Объективные внутренние ситуационные переменные

Под объективными переменными внутренней среды понимаются те, которые имеют объективный характер, т. е. практически не подлежат рациональному выбору, а следовательно, является ограничениями, которые необходимо учитывать в процессе принятия решений и которые должны рассматриваться как с точки зрения их влияния на структуру, так и с позиции их взаимодействия с субъективными переменными.

К объективным внутренним ситуационным переменным относятся:

• • технология;
• • размер организации;
• • тип персонала;
• • внутренние зависимости.

Технология. Технология является одной из важнейших контекстуальных переменных, детерминирующих, по мнению многих исследователей, организационную структуру.

Понятие «технология» используется в разных значениях: как степень целевой взаимозависимости (Д. Дж. Хиксон, Д. С. Пыо и др.), как автоматизация оборудования (П. М. Блау, Р. А. Шенхерр), как единообразие или сложность используемых материалов (Б. М. Лоуренс, Л. В. Мор), как степень рутинизации работы (Дж. Хейдж, М. Эйкен).

Независимо от существующего разнообразия операциональных определений технологии, исследователи сходятся во мнении, что она вовлекает как механические, так и интеллектуальные процессы, посредством которых организация трансформирует входы (например, сырьевые материалы) в выходы. При определении технологии одно из различений подходов касается того, понимается ли она как характеристика всей системы, включая работу, сделанную машиной (т.е. техника и технология нс разводятся), или имеет отношение только к действию, совершенному индивидом (здесь можно говорить об алгоритмизации любой деятельности). В целом можно говорить о существовании узкой и широкой трактовки понятия «технология».

Важно запомнить.

В узкой трактовке технология — совокупность средств деятельности (оборудование, инфраструктура, инструменты, технические знания и навыки персонала), позволяющих обеспечить переработку сырья в конечный продукт (услугу) с заданными свойствами (Л. Дэвис, Ч. Перроу).

В широкой трактовке технология — это алгоритм любой деятельности, обеспечивающий достижение запланированного результата, что позволяет применить это понятие к процессам переработки информации и процессам управления (Э. де Боно, Дж. Томпсон)^[1].

Впервые проблема влияния технологии в ее традиционном понимании на социальные отношения (социальную организацию) и структуру организации исследована в работах представителей социотехнического подхода в социологии организаций — Дж. Вудворд, Р. Дабина, А. Райса и др. В рамках социотехнического подхода в производственной организации выделяются две подсистемы регуляции: технико-технологическая и социальная. При этом первая во многом предопределяет вторую^[2][3].

Другие авторы (Дж. Хейдж, М. Эйкен, Ч. Перроу) не просто определяют технологию, но предлагают в качестве ее измерений такие переменные, как уровень шума, целевая взаимозависимость, рутинизация деятельности на индивидуальном уровне, природа сырьевого материала. С точки зрения этого подхода, технология варьируется от департамента к департаменту, и связи между технологией и эффективной структурой, предназначенной для различных задач (для исследования, для производства и т. д.), различны.

В целом исследователи Астонской группы предложили следующую типологию технологий, операционная технология, материальная технология и технология знания. Операционная технология определяется как оборудование и последовательность действий в процессе работы и ранжируется от частично ручного труда до поточного производства. Процесс работы означает производство и распределение выхода. Материальная технология определяется как характеристика материалов, используемых в процессе работы (Ч. Перроу определяет их как «сырьевые материалы»). Технология знания трактуется как характеристика знания, используемого в процессе работы. Количество, качество и сложность знания о сырьевом материале и его обработке может варьироваться. Исследователи отмечают, что все эти три типа технологии сосуществуют в единичной организации.

Известная британская исследовательница Джоан Вудворд рассматривала технологию как главную детерминанту структуры^[2]. Поскольку она исследовала только производственные организации, то технику и технологию она как раз не разводила и технологию понимала в узком смысле — как перевод сырья в конечный продукт. Она показала, каким образом различия в технологии обусловливают различия в организационной структуре, а производственная ситуация, ядром которой и является технология, предопределяет и структуру организации, и поведение персонала.

Исследуя разнотипные производственные организации в Великобритании, Дж. Вудворд разделила их на три типа, согласно жесткости и сложности используемой технологии.

