Ролевая структура управленческой команды

РефератПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Деятельность управленческой команды строится, с одной стороны, на общих для всех ее членов обязательствах и коллективной ответственности, а с другой — на распределении функций внутри команды и персональной личной ответственности за их исполнение. Результатом распределения функций и ответственности становится набор функциональных и командных ролей. Выполнение работы. За это отвечают Реализатор… Читать ещё >

Ролевая структура управленческой команды (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Функциональная роль базируется на профессиональных навыках и практическом опыте человека, которые он вносит в решение общей для группы проблемы.

Командная роль представляет собой модель поведения, способствующего такому взаимодействию одного члена команды с другим, при котором действия каждого члена команды соответствуют общим усилиям по достижению успеха.

Другими словами, командная роль определяет, как человек применяет свои навыки и опыт, составляющие содержание его профессиональной роли.

Обратите внимание

Эксперименты М. Р. Бслбина показали следующее^[1]:

1) люди склонны иметь от одной до трех командных ролей, одна из которых, как правило, преобладает в определенный момент над остальными;
2) в команде человек может играть более одной роли;
3) существует взаимосвязь командной роли с умственными и психологическими характеристиками индивида;
4) существуют люди, которым некомфортно работать в команде.

Разные исследователи выделяют различные составляющие в процессе командного взаимодействия и соответствующие им командные роли.

Так, М. Р. Белбин выделяет три группы командных ролей ^{^[2].}

1. Руководство и организация работы. За это отвечают Координатор, Мотиватор и Вдохновитель:
- • Координатор принимает взвешенные решения, координируя согласованную работу команды; в отличие от Мотиватора никогда не заставляет что-то делать;
- • Мотиватор активно, а и иногда жестко ведет к намеченным целям; в отличие от Координатора сам ищет и выбирает путь к цели, команда следует за ним;
- • Вдохновитель ненавязчиво налаживает отношения внутри команды, обычно не участвуя в управлении явно, а лишь сводя людей вместе.

Эти роли дополняют друг друга с точки зрения руководства командой, но редко совмещаются в одном человеке: сильные стороны в одной роли являются недостатком в другой.

2. Идеи и предложения. За это отвечают Генератор идей, Исследователь ресурсов и Критик:
- • Генератор горит своими идеями, обладает высокими умственными и творческими способностями, что позволяет ему порождать оригинальные предложения и идеи, решать очень сложные проблемы;
- • Исследователь загорается чужими идеями, продвигает их; привносит новшества и решения извне, умеет вовремя разведать окружение на наличие полезных контактов и людей;
- • Критик оценивает, ищет истину; он способен критически подойти к делу, оценить все нюансы и детали, углубиться в суть и найти оптимальный вариант.

Генератор идей и Исследователь ресурсов обладают более общим взглядом на проблемы, не замечая нюансов. Эти роли (попарно) часто совмещаются в одном человеке, при этом в некоторых случаях какая-то роль может ярко преобладать, а иногда они могут быть сопоставимыми.

3. Выполнение работы. За это отвечают Реализатор, Специалист и Контролер:
- • Реализатор делает то, что необходимо команде для результата, но в отличие от Контролера может не обращать внимания на мелочи и качество работы. При этом в отличие от Специалиста для Реализатора не слишком важно, относится ли дело, которым он занимается, к области его компетенции;
- • Специалист обычно узконаправлен; в своей зоне компетенции ему зачастую нет равных, а деятельностью за ее рамками в отличие от Реализатора он заниматься не хочет. Высокая самооценка Специалиста мешает контролю качества и вниманию к мелочам;
- • Контролер доводит любое дело до конца, но перегибает с перфекционизмом. В отличие от Реализатора для Контролера главное — контроль и детали, а сроки не столь важны. Предмет гордости Контролера составляют не специальные знания, а стиль работы.

Эти роли совместимы между собой не полностью, так как сильные стороны одних являются недостатком других.

Каждая командная роль имеет свои психологические особенности и недостатки (табл. 8.5).

Таблица 8.5

Характеристики командных ролей (по М. Р. Белбину)

Виды командных ролей.	Необходимые личные качества и вклад в деятельность команды.	Допустимые недостатки.	Недопустимые недостатки.
Координатор (Председатель, Руководитель).	Четко формулирует цели; выполняет функции ведущего во время дискуссий; способствует эффективному принятию решений; владеет ком му н и кати вн ым и навыками; социальный лидер	Склонность к манипуляциям, к перекладыванию своих обязанностей на других; к приписыванию себе заслуг всей команды.	Может присвоить лавры командного успеха.

