функция принятия решения является центральной, стержневой для всей деятельности руководителя. Это самая сложная функция и она наделена наибольшей ответственностью.

Функция мотивирования. Правильная, конструктивная мотивация, учитывающая личностные особенности сотрудников, является залогом успешного функционирования организации посредством формирования личной заинтересованности в общем успехе каждого работника. Поскольку суть менеджмента — это достижение результата посредством других людей, нужно, чтобы эти люди захотели делать то, что от них требуется. Индивидуальная производительность, а также эффективность деятельности организаций в целом находятся в прямой и очень явной зависимости от степени мотивированности работников. Если мотивация сотрудников в значительной степени снижена или вообще отсутствует, развитие и эволюционирование организации не представляется возможным даже с учетом успешной реализации других аспектов управленческой деятельности. В силу этого важнейшей функцией руководителя является мотивирование исполнителей — создание, поддержание и развитие мотивации работников.

Пример из практики^[1]

Мотивация директора по производству:

• • Увеличение объема производства на 10% за счет улучшения процессов при неизменной машинной мощности (вес 50%).
• • Уменьшение доли брака с 10 до 8% (вес 20%).
• • Введение новой системы вознаграждения работников производственного сектора (вес 10%).
• • Проектирование новой производственной линии (вес 20%).
• • По истечении I квартала будет выплачено вознаграждение в размере XXX рублей при выполнении всех пунктов (100%). При выполнении, например, только пункта 1 — 50% от суммы XXX рублей.

Раскрытие содержания функции мотивирования тесно связано с проблемой мотивации трудовой деятельности в целом (см.: гл. 4). Описывая мотивационную функцию руководителя, выделяют несколько ее аспектов: • Мотивация рассматривается как характеристика исполнительской деятельности. Она требует рассмотрения основных мотивов трудовой деятельности — того, к чему должен апеллировать руководитель, организующий свои мотивационные воздействия.

• • Мотивация рассматривается как составляющая деятельности самого руководителя.
• • Мотивация рассматривается как сложный вид деятельности, в котором выделяется структура, описывается основной состав образующих ее элементов.

В реальной практике управления эти аспекты тесно взаимосвязаны.

Коммуникативная функция. Актуальность и значимость коммуникативной функции определяется необходимостью постоянной координации деятельности подразделений всей организации и отдельных членов для достижения общих целей. Эта координация осуществляется, в первую очередь, посредством многообразных контактов членов организации, в процессе их коммуникации.

В этой связи одна из задач руководителя состоит в том, чтобы обеспечить конструктивный обмен информацией между отдельными подразделениями и сотрудниками внутри организации и многообразными внешними структурами. Критерием конструктивности является то, в какой степени выстроенная система коммуникативного взаимодействия служит достижению организационных целей.

Коммуникативная функция имеет прочные взаимосвязи с другими функции управления, такими как: целеполагание, планирование, организация, контроль. Взаимосвязь с функцией целеполагаиия проявляется в том, что создание эффективных коммуникаций достигается формулировкой ясной, четкой и определенной цели организации, а также ее конкретизация на подцели для каждого подразделения сама, но себе снимает многие вопросы, делает излишними дополнительные разъяснения и оптимизирует коммуникации. Связь с функцией планирования прослеживается в том, что адекватный и детализированный план, четко регламентирующий основные виды работ подразделений и их нормативы, является действенным средством урегулирования деловых контактов. Взаимосвязь коммуникативной и организационной функций заключается в том, что правильно выбранный тип организации (экономичность ее структуры, отсутствие дублирующих подразделений, множественного подчинения в ней) содействует созданию оптимальной коммуникативной сети. Наконец, справедливость, понятность подчиненным, гласность, систематичность контроля устраняют ненужные разговоры, выяснения и конфликты, проявляют согласованность с коммуникативной функцией. В этом и заключается главная специфическая особенность рассматриваемой функции: чем менее она представлена как самостоятельная и чем в большей степени она реализуется за счет других функций, тем выше ее собственная эффективность. И наоборот, она выходит на первый план, требует от руководителя особо пристального внимания в тех случаях, когда организация работает неэффективно.