• 1) организации с технологией единичного и мелкосерийного производства. Сюда вошли организации, производящие образцы, выпускающие мелкие серии; производящие крупногабаритное оборудование. Например, производство уникальных турбин, серии спутников;
• 2) организации с технологией крупносерийного и массового производства. Это организации, выпускающие крупные серии (со сборкой и без сборки), а также организации массового производства. Например, производство автомобилей, конфет;
• 3) организации с технологией поточного и автоматизированного производства. Сюда вошли высокоавтоматизированные предприятия; предприятия прерывающегося цикла (их можно остановить); предприятия непрерывного цикла (их нельзя остановить в течение длительного времени). Например, металлургическое производство, производство химических удобрений.

Анализируя организационную структуру, Дж. Вудворд выделила следующие ее параметры', степень специализации, степень стандартизации, степень формализации, количество этажей в иерархии, соотношение основного и вспомогательного персонала, соотношение линейных руководителей и функциональных специалистов, тип контроля (по направленности от личного до деперсонализированного и по степени фрагментарности).

Ею также было отмечено влияние технологии на изменение управленческих функций как по времени (по последовательности), так и, но значимости.

В результате исследований Дж. Вудворд описала оптимальную структуру для каждого типа технологий.

1. Первый тип — штучное и мелкосерийное производство. Этот тип технологии требует структуры с малым количеством этажей в иерархии. Здесь нет менеджеров, удаленных от производства, нет большого управленческого аппарата. В основном, это квалифицированные линейные руководители. Основной персонал — это производственные специалисты, занимающиеся творческой работой. Это рабочие высочайшей квалификации, разделения на основной и вспомогательный персонал нет.

Из-за низкой специализации, формализации, стандартизации функциональных специалистов практически нет. Контроль личный и общий.

Основная управленческая функция — разработка продукта. Кроме того, здесь специфическая последовательность функций: маркетинг, разработка продукта, производство. Планирование краткосрочное, на период выполнения заказа. Возможности управления минимальны.

2. Второй тип — крупносерийное и массовое производство. Данному типу присущи следующие структурные черты: высокая формализация и стандартизация; большое количество иерархических уровней; сложная иерархия специализированного и управленческого персонала; более короткие цепочки команд. Доля управленцев и функциональных специалистов ниже, чем в поточном.

Деятельность рабочих максимально упрощена и специализирована. Вспомогательных рабочих меньше, чем основных. Контроль может быть личным или безличным, но всегда фрагментарным (по сферам). Управление идет через приказы. Планирование носит среднесрочный характер, его основная направленность — вариативность изменения продукта.

Последовательность управленческих функций: разработка — маркетинг — производство. Особое значение приобретает функция массового производства продукта с качественными характеристиками образца.

3. Третий тип — поточная технология. Она обусловливает более высокую иерархию, более длинные цепочки команд. Специализация, стандартизация и формализация умеренные. Высокая доля управленческого аппарата (сложность управления большая, а предприятия автоматизированные). Функциональных специалистов здесь больше, чем линейных, а доля вспомогательного персонала (тех, кто обслуживает оборудование) выше, чем основного. Управление осуществляется скорее через советы, чем через инструкции. Поточное производство характеризуется деперсонализированным и общим контролем.

Этот тип характеризуется самой высокой управляемостью. Возможно долгосрочное планирование, а само планирование связано в основном с определением объема выпуска.

Последовательность управленческих функций такова: инвестиции в строительство мощностей — производство — маркетинг. Но важнейшей управленческой функцией является маркетинг, поскольку объем производства уже заложен в проекте^[5].

Интересно, что для единичного и поточного производства характерны некоторые общие черты, например тип персонала, а именно такая его характеристика, как высокая квалификация и профессионализм. Однако типы структуры, т. е. деловых отношений, существенно различаются. Для организаций единичного и мелкосерийного производства оптимальна структура, которая получила название «органическая». В то же самое время представители ситуационного подхода называют автоматизированные технологии как ограничение на использование органических структур. То есть автоматизированное производство требует большого количества уровней в иерархии, среднего уровня специализации, стандартизации и формализации. В то же время организации единичного и мелкосерийного производства предполагают малое количество уровней в иерархии и низкого уровня специализации, стандартизации и формализации.