Виды командных ролей.	Необходимые личные качества и вклад в деятельность команды.	Допустимые недостатки.	Недопустимые недостатки.
	Умеет задействовать ресурсы группы и заставить других людей работать. Обладает широкими взглядами и здравым смыслом. Как правило, пользуется уважением.
Мотиватор	Постоянно ориентирован на решение поставленной задачи; стимулирует работу всей команды; способствует реализации принятых решений; побуждает сотрудников работать интенсивнее; энергичен, стремится к превосходству и работе с полной отдачей сил.	Быстрый переход в состояние раздраженности; импульсивность и нетерпеливость; нетерпимость к нечетким формулировкам и нерешительности в поведении; стремление достичь результата любой ценой. Раздражает окружающих, агрессивен.	Если кого-то оскорбляет, то не способен поправить ситуацию с помощью юмора.
Мотиватор	Обладает высокой мотивацией и сильной потребностью в достижениях. Любит руководить и заставлять других работать. Как правило, хороший менеджер, прекрасно себя чувствует в условиях аврала.
Вдохновитель. (Душа команды).	Способен гармонизировать отношения в команде и устранить разногласия; внимательно выслушивает собеседника; уважает мнения других; отличается чуткостью и отсутствием чрезмерной самоуверенности.	Нерешительность в кризисных ситуациях; стремление избегать острых ситуаций;воспрепятствование решающим действиям в тветствениый момент. Не способен прииимать решения.	Избегает ситуаций, чреватых напряжением, что может негативно сказаться на работе.
Вдохновитель. (Душа команды).	Отзывчив. Является основной опорой команды. Гибок, лоялен, предотвращает конфликты. В его присутствии дух команды укрепляется и люди лучше сотрудничают друг с другом.
Генератор идей.	Отличается творческой направленностью, богатым воображением, неординарностью мышления,.	Недостаток опыта межличностного общения; психологическая иеустой;	Отстаивает право собственности па идею; пренебрегает.

Виды командных ролей.	Необходимые личные качества и вклад в деятельность команды.	Допустимые недостатки.	Недопустимые недостатки.
	стремлением к новаторству. Источник оригинальных идей для команды.	чивость; склонность к долгому рассмотрению интересных идей.	сотрудничеством, которое позволяет получать лучшие результаты.
Исследователь ресурсов.	Владеет искусством проведения переговоров; имеет разнообразные контакты; умеет импровизировать, изучать благоприятные возможности; активен и коммуникабелен.	Потеря интереса к задаче по мере угасания энтузиазма; перескакивание от одной задачи к другой; потребность в повышенном внешнем давлении.	Разочаровывает тем, что игнорирует договоренности.
Критик.	Способен провести критический анализ ситуации; проявляет стратегический подход и проницательность в оценках; отличается точностью суждений, стремлением рассматривать все возможные варианты решения.	Недооценка факторов стимулирования и воодушевления; недостаточность вдохновения и творческого воображения; подавление инициативы других. Скучноват, скептичен. Медленно принимает решения.	Своим цинизмом и пессимизмом способен деморализовать остальных членов команды.
Критик.	Внимателен и объективен. Обладает способностью выносить прозорливые решения, учитывающие все факторы. Редко ошибается.
Реализатор (Исполнитель).	Способен претворять идеи в практические действия, превращать решения в легко выполнимые задания; вносит элемент упорядоченности в деятельность команды.	Недостаточная гибкость; неприязненное отношение к фантастическим идеям, к частым изменениям планов. Медленно принимает все новое.	Соп ротивл ястся новшествам, может проявлять признаки жестокости.
Реализатор (Исполнитель).	Организован, эффективен, практичен. Обладает высоким уровнем самоконтроля. Меньше всех заботится о собственных интересах.
Специалист.	Увлечен работой, предан своему делу; проявляет профессионализм, целеустремленность; способен концентрировать усилия;	Ориентация в узкой профессионал ьной сфере; слабые коммуникативные навыки; увлечение кон к;	Игнорирует все, что вне области его компетенции.

Виды командных ролей.	Необходимые личные качества и вклад в деятельность команды.	Допустимые недостатки.	Недопустимые недостатки.
	инициативен; готов всецело отдаться работе.	ретными фактами и результатами.
Контролер	Отличается усердием и добросовестностью; способен отследить своевременное выполнение задания от начала до самого конца; умеет нормативно оформить выполненное задание.	Чрезмерная обеспокоенность состоянием дел; склонность к внутренним переживаниям; нежелание перепоручать свои обязанности; ненриятие несерьезного отношения к его обязанностям со стороны других. Не готов делегировать полномочия.	Отличается одержимостью в поведении.
Контролер	Старательный, добросовестный. Доводит начатое дело до конца. Внешне выглядит невозмутимо. Предпочитает не поручать работу другим, а лично ее выполнять.		Отличается одержимостью в поведении.

Авторами учебника «Управление персоналом» под редакцией Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина в процессе командного взаимодействия выделены иные составляющие^[3]:

1) работа по содержанию — разрешение производственных задач и проблем, проектирование путей реализации планов и достижения целей;
2) организация групповой работы команды — оптимальное оформление процессов деятельности, постановка целей, соблюдение этапов деятельности, распределение ролей в команде;
3) создание благоприятной социально-психологической атмосферы в команде — анализ состояния отношений в команде, создание командных норм, снятие возникающих в процессе работы команды напряжений, эмоциональных конфликтов.

В соответствии с этим члены управленческой команды могут играть те или иные командные роли (табл. 8.6).