Весь спектр коммуникаций руководителя подразделяется на коммуникации внутри организации (внутриоргапизациоппые) и за ее пределами (впешпеоргапизацыоппые). Любая организация находится в определенном внешнем окружении, зависит от несо и вынуждена постоянно адаптироваться к его изменениям. К реализуемой руководителем внешнеорганизационной коммуникации относятся:

• • организация и курирование руководителем процесса рекламы и создания (поддержания) имиджа организации;
• • деятельность руководителя по проведению маркетинговой политики на внешнем рынке;
• • участие руководителя в подготовке регулярных отчетов для вышестоящих инстанций и др.

Внутриоргапизационные коммуникации подразделяются па вертикальные и горизонтальные. Вертикальные коммуникации реализуются в процессе обмена информацией между иерархическими уровнями организации. Вертикальные коммуникации делятся на два тина — нисходящие и восходящие.

Нисходящие коммуникации являются основной формой реализации руководителем управленческих воздействий. Подобного рода коммуникативные воздействия реализуются в приказах, распоряжениях, указаниях, предписаниях, установках, рекомендациях, директивах и прочих элементах императивного типа общения. Восходящие коммуникации напротив реализуются в движении информации по коммуникативным каналам «снизу вверх».

Функция контроля и коррекции. Контроль является необходимым компонентом любой системы управления. Контроль — атрибут, необходимое средство и механизм обеспечения эффективности функционирования организации. Он не сводится лишь к какому-либо одному этапу управленческого цикла, например к заключительному («проверочному»), но встроен во все управленческие функции, обеспечивая их реализацию, а также возможность перехода от одних функций к другим.

Обычно выделяют три базовых типа контроля: опережающий (предварительный), текущий и заключительный. Именно опережающий контроль, несмотря на несколько необычное звучание этого термина, лежит в основе активной и наиболее эффективной стратегии управления организацией. Суть его состоит в том, чтобы предвидеть и прогнозировать будущее функционирование и на основе этого прогнозирования сосредотачивать усилия не на исправлении, а на предупреждении ошибок и неблагоприятных ситуаций. В силу этого другие функции: планирование, создание организационных структур, целеполагание рассматриваются в качестве аспектов опережающего контроля. Опережающий, или предварительный контроль, направлен на три сферы — человеческие (эффективный подбор кадрового состава), материальные (определение предварительных нормативов к качеству) и финансовые ресурсы (разработка бюджета) ресурсы. Предварительный контроль реализуется посредством системы правил, сформулированных на этапе планирования и выступающих в качестве ориентиров, а частично — критериев для всех иных типов контроля. Обращенность в будущее — важнейшая черта эффективного контроля. Разработанная должным образом система контроля должна обнаруживать возможные отклонения до их появления.

Мнение специалистов

Для постановки системы опережающего контроля Г. Куиц предлагает руководителю ответить на следующие вопросы:

• 1. Какие моменты лучшим образом отражают цели подразделения?
• 2. По каким признакам вернее всего можно судить о том, что эти цели нс выполняются?
• 3. Каковы оптимальные методы оценки серьезных отклонений?
• 4. Каким образом можно получить информацию о том, кто конкретно несет ответственность за те или иные неполадки?
• 5. Разработка каких нормативов потребует наименьших затрат?
• 6. Для каких нормативов сбор данных экономически оправдан?^[2][3]

показатели. Руководителю очень важно обозначить для подчиненного результат его деятельности.

2. Сопоставление со стандартами и критериями реальных результатов работы. На этом этапе определяются масштабы отклонений, измеряются результаты, оценивается и передается информация в систему управления. Обычно существуют масштабы допустимого отклонения, которые подчеркивают реалистичность условий, в которых находится организация. Определение масштаба допустимых отклонений — важный вопрос. Если взят слишком большой масштаб, то существенные проблемы могут ускользнуть от внимания. Но если масштаб взят слишком маленьким, организация будет реагировать па довольно слабые отклонения, что требует большого количества времени и средств.