Таким образом, Дж. Вудворд выявила зависимость между организационной технологией и структурой.

Размер организации. Размер организации — другая важнейшая объективная характеристика внутренней среды организации. Эго достаточно сложное понятие, поскольку при его определении встает проблема границ организации, дискуссии по которой продолжаются до настоящего времени.

Влияние размера организации на организационную структуру, пожалуй, впервые было зафиксировано представителями классической школы в рамках проблемы границ внешнего контроля (или диапазона руководства). Именно здесь, напомним, была подчеркнута невозможность осуществления эффективного контроля при превышении определенного количества подчиненных, что требует формирования либо еще одного уровня иерархии, либо еще одного подразделения. В классической школе размер организации, таким образом, связывался с количеством подчиненных, а также с количеством уровней в иерархии (А. Файоль рассматривал восемь уровней как предельный размер для крупной организации).

Хотя это и нс единственный подход к пониманию размера организации. Некоторые авторы (Дж. Кимберли) включают в понятие размера четыре компонента: физическую емкость организации, численность персонала, затраты на производство (число клиентов, число обучающихся студентов и т. д.), дискреционные ресурсы в виде материальных ценностей или чистых активов^[6].

Но большая часть исследований, касающихся размера организации, базируются на количестве имеющегося персонала.

Ряд авторов (П. Блау и Р. Шенхерр, Дж. Чайлд и Р. Мэнсфилд) именно размер организации рассматривают как главную детерминанту организационной структуры. Например, Дж. Чайлд, исходя из своей концепции стратегического выбора, предполагает, что каждый выбор любого организационного параметра (в том числе и размера) ограничивает возможности выбора другого параметра, например степени структурированности.

В определенной степени А. Чендлер рассматривал размер организации как детерминирующий структуру, но при этом детерминируемый стратегией. Как было сказано выше, выбор стратегии обусловлен изменением внешней среды: рыночными и технологическими изменениями. Общая схема такова: производство в больших объемах, вызванное технологическими изменениями, заставляет организацию развивать либо позитивную, либо оборонительную стратегию; обе стратегии ведут к укрупнению организации; укрупнение предполагает развитие структуры через централизованную функционально разделенную структуру к многоблочной децентрализованной форме.

Астонская группа рассматривает размер как одну из контекстуальных характеристик, обусловливаюгцих структурные характеристики.

В отличие от Дж. Вудворд, исследовавшей только производственные организации, объектом исследований Астонской группы стали разнотипные организации (бизнес-организации, государственные, муниципальные и т. д.).

Как было сказано выше, представители Астонской группы свели все структурные параметры к двум укрупненным: степени структурности деятельности и степени концентрации власти. Далее были выделены факторы, влияние которых на укрупненные параметры структуры предполагалось обнаружить. В качестве таких факторов были выделены: размер организации, технология, форма собственности, место в структуре более крупной организации, стратегия, зависимость от других организации.

В результате исследований не подтвердилась значимая связь между формой собственности и структурой, не была выявлена связь между технологией и укрупненными параметрами структуры. Зато, как показали исследования сначала в Великобритании (Бирмингемский проект), а затем в рамках международного проекта, размер организации, ассоциирующийся в первую очередь с ее численностью, является одним из важнейших факторов, предопределяющих такие переменные, как степень разделения труда в организации, степень ее структурной дифференциации (число специализированных подразделений), степень стандартизации и формализации деятельности.

Так, было отмечено, что чем больше размер, тем выше степень формализации, стандартизации деятельности, структурированности, тем больше письменной документации, тем меньше степень централизации.

Однако отношение между размером и централизацией сложное, в результате увеличения размера при некоторых обстоятельствах происходит делегирование власти. Но оно обычно происходит в рамках определенных правил, так что больший размер может быть связан и с большей централизацией.

