Теория ожиданий В. Врума

В отличие от содержательных теорий в процессуальных подходах в центре внимания находятся решения, которые определяют будущие действия человека. В этом отношении наиболее показательной является модель В. Врума.

В своей книге «Труд и мотивация» (1964) В. Врум рассматривает ожидания индивида как оценку им вероятности совершения определенного события. Теория ожиданий отнюдь не пытается определить конкретные типы потребностей или выгод, а лишь утверждает, что они существуют, причем носят индивидуальный характер. Последствия тех или иных действий имеют для субъекта бо’льшую или меньшую привлекательность. Кто-то стоит свою карьеру, стремится получить должность и расширить свои полномочия, а для кого-то из сотрудников высшей ценностью является отсутствие конфликтов, установление добрых отношений с коллегами. Следовательно, у первого будет сильная мотивация к действиям, которые позволят добиться повышения, а у второго — к реализации возможности быть полноправным членом коллектива.

В своей теории В. Врум опирается на взаимосвязи следующих основных переменных:

1. Ожидания работника (О), основанные на сопоставлении затрат труда и результатов выполнения задания, представляют собой соотношение между оценкой отдельным работником сложности работы, ее трудоемкости, соответствия собственным представлениям об интересной работе и оценкой ее возможных результатов. Очевидно, что, если при затрате значительных усилий достигнутый результат оценивается как ничтожный, мотивация работника будет в значительной степени ослабевать. В качестве причин снижения или неадекватности ожидания могут быть: отсутствие информации и обратной связи; неадекватная самооценка работника; слабая ролевая подготовка или недостаточное (или неправильное) обучение; недостаточные права для выполнения поставленной задачи.

Ожидания могут варьироваться от 0, если работник сомневается в том, когда и как он может завершить работу, не видит конечного результата, до 1, если он четко знает, как завершить работу, какие этапы при этом он должен пройти.

2. Инструментальность (И), или ожидание вознаграждения, представление индивидом того, насколько выполнение задачи является инструментом получения желаемого исхода; это его убежденность, что определенный исход соответствует определенному уровню результативности работы.

Инструментальность означает степень связи между результатом действия и последствиями, к которым этот результат ведет. Любой работник в организации всегда сопоставляет вознаграждение за достигнутые им результаты с содержательностью, трудоемкостью и длительностью выполняемой работы. В том случае, когда работник полагает, что за выполнение сложной и трудной работы он получает недостаточное вознаграждение, мотивация будет ослабевать. Соответственно, значение ииструменталыюсти варьируется в диапазоне от -1 до 1. Если инструментальность задачи равна -1, после достижения результата желательные последствия не наступят, более того, возможно наступят прямо противоположные им. При нулевой инструментальное™ выполнение задачи не связано ни с положительным ни с негативным результатом. При инструментаьности равной 1 наступят желательные последствия.

3. Валентность (В), или ценность, привлекательность для индивида полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для человека интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию. Иными словами, валентность показывает, в какой степени работник стремится к данному результату и соответствующему вознаграждению или избегает его. Поскольку у работников всегда будут разные потребности и пожелания в отношении вознаграждения, то общее для всех вознаграждение может не иметь для многих из них ценности и мотивация будет ослабевать. Любая неясность или недосказанность относительно размера вознаграждения, сроков и условий его получения приводит к снижению валентности. Валентность вознаграждения измеряется от высокоположительной (1 — привлекательный исход) до строго отрицательной (-1 — отталкивающий исход). Хотя понятие валентности является довольно абстрактным, оно позволяет людям сравнивать свои запросы. Теория ожиданий исходит из того, что высоко валентные результаты не повлияют на намерения или на поведение человека, если он не ожидает, что своими действиями сможет повлиять на вероятность их достижения.

В общем виде мотивация рассчитывается по формуле:

Из формулы следует, что, оценивая наиболее важные аспекты ситуации, работник может оказаться положительно мотивированным на решение задачи, демотивированным (отсутствие желания выполнять поставленную задачу) или отрицательно мотивированным (выраженное нежелание). Мотивация к приложению больших усилий для достижения поставленной задачи возникает, если работник уверен, что сможет решить ее, только приложив большие усилия, и способен их приложить (О), положительно оценивает возможные исходы (вознаграждения и пр.) решения задачи (В), считает, что вероятность получения желаемого исхода достаточно велика (И). Если одна из переменных будет равна нулю, то работник будет демотивирован, а если какая-нибудь из них будет иметь отрицательное значение, то мотивация работника будет отрицательной.

Пример из практики

В «Фог Грик Софтвер» каждому сотруднику присваивается уровень, который вычисляется по формуле, основанной на трех переменных, оценивающих его опыт, ответственность и имеющиеся навыки. Исходя из принадлежности к тому или иному уровню, начисляется соответствующая заработная плата.

Хотя рассматриваемая модель дает руководителю достаточно серьезный инструмент оценки мотивации работников, при ее использовании сложно рассчитывать на высокую точность. В то же время, опираясь на теорию В. Врума, можно наметить несколько направлений по улучшению действий менеджеров.

• • Процесс сопоставления и приведения в соответствие потребностей подчиненных с вознаграждениями, получаемыми от организации, должен быть систематическим. Получение вознаграждения работником до того, как у него появится возможность оценить его, может привести к демотивации.
• • Подчиненным часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей. Их уверенность растет, если они видят, что менеджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет своих подчиненных придерживаться конкретного курса действий. Вознаграждать подчиненных следует только за эффективную работу.
• • Так как ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, то для усиления мотивации вознаграждения, необходимо учитывать, какие стимулы наиболее эффективны для каждого работника.
• • Менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они предлагают своим подчиненным. Кроме этого, они должны постоянно демонстрировать свои способности давать значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты.
• • Менеджеры должны помнить, что пока они не покажут персоналу прямую связь между требуемым поведением служащих и удовлетворением их желаний, работники будут полагать, что их вознаграждение не изменится, как бы они ни работали.

Основной причиной того, что модель В. Врума стала значимой современной моделью трудовой мотивации и породила множество исследовательских работ, является то, что она не прибегает к упрощениям и признает сложность мотивации трудовой деятельности.

Мотивируя работников, руководитель должен четко представлять ограниченность их сферы поведения. Мотивация отражается в выборе содержания деятельности, интенсивности и продолжительности прилагаемых усилий. Даже результат работы не всегда выступает показателем мотивации и зависит как от условий деятельности (например, особенности рабочей среды), так и характеристик самого работника (волевых качеств, способностей и т. д.).