Важная проблема процесса контроля — выбор критических точек. Контролем необходимо охватить все стороны и все звенья функционирования организации, однако для этого не требуется проверять каждого работника. Контролировать необходимо лишь точки, заслуживающие особого внимания. В умении выбрать такие критические точки и состоит искусство управления. В связи с этим в теории управления сформулирован «принцип исключения», который обнаруживается в том, чтобы система контроля срабатывала при обнаружении не всех, а только недопустимых отклонений от стандартов.

Наличие диапазона стандартов создает предпосылки для одной из частых и типичных ошибок руководителя, возникающих на основе психологических факторов. К подобным ошибкам относятся: позитивное отношение к исполнителю, страх перед исполнителем, неоправданное расширение допустимого диапазона стандартов для исполнителей, ошибка «двойных стандартов» для «фаворитов» и «отверженных», в результате чего возникает либо протекционизм, либо гинсртрсбовательность («политика придирок»). Контроль в таких случаях утрачивает свой смысл.

Одна из методик определения критических точек предлагает ответы на следующие вопросы:

• • Какие показатели наилучшим образом отражают цели моего подразделения?
• • По каким признакам я вернее всего могу определить, что эти цели не выполняются?
• • Каковы оптимальные методы оценки серьезных отклонений?
• • Каким образом я получу информацию о том, кто несет ответственность за те или иные неполадки?
• • Для каких данных сбор информации экономически оправдан?

На данном этапе помимо измерения отклонений важно также измерение результатов, позволяющее установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, — это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю.

В обеспечени эффективности контроля ключевую роль также играет распространение информации. Для того чтобы контроль был эффективным, необходимо обязательно доводить до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимое решение и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты, и теми, кто должен их выполнять.

Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах: руководитель должен решить, нужная и важная ли информация получена. Важной при этом называется такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и необходима для принятия правильного решения.

Мнение специалистов

По мнению Дж. Сильвера, внедрение стандартов является самым ответственным и трудоемким этапом. Для того чтобы внедрить в компании стандарты работы персонала, необходимо:

• • провести мероприятия по обучению сотрудников и руководителей подразделений исполнению стандартов;
• • организовать систему контроля исполнения стандартов;
• • обучить менеджеров и руководителей подразделений организации контроля в своих подразделениях.
• 3. Осуществление вытекающих из этого сопоставления коррекционных мероприятий. После получения результатов контроля руководитель может действовать тремя способами:
  • • Ничего не предпринимать. Если система контроля показывает, что все параметры находятся в рамках допустимых отклонений, то никаких корректирующих мероприятий не требуется.
  • • Устранить отклонение. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонений и добиться возвращения процесса деятельности в запланированное русло.
  • • Пересмотреть стандарт. Не всегда отклонения от стандартов необходимо сразу корректировать. Иногда требуется обратить внимание на стандарт. Стандарты могут быть нереалистичными, а иногда их вообще трудно точно установить (как в случае установления плановых показателей реализации на длительный период).

Совет от авторов

Чтобы избежать негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и повысить его эффективность, нужно:

• • устанавливать осмысленные, понятные для сотрудников стандарты — люди должны чувствовать, что стандарты достаточно полно и объективно отражают их работу, помогают организации;
• • устанавливать двухстороннее общение — дать возможность обсуждсия проблем, связанных с системой контроля, поддерживать взаимосвязь между начальником и подчиненным;
• • избегать чрезмерного контроля — нельзя перегружать подчиненных многочисленными формами контроля, излишний контроль вызывает раздражение и обиду;
• • устанавливать жесткие, но достижимые стандарты — четкий и ясный стандарт создает мотивацию, нереальные и низкие стандарты ее разрушают;
• • устанавливать справедливые вознаграждения за достижение стандарта.