Международный проект показал, что все крупные организации — бюрократии, но разного типа:

• 1) производственная бюрократия, характеризующаяся высокой структурированностью деятельности, низкой или средней концентрацией власти. Этот тип структуры типичен для крупных промышленных и коммерческих организаций;
• 2) персональная бюрократия, характеризующаяся средней или низкой структурированностью деятельности и высокой концентрацией власти. Типична для государственных, муниципальных, общественных, религиозных организаций;
• 3) полная бюрократия, характеризующаяся высокой степенью как структурности деятельности, так и концентрации власти. Типична для крупных филиалов крупных бизнес-организаций (дочерних компаний и филиалов);
• 4) не-бюрократии с низкой степенью структурности деятельности и концентрации власти, что характерно для маленьких организаций. Но не все маленькие организации является не-бюрократиями. Астонской группой был описан тип маленькой эффективной организации, являющейся при этом бюрократией. Этот тип организации получил название «бюрократия типа Астон» (табл. 7.1).

Таблица 7.1

Типы бюрократических структур (по исследованиям Астонской группы).

Таким образом, главный вывод работ этой группы исследователей состоит в том, что увеличение размера (в производственных организациях) ведет к увеличению степени структурности деятельности организаций и к уменьшению степени концентрации власти.

В то же время ряд авторов делают акцент на связи размера и выживания организации. Наиболее явно позиция, настаивающая на связи размера организации и ее выживания, представлена в неоинституционалъной теории и в особенности в теории организационной экологии. Здесь размер организации и ее возраст трактуются как факторы, обеспечивающие возможность воспроизводимости структуры и тем самым обеспечивающие организации самоидентичность с течением времени.

Кроме того, рассматривая проблему влияния размера организации на ее способность выживания, исследователи говорят о возможностях организации снижать степень неопределенности ситуации принятия решений, прежде всего неопределенности внешней среды организации. (Г. Саймон). Увеличение размера большинством авторов (П. Лоуренс и Дж. Лорш, Дж. Томпсон, Дж. Пфеффер и Дж. Саланчик и др.) рассматривается как способ снижения неопределенности внешней среды, а потому как внешний показатель развитости организаций.

Именно крупные организации могут позволить себе некоторые структурные изменения без потери самоидентичности (например, создание бу<})ерн ых подразделен и й).

Существуют разные подходы к определению оптимального размера организаций. Организационные экологи предполагают существование некоего критического размера, зависящего от формы организации и ее возраста, который определяет высокий уровень воспроизводства идентичности и соответственно высокий уровень выживаемости. А, например, А. Даунз считает, что возрастание размера постепенно ведет к повышению этих свойств, имеющих непосредственное отношение к организационной структуре.

В организационной экологии, кроме того, рассматривается не только рост отдельной организации, но и рост организационной популяции. Последний свидетельствует о благоприятных ресурсных возможностях для появления новых организаций с новыми структурными характеристиками.

С другой стороны, увеличение размера организации порождает ряд проблем: в частности, увеличение коммуникационных проблем (Г. Саймон). (Подробнее об этом см.: гл. 12.).

Тип персонала. Тип персонала — один из первых по значимости элемент внутренней среды организации. Именно персонал является субъектом деятельности, носителем навыков, знаний, культуры и объектом организационного воздействия, оказывает мощное воздействие на организационную структуру и формы контроля.

Важно запомнить Персонал — вся совокупность работников, выполняющих различные виды деятельности в организации.

Во многих концепциях, начиная с У. Тейлора, (Д. МакГрегор, П. Друкер, Э. Шейн) именно человек рассматривается как наиболее ценный организационный ресурс и важная организационная переменная. Противоположные представления о свойствах рядового работника как объекта управления в производственных организациях Америки заставили Ф. Тейлора и Э. Мэйо предложить две противоположные модели управления.

Традиционно учет специфики персонала в организационно-управленческой науке связывается с исследованиями в рамках школы человеческих отношений. Однако, несмотря на то, что в рамках классической школы эффективность организации связывалась с необходимостью полностью запрограммировать поведение и деятельность человека, и тем самым не принимать во внимание его личностные особенности, этот ресурс рассматривался отнюдь не однозначно.

Именно Ф. Тейлор впервые рассмотрел человека как единственный ресурс в организации, стоимость которого при эффективном управлении может повыситься по мере его использования. При этом, конечно же, представители классической школы рассматривали индивида и группу как главные источники неопределенности в организации и все усилия направляли на то, чтобы разработать такие принципы построения организации и управления ею, чтобы минимизировать влияние этой неопределенности. Рассматривая характеристики персонала, исследователи исходили из того, что эти характеристики как минимум не способствуют, а в худшем (и отнюдь не редком) случае — просто мешают достижению организационных целей.

