Принципы построения формальной структуры организации

Впервые принципы построения формальной структуры были описаны в административной теории А. Файоля. Напомним, что им было предложено 14 принципов, которые сам он рассматривал как гибкие, а потому не обязательные для всех организаций. Однако А. Файоль и его последователи Л. Гьюлик и Л. Урвик, Дж. Муни и А. Рейли сформулировали и базовые принципы, которые остаются актуальными до сих пор.

• 1. Принцип единоначалия. Предполагает наличие у подчиненного только одного начальника, отдающего приказы. Реализация этого принципа обеспечивает максимальную направленность всех организационных решений и действий на единую организационную цель и снимает конфликт требований на уровне подчиненного, а также возможный конфликт между инстанциями, отдающими приказы.
• 2. Принцип «максимального делегирования полномочий» (Л. Урвик).

Этот принцип, по мнению Л. Урвика, является важнейшим условием эффективной работы высших управляющих. Он предполагает, что высший руководитель должен передать вниз по управленческой иерархии все функции и полномочия, оставив за собой только те функции, которые никто, кроме него, не может выполнить, т. е. принятие решений в случаях значительных исключений из установленных стандартов (в нестандартных ситуациях), а также решений, касающихся организации как целого^[1]. Таким образом, высший руководитель передает вниз право принимать решения в стандартных ситуациях, по правилам (см. гл. 12). Эта модель сохраняет централизацию, обеспечивая контроль. На каждом следующем уровне иерархии уменьшается объем власти, функции уже и конкретнее, уже сфера контроля. В результате формируется многоуровневая иерархическая структура организации по скалярному принципу, а также «координация средствами иерархии».

• 3. Принцип координации средствами иерархии (Дж. Муни и А. Рейли). Это такая форма контроля, когда увеличение численности и дифференциация базовой деятельности ведут к возрастанию числа «этажей» управленческой иерархии и формированию «скалярной цепочки», предполагающей снижение объема власти и сокращение сферы контроля при продвижении к нижним этажам иерархии.
• 4. Принцип сопоставимости ответственности и власти. Речь идет о формировании чувства ответственности у управленцев всех уровней. Но руководитель должен быть обеспечен полномочиями для осуществления ответственности^[2].
• 5. Принцип диапазона руководства (Л. Урвик, Л. Гыолик, В. Грайкунас). Предполагает необходимость ограничения числа непосредственно подчиняющихся одному руководителю для решения проблемы границ внешнего контроля, или проблемы диапазона руководства. Она заключается в том, что невозможность реально контролировать действия определенного числа подчиненных обусловлена как самим числом подчиненных, так и сложностью деятельности.

Согласно В. Грайкунасу, увеличение числа подчиненных на одну единицу ведет к квадратичному увеличению объема отношений, которые руководитель вынужден контролировать, что при превышении определенного предела практически невозможно.

Эта зависимость может быть представлена в виде формулы.

где F — предельный для данной численности подчиненных объем контролируемых отношений; А — предельное число прямых отношений; В предельное число перекрещивающихся отношений; С — предельное число групповых отношений; п — число подчиненных.

Если воспользоваться этой формулой и рассчитать количество взаимоотношений, которые приходится контролировать руководителю, то мы увидим, как расширяется диапазон руководства.

Таким образом, если у руководителя А в подчинении находятся двое служащих В и С, то он может иметь взаимоотношения и контролировать деятельность отдельно В и отдельно С, а также В и С вместе. Кроме того, он должен учитывать при принятии решений отношения, складывающиеся между В и С.

Сколько подчиненных должно быть у руководителя? Обычно специалисты выделяют ряд факторов, которые влияют на частоту и тин взаимосвязей между руководителем и подчиненными. В частности, Б. 3. Мильнер говорит о следующих факторах:

• 1) требуемый контакт;
• 2) уровень образования и подготовленность подчиненных;
• 3) способность общения^[3].

Эти факторы заставляют лицо, располагающее властью и выполняющее функции контроля и координации, формировать дополнительную группу подчиненных ему руководителей более низкого уровня, сужая им зоны контроля, специализируя и наделяя их частью своих полномочий и власти, т. е. формировать новые звенья административной иерархии.

Мы рассмотрели основные характеристики (параметры) организационной структуры и подчеркнули, что виды организационных структур могут быть описаны через эти параметры, представленные в той или иной степени. Все виды структур по сути представляют собой набор параметров, выраженных в разной степени. Все виды можно расположить на оси, крайними точками которой будут механическая и органическая структуры.

Необходимо также помнить, что виды структур все же представляют собой теоретические модели с определенными устойчивыми характеристиками, а также закономерными проблемами и ограничениями в использовании этих структур. Эти виды могут использоваться в процессе диагностики организационной структуры в качестве эталона.

Разделение организации на структурные блоки (подразделения — департаменты, управления, отделы, службы), которое осуществляется в соответствии с рядом предопределяющих его логику принципов, называется департаментализацией.

О принципах формирования организационной структуры впервые начали говорить представители классической школы, в частности Лютер Гьюлик в 1930—1940;х гг. Он сформулировал принципы департамента— лизации, которые до сих пор активно используются при создании организационных структур современных компаний.

• 1. Департаментализация по цели — основой формирования подразделений является тип выпускаемой продукции или предоставляемой услуги (сейчас чаще используется термин «департаментализация по продукту»).
• 2. Департаментализация по процессу — в основе формирования подразделений лежит технология.
• 3. Департаментализация по географическому принципу — основой формирования подразделений является территориальное размещение.
• 4. Смешанная логика департаментализации — в этом случае предполагается совмещение на разных уровнях организации нескольких указанных принципов.

С развитием представлений об организации как открытой сложной системе к выделенным принципам департаментализации добавили следующие:

• • департаментализация по клиенту, поставщику ресурсов;
• • департаментализация по каналам сбыта, типу продуктового рынка;
• • департаментализация по времени существования создаваемой структуры (имеются в виду временные, например, матричные и постоянные структуры).

Каждый из указанных подходов имел свои преимущества и недостатки. По мнению Г. Саймона, для организаций среднего и малого размера наиболее эффективной является департаментализация по процессу. В этом случае она позволяет сгруппировать специалистов в зависимости от способа переработки информации и типа принимаемых решений и снизить издержки в результате высокой специализации деятельности. Однако при использовании этого типа департаментализации в больших и сложных организациях указанные преимущества утрачиваются из-за возрастания затрат на координацию. В таких организациях более эффективна департаментализация по цели. В организациях, где подразделения существенно удалены друг от друга, оправдана департаментализация по географии.

Все эти принципы департаментализации отразились на формировании соответствующих типов организационных структур^[4].

• [1] Urwick L. The elements of administration. L.: Pitman, 1943. P. 110, 125. См. также: Гвишиани Д. M. Организация и управление. С. 78—80.
• [2] Гвишиани Д. М. Организация и управление. С. 78—80.
• [3] Мильнер Б. 3. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 78.
• [4] Саймон Г. А., Смитбург Д. У., Томпсон В. А. Менеджмент в организациях. См. подробнее: Щербина В. В. Социальные теории организации. С. 38—39.