Кадровые функции руководителя. Формирование кадровой политики организации неразрывно связано с решением задач стратегического планирования и выступает его важнейшей частью. Кадровые функции руководителя базируются на анализе и оценке внешней среды организации (прежде всего наличного состояния рынка труда), а также на анализе и прогнозе перспектив развития самой организации. Реализуя данную функцию, руководитель определяет приоритеты кадровой работы, вырабатывает общий подход к персоналу и его роли в функционировании организации, решает вопрос относительно создания подразделений, на которые будет возложена система кадровой работы. Даже в случае, когда эти стратегические задачи не являются личной прерогативой руководителя организации, они решаются под его непосредственным контролем. В связи с этим в теории управления выделяется понятие кадровой ответственности руководителя, что подразумевает его личную ответственность за весь комплекс работ по кадровому обеспечению.

Пример из практики

Основные принципы кадровой политики ОАО «Дальневосточная генерирующая компания»:

• • оптимизация и стабилизация кадрового состава структурных подразделений;
• • создание эффективной системы мотивации сотрудников;
• • создание и поддержание организационного порядка;
• • укрепление исполнительности, ответственности сотрудников за выполняемые обязанности;
• • укрепление трудовой и производственной дисциплины;
• • создание и развитие системы обучения и повышения квалификации специалистов и руководителей;
• • формирование и укрепление деловой корпоративной культуры.

Кадровое планирование, вне зависимости от того, кто его осуществляет — непосредственно руководитель или подконтрольный ему отдел — включает три основных этапа:

• • оценка наличных кадровых ресурсов;
• • оценка будущих кадровых потребностей;
• • разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Суть кадровой работы в организации заключается в ее мотивирующем аспекте для персонала. Перспективность работы, четкое понимание и осознание своей деятельности в масштабе деятельности организации повышают лояльность персонала и заинтересованность в работе. Кадровая работа должна быть прогностической, учитывать должностные и профессиональные перспективы роста основных профессий на предприятии и уходить от констатирующе-санкционирующих мероприятий.

Расчет потребности в персонале

Одним из базовых кадровых показателей является брутто-потребиость, которую можно определить по следующей формуле:

где БПП — брутто-потребность в персонале, т, — количество рабочих процессов в плановом периоде, t_x — среднее время выполнения каждого рабочего процесса в минутах, ТРВ — тарифное рабочее время планового периода в часах (иногда — с учетом сверхурочных), КНВ — коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезни.

Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала с учетом будущих изменений в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получается нетто-потребность в персонале.

Производственно-технологические функции. Часто данные функции рассматриваются многими руководителями как основные. Производственно-технологические функции включают в себя реализацию действий по созданию итогового продукта. Зачастую эффективность производства руководителями оценивается с точки зрения выполнения именно этой функции. Руководители, не знакомые с теорией управления, делают акцент на энергетических, технологических, материальных и финансовых ресурсах, не учитывая информационные и человеческие. Существование производственно-технологических функций придает административным и кадровым функциям непосредственно практическую направленность и еще более усложняет строение управленческой деятельности.

В организационном и психологическом плане сущность производственно-технологических функций состоит в следующем. Любой производственный процесс состоит из последовательно повторяющихся и чаще всего стандартизированных производственных действий. Эти циклы обозначаются понятиями: производственные циклы, или циклы изделия. Каждое звено этого цикла требует оперативного регулирования, а каждый цикл — управления его процессом.

В основе конструктивной реализации производственно-технологической функции руководителя находится оперативное управление. Оперативное управление — это деятельность управляющей подсистемы, заключающаяся в выработке управляющего воздействия и его осуществлении, направленная на эффективное достижение цели деятельности системы управления и организации в целом. В зависимости от иерархического положения руководителя меняется не только степень выраженности этой функции, но и ее характер. При понижении уровня управления она во все меньшей мере выступает как общеорганизационная и во все большей — как непосредственно производственная.