Как же характеризовался персонал американских предприятий в начале XX в. Критики системы Тейлора обвиняли его в том, что он считал среднего работника глупым, ленивым, избегающим ответственности. Действительно, описывая типичного рабочего, Тейлор говорил о его склонности к работе «с прохладцей», а также о том, что в группе производительность самого трудолюбивого работника снижается до уровня самого ленивого.

Но именно такое понимание человеческого ресурса заставило Тейлора искать способы организации трудовой деятельности, которые могли бы снизить влияние этих характеристик на трудовой процесс.

Тейлор предложил следующие шаги по организации трудового процесса.

• 1. Разбить труд на мелкие операции (максимально его специализировать).
• 2. Разработать наилучшие приемы выполнения операций рабочим.
• 3. Обучить рабочих этим приемам работы.
• 4. Специализировать орудие труда для каждой операции.
• 5. Изменить систему нормирования и оплаты труда: нагрузить работника до предела в соответствии с его способностями; каждому дать напряженное задание на каждый день индивидуально; перейти к индивидуальной сдельной оплате труда.
• 6. Разработать систему нормирования труда: давать задание по средней выработке среди лучших рабочих; нормировать каждый вид работы; за перевыполнение плана — высокая ставка.
• 7. Ввести систему подбора кадров для определенного рабочего места на основе испытаний, психофизиологических тестов.
• 8. Усилить контроль. Необходим контроль по процессу: контролировать не только результат, но также то, что и как рабочий делает.

Общее, что характеризует взгляд на персонал всех представителей классической школы, заключается в следующем. Персонал в массовом масштабе не обладает характеристиками, необходимыми для эффективного достижения организационных целей, поэтому принципы построения организации и управления должны были компенсировать этот недостаток.

Структурой, позволяющей минимизировать негативные с точки зрения достижения организационных целей качества, на долгие годы стала централизованная иерархия (линейно-штабная структура в терминологии Л. Файоля, бюрократическая структура в терминологии М. Вебера, механическая структура в терминологии Т. Бернса). Здесь поведение индивидов координируется и контролируется средствами иерархии.

Школа человеческих отношений, как достаточно сильно психологизированный подход, проблему персонала сводила к проблеме удовлетворенности деятельностью, решение которой предлагалось в различных моделях мотивации. Кроме того, через проблемы мотивации и стилей руководства оценивались и сравнивались классическая школа и школа человеческих отношений («теория X» и «теория У» Д. МакГрегора).

Элтон Мэйо апеллировал к представлению о рядовом работнике как творческом, социально ориентированном, ответственном и коллективистском существе, стремящемся к осуществлению творческой деятельности, и, соответственно, предлагал мягкие формы контроля, использование творческого потенциала, саморегуляции, самоконтроля, неформальных механизмов регуляции поведения. При определенных условиях человек может быть готов взять на себя ответственность. Поэтому предприятие не должно строиться на принципах иерархии, стандартизации, работники должны почувствовать сопричастность деятельности организации. Управленец рассматривался как специалист в области налаживания отношений в организации.

Продолжая психологическую традицию в организационной теории, Э. Шейн в рамках своей концепции выделяет с точки зрения трактовки персонала три модели мотивации в порядке их исторического появления. Первая модель — рационально-экономическая (как известно, Д. МакГрегор назвал эту модель «теория X»). Мотивация рабочих рассматривается как зависящая от экономических стимулов, а проблема удовлетворенности связывается с экономической удовлетворенностью.

Вторая модель — общественная (Э. Мэйо, Э. Трист). В ее основе лежит представление о потребности работников в идентичности через взаимоотношения с другими, а следовательно, обосновывается потребность в управлении, сконцентрированном на работнике, и управлении с групповым участием (Р. Лайкерт). Соответственно удовлетворенность рассматривается как социальная удовлетворенность.

Третью модель — модель самоактуализации — Э. Шейн связывает с концепцией иерархии потребностей А. Маслоу, где в качестве высшей формы человеческих потребностей видится необходимость в реализации психологического потенциала.

Сам Э. Шейн предлагает четвертую, комплексную модель, в которой человеческие потребности распределяются по многим категориям и различаются в соответствии со стадией личного развития человека и жизненных ситуаций. Стимулы по их воздействиям варьируются от одной ситуации к другой.

Шейн полагает, что отношения индивида и организации базируется на так называемом психологическом контракте — неписаном наборе ожиданий между индивидом и теми, кто представляет организацию, — заключаемом на момент вступления индивида в организацию. Психологический контракт включает разные компоненты: как экономические (оплату, часы работы и др.), так и то, что касается получения определенной автономии в работе, чувства собственного достоинства. Если в процессе пребывания индивида в организации контракт нарушается, это может привести к конфликту. Таким образом, психологический контракт отражает определенное равновесие взаимных ожиданий индивида и организации. Ожидания с обеих сторон могут изменяться, что требует постоянного приведения их в соответствие. Этот процесс отражает содержание развития карьеры индивида.

Шейн вводит также понятие «якорь карьеры» как принятый самим человеком набор талантов, мотивов и отношений, основанный на действительном опыте и постоянно развивающийся. «Якорь карьеры» выступает основным элементом соответствия между индивидом и организацией^[7].

Как важнейший фактор, обусловливающий структурные характеристики, свойства персонала рассматриваются в исследованиях представителей школы социальных систем, где форма организации видится как продукт развития персонала (Ф. Селзник, Г. Саймон, А. Этциони, А. Гоулднер). Интересно, что степень развитости персонала здесь понимается как степень усвоения организационной культуры — принятых в организации норм и ценностей, регулирующих организационное взаимодействие и деятельность. Важнейшими качествами персонала, определяющими тип структуры, таким образом, здесь видятся степень «идентификации работника с целями организации» (Г. Саймон), «степень согласия» (А. Этциони) и степень профессионализации. При этом необходимо отметить, что понятие «ситуационная переменная» здесь не используется, но тип персонала фактически рассматривается как ситуационный фактор.

Например, Ф. Селзник трактует указанную проблему в аспекте исследования зависимости воплощения тотальных целей организации от уровня институционализации деловых отношений. При этом наиболее существенными качествами персонала с точки зрения формирования организационной структуры называются профессионализация, а также выработка и усвоение им организационной культуры.

Герберт Саймон рассматривает проблему влияния свойств персонала на структуру как проблему соотношения внутреннего и внешнего контроля. Показателем развития персонала в его модели является уровень идентификации работника с целями организации, т. е. степень принятия работником организационной культуры. Развитая организация — это та, где персонал, работая на достижение организационных целей, организационные цели воспринимает как свои. Уровень развития организации связывается со способностью членов организации без внешнего принуждения реализовывать организационные цели. Таким образом, в развитой организации внешний контроль может быть сведен к минимуму, а контролирующие функции высшей администрации — к координации и отмене ошибочных решений.

Рассматривая связь качеств персонала с типом формируемой организационной структуры, А. Этциони предлагает принцип согласия как главный критерий ее эффективности. Согласие предполагает адекватность методов координации и степени жесткости контроля в организации способности персонала к самоорганизации. При этом под самоорганизацией персонала понимается его склонность к сотрудничеству с администрацией, профессионализм, ответственность и т. д.

В целом уровень самоорганизации персонала видится в школе социальных систем как переменная, обусловливающая такие структурные характеристики, как степень жесткости организационного контроля и степень ограничения свободы работника в организации^[8]. Таким образом, чем выше степень самоорганизации персонала, тем более децентрализованной может быть организационная структура.

Внутренние зависимости. Еще один фактор внутренней среды, определяющий структурные характеристики, — внутренние зависимости.

Важно запомнить Внутренняя организационная зависимость — способ координации и интеграции разнородных и разнонаправленных элементов структуры, обусловленный типом выполняемой организацией деятельности и обусловливающий успешность этой деятельности; сила и способ связи между различными подразделениями, выполняющими разнородную деятельность.