Самостоятельное и важное направление современной теории управления — производственный менеджмент. Под производственным менеджментом понимается деятельность по управлению процессом приобретения материалов, их превращения в готовый продукт и поставкой этого продукта покупателю. Производственный менеджмент — это эффективное и рациональное управление любыми производственными процессами, связанными с преднамеренным преобразованием (трансформацией) материалов, информации или покупателей. К задачам производственного менеджмента относятся:

• 1) постоянное внедрение (освоение) в производство новых более совершенных изделий;
• 2) систематическое сокращение всех видов затрат на производство продукции;
• 3) повышение качества, потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемую продукцию;
• 4) снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытового цикла при постоянном освоении новых изделий, расширение номенклатуры выпускаемой продукции и изменение ее ассортимента.

Инновационная функция. Значимость данной функции можно охарактеризовать высказыванием: «У нас есть два возможных пути — или обновляться, или умирать». Понятие «инновации» и содержание соответствующей функции включают множество аспектов, имеют комплексное строение. Наполнение данной функции составляют:

• • внедрение новых, передовых технологий и оборудования;
• • реорганизация структуры производства;
• • изменение содержания организационного функционирования;
• • выход на новые рынки сырья и продукции;
• • смена идеологии управления, миссий и политики организаций, их имиджа в целом.

Поэтому инновационную функцию можно определить как управление развитием организации на основе текущего внедрения и перспективной разработки (и адаптации) новых средств и форм производства (технологий), а также новых форм организационного функционирования. Безусловно, эта стратегическая по значимости задача выступает неотъемлемым компонентом деятельности руководителя. Спектр инновационной проблематики включает и ряд аспектов, непосредственно связанных с психологической феноменологией, включая структуру инновационного процесса; психологические барьеры в отношении нововведений; личностные черты руководителей-инноваторов; факторы, способствующие инновациям. Инновационный процесс включает три основных этапа.

Первый этап заключается в выявлении потребности организации в нововведении и определение того его типа, который в наибольшей мере отвечает текущим и перспективным задачам совершенствования ее деятельности. Этот этап основывается на специализированной аналитической работе по диагностике текущего состояния системы и прогнозу ближайших и более отдаленных перспектив изменения внешней среды. Данный этап заканчивается выработкой и принятием решения о необходимости прибегнуть к нововведениям.

На втором этапе происходит убеждение членов организации в необходимости нововведения, поскольку зачастую со стороны сотрудников возникает противодействие инновациям. Данная деятельность обычно включает следующие мероприятия:

• • выявление отдельных лиц и групп, наиболее заинтересованных в переменах;
• • определение того, какая структурная составляющая организации является наиболее значимой для обеспечения реализации изменений;
• • выработка плана по завоеванию приверженности нововведениям у подавляющей части сотрудников;
• • создание системы контроля над внедряемыми переменами.

Второй этап можно считать завершенным, если у большинства наиболее авторитетных членов организации сформировано убеждение в необходимости инноваций.

Третий этап и последующие за ним мероприятия включают: поиск, предварительный и окончательный выбор конкретного нововведения соответствующего типа; формирование в отношении него у исполнителей позитивных установок; принятие решения руководством о запуске этого нововведения; пробное, а затем и полное внедрение нововведения, использование получаемого инновационного эффекта.

Мнение специалистов

Н. Е. Ревская к инновационным качествам руководителя относит:

• • предприимчивость и честолюбие;
• • убежденность в том, что успех на рынке рождает конкуренция;
• • стремление к повышению качества продукции;
• • предоставление свободы творческой инициативе сотрудников и поддержка энтузиастов, внедряющих нововведения в жизнь;
• • предвидение рыночных колебаний и готовность.