Впервые организационная зависимость как фактор, влияющий на структуру организации, стала рассматриваться в школе социальных систем. Этот интерес связан с трактовкой организации как сложной системы (А. Этциони) и предположением об асимметричности зависимости различных частей организации между собой (Ф. Селзник, А. Гоулднер, А. Этциони). Например, А. Гоулднер, отмечавший тенденцию к функциональной автономии многих крупных подразделений в развитой организации, прямо связывал ее со слабой зависимостью этих подразделений от центра. Организационная структура, с его точки зрения, является результатом взаимных давлений центра, стремящегося к усилению централизации и ужесточению контроля над деятельностью подразделений, и периферии, стремящейся, в свою очередь, к ослаблению централизации и контроля.

Филип Селзник, решая проблему дивергенции (дифференциации) целей, приводящей к ослаблению связей между подразделениями, и трактуя организационную структуру как главное средство «воплощения институциональных целей», предлагает ряд мер по снижению дисфункциональных последствий дивергенции. В качестве основного способа им предлагается периодическое переформировывание структуры, изменяющее типы зависимости, с учетом актуальных целей и степени зрелости структурных подразделений^[9].

В качестве внутренней ситуационной переменной организационная зависимость рассматривается в концепции Дж. Томпсона в аспекте решения организацией проблемы неопределенности. Для Дж. Томпсона у организации есть два источника неопределенности: внешняя среда и технология. Организация стремится снизить неопределенность. Снижение внутренней неопределенности связано с поиском оптимальных способов координации подразделений, занятых разнородной деятельности и различным образом друг с другом связанных (при этом оптимальный способ координации — тот, который осуществляется с минимальными затратами). Автор выделяет три типа таких связей, или внутренних зависимостей, и три оптимальных способа координации.

• 1. Коллективная зависимость. Подразделения друг с другом напрямую не связаны, но связаны опосредованно, через поддержание функционирования целого. Так устроен, например, университет, где факультеты функционируют автономно, но все они поддерживают существование университета как целого. Поскольку факультеты невозможно координировать по содержанию, оптимальным способом координации для этого типа является создание единых правил.
• 2. Последовательная зависимость. Деятельность одного подразделения не может начаться, пока не закончилась деятельность другого. Так связаны, например, цеха металлообработки и сборки на машиностроительном заводе. Для этого тина внутренней зависимости оптимальным способом координации будет централизованное планирование.
• 3. Взаимная зависимость. Все подразделения зависят друг от друга. Например, летное и техническое подразделения предприятия, осуществляющего авиаперевозки. Здесь оптимальная координация осуществляется через компромисс.

Томпсон указывает, что в одной организации присутствует, как правило, два и даже три типа зависимости, но все же есть базовая зависимость, характеризующая организацию в целом.

Так как в качестве второго источника неопределенности видится внешняя среда, то Дж. Томпсон внутреннюю зависимость связывает с зависимостью внешней (имеется в виду обусловленность выбора стратегии типом внутренней зависимости, см. гл. 9).

Особый акцент на проблеме организационной зависимости делается в теории ресурсной зависимости (Дж. Пфеффер и Дж. Саланчик), однако интерес смещается с внутренних на внешние зависимости организации (см. подробнее: гл. 9).

• [1] Щербина В. В. Социальные теории организации. С. 197—199.
• [2] Щербина В. В. Социальные теории организации. С. 197—199.
• [3] Woodward /. Industrial organization: theory and practice. 2nd ed. L.: Oxford Universitypress, 1980.
• [4] Щербина В. В. Социальные теории организации. С. 197—199.
• [5] WoodwardJ. Industrial organization: theory and practice. N. Y.: Oxford University Press, 1965. См. также: Пыо Д., Хиксон Д. Краткое изложение работ признанных авторитетов в теории и практике менеджмента. С. 23—29.
• [6] Kimberly J. R. Organizational size and the structuralist perspective: a review, critique, andproposal // Administrative Science Quarterly. 1976. № 21. P. 577—597. Цит. по: Холл P. X. Организации: структуры, процессы, результаты. С. 149—150.
• [7] Щербина В. В. Социальные теории организации. С. 226. См. подробнее: Schein Е. II. Organizational psyhology. N. Y.: Prentice Hall, 1972.
• [8] См.: Щербина В. В. Социальные теории организации. С. 49—50,109—110.
• [9] Щербина В. В. Социальные теории организации. С. 46, 47; Selznick Ph. Leadership inadministration: a sociological interpretation. Evanston, IL: Row, Peterson, 1957.