Как уже было обозначено выше, важным аспектом реализации инноваций является благоприятное отношение к данным феноменам членов организации, в силу чего обозначаются психологические факторы, содействующие успешности инновационных процессов посредством формирования системы позитивных установок на нововведения. Поэтому при реализации инновационной функции рекомендуется следовать следующим принципам:

• 1. Необходимо привлекать персонал компании к планированию и обсуждению тех нововведений, которые намечаются в организации. Обращение к сотрудникам включает психологические механизмы личного участия, что придает значимость нововведений в их глазах и повышает мотивацию реализации новшества (эффект участия).
• 2. Решение, принятое руководителем, вызывает дальнейшее обсуждение в коллективе и возможные недовольства, поэтому необходимо организовывать групповые обсуждения и выносить коллегиальное решение. Срабатывает эффект группового решения.
• 3. Очень важна при введении инноваций гласность их подготовки. Отсутствие информации порождает сомнения, вызывает состояние неопределенности, способствует распространению слухов и домыслов, что может подорвать доверие работников к менеджерам и высшему руководству организации. Информации должно быть достаточно для понимания происходящих процессов. Распространенной ошибкой часто становится предоставление слишком большого количества информации, на обработку которой требуется потратить значительное время.
• 4. Косность структуры нарушает баланс организационного функционирования как с внутренней, так и с внешней средой, поэтому постепенно надо формировать понимание того, что новшества неизбежны, они приносят организации пользу. Создание так называемого общего инновационно-ориентированного климата в организации способствует позитивному восприятию нововведений. Оно предполагает систематическую работу по формированию стойкого и становящегося постепенно привычным общественного мнения о неизбежности: «Единственным постоянным фактором в нашей работе являются изменения».
• 5. Конечно, любое нововведение связано с риском. Важно обеспечить в коллективе специфическую установку на терпимость к неудачам.

Исторический экскурс

Мощный толчок началу серьезных исследований по инновациям и их роли в экономическом развитии дали работы II. Кондратьева о волновой теории экономического развития.

Идеи Н. Кондратьева в определенной степени оказали влияние на австрийского экономиста Й. Шумпетера. Без преувеличения можно сказать, что Й. Шумпетер, собственно, и стал родоначальником теории инновационных процессов в современной ее трактовке. На основе теории «длинных» конъюнктурных волн деловой активности он выявил новую возможность вывода производственной системы из кризиса, связанную не с ростом масштабов деятельности, сокращением издержек или ростом цены на прежнюю продукцию, а с изменением в хозяйственном процессе за счет создания и внедрения инноваций.

• [1] По материалам журнала «Управление компанией».
• [2] Текущий контроль выполняется непосредственно в процессе самойработы и обычно связан с окончанием технологической фазы процессаорганизационного функционирования. Для того чтобы осуществить текущий контроль, необходима обратная связь. Регулярная проверка работыподчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключать отклонения от намеченныхпланов и инструкций. Обратная связь помогает вносить в работу незамедлительные коррективы и тем самым ускорять достижение целей. Заключительный контроль производится после окончания производственного процесса. Происходит подведение итогов, изучаются поведениеруководителя и результаты работы для корректировки планов организации. Основной целью заключительного контроля является предотвращение ошибок в будущем. Обратная связь используется уже после того, какработа выполнена. Заключительный контроль реализуется в следующем: а) решениевопроса о качестве работы (со всеми вытекающими отсюда последствиямидля исполнителей); б) организация мероприятий, отражающих оценочныепроцедуры (решение вопросов «наказания — поощрения», организациястимулирования и мотивирования). Следовательно, он выполняет важнуюсобственно мотивирующую функцию. Поэтому с психологической точкизрения руководитель должен уделять наибольшее внимание именно этомутипу контроля, владеть методами и правилами заключительного контролякак мотивирующего средства. Оптимальная система контроля включает в себя три обязательных компонента, являющихся одновременно его этапами:
• [3] Разработка системы стандартов и критериев. Стандарты — это некоторые образцы, эталоны или модели, принимаемые за исходные для сопоставления с ними результатов деятельности организации. Цели, которыеиспользуются в качестве стандартов для контроля, отличают две важныеособенности: • наличие временных рамок (стандарт времени); • наличие конкретного критерия, по отношению к которому будут измеряться отклонения и производиться корректировки. Показатель результативности точно определяет то, что должно бытьполучено как результат, так как сравниваются фактические и плановые