Таблица 8.6

Ролевой репертуар членов управленческой команды

Виды ролей.	Характеристика.
Для эффективной работы по содержанию
Аналитик.	Ориентирован на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов.
Генератор идей.	Ориентирован на новые решения, интеллектуально активен, обладает большим инновационным потенциалом.

Виды ролей.	Характеристика.
Эрудит.	Компетентен в своей области, ориентирован на углубление в конкретное содержание, способен выступать в качестве эксперта.
Критик.	Ориентирован на поиск обоснований, аргументов для принятия решений.
Разработчик.	Ориентирован на детализацию общих принципов; доводит решение до осуществления.
Для эффективной организации групповой работы
Организатор	Осуществляет анализ ситуации и поставленных задач; формулирует цели работы команды; выделяет отдельные этапы и формулирует задания отдельным исполнителям.
Координатор	Осуществляет анализ содержания всех индивидуальных деятельностей и сведение их в общее целое (работает в тесном контакте с Организатором).
Контролер	Осуществляет надзор за правильностью реализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и времени выполнения работы, использованием ресурсов.
Тренер	Ориентирован на передачу собственного опыта другим сотрудникам; способен организовать включение и адаптацию молодого персонала.
Для создания благоприятного климата в группе
Эмоциональный лидер	Авторитет для членов команды вне зависимости от своего должностного положения.
Диагност.	Способен сплачивать команду для решения отдельных задач; готов осуществлять необходимую коррекцию состояния атмосферы команды.

Модель Марджерисона — МакКенна^[4] описывает девять типов задач, которые решают члены управленческой команды, и соответствующие им командные роли (табл. 8.7).

Таблица 8.7

Ролевой репертуар членов управленческой команды (модель Марджерисона — МакКенна)

Тип управленческих задач.

Командная роль.

Консультирование.

• Получение и предоставление информации
• Работа с внешними и внутренними связями

Докладчик-консультант.

• Осуществляет сбор информации
• Делает информацию доступной и понятной для других

Продолжение табл. 8.7

Тип управленческих задач.

Командная роль.

Новаторство

• Выдвижение новых идей, их реализация
• Подготовка, «вынашивание» проблемы, озарение и критическая проверка

Новатор-разработчик

• Обладает широтой взглядов, ориентацией на будущее, готовностью слушать и воспринимать информацию, стремлением к совершенствованию
• Способен выйти за рамки стандартных решений

Стимулирование

• Передача обращения клиентам и основным заинтересованным сторонам внутри организации и вовне.

Исследователь-промоутер

• Быстро улавливает происходящее, умеет становиться инициатором перемен
• Предприимчив, энергичен, способен работать по нескольким направлениям одновременно, обладает навыками убеждения

Развитие

• Планирование, подготовка и развитие.

Специалист, но оценке и развитию

• Продвигает идеи и внедряет нововведения
• Склонен к проектной деятельности
• Нс всегда генерирует продуктивные идеи самостоятельно, но умеет отлично работать с идеями других

Организация

Ключевая функция • Урегулирование вопросов взаимосвязи между людьми и задачами Существует четыре аспекта организации: 1) внутренний технический фактор; 2) внешний технический фактор; 3) внутренний человеческий фактор; 4) внешний человеческий фактор

Координатор-организатор

• Легко принимает решения
• Концентрируется на целях, задачах, сроках и бюджетных ограничениях
• Планирует деятельность
• Преодолевает конфликты

Производство

• Разработка и реализация систематических структурированных методов, позволяющих людям осуществлять регулярную деятельность.

Специалист, но производству и доработке

• Способен эффективно и квалифицированно выполнять работу
• Практичен, рационален, концентрируется на реальных проблемах и проектах
• Соблюдает сроки и планы, ориентирован на систематические методы. Имеет потребность в четкой структуре и распределении обязанностей
• Способен выполнять одну и ту же работу длительный срок. Может сопротивляться изменениям

Контроль

• Контроль регуляторной деятельности
• Требует внимания к деталям

Инспектор-контролер

• Проводит исследование деятельности
• Не склонен продвигать свои достижения
• Не всегда придерживаются сроков и планов

Тип управленческих задач.

Командная роль.

Поддержание

• Обеспечение стабильного качества продукции и обслуживания клиентов
• Обеспечение безопасности, надежности, этики, преданности, удержания старых клиентов, умения соответствовать требованиям времени

Специалист по поддержанию достигнутого уровня

• Нс склонен к незамедлительным реакциям
• Изучает вопрос перед действиями
• Имеет твердые принципы и устойчивые ценности
• Выбирает сферы деятельности, связанные с заботой о других

Связи

• Обеспечение внутренних и внешних взаимосвязей между:
- 1) членами команды; 2) командой и другими группами в организации; 3) командой и поставщиками; 4) командой и клиентами

Вес роли

Любой член команды с рядом развитых специальных умений, навыков и коммуникативных установок:

• активное слушание;
• готовность оказать помощь;
• управление взаимодействием;
• развитая коммуникация;
• умение организовать принятие решений и постановку целей в группе;
• делегирование полномочий и распределение ответственности;
• ориентация на развитие команды

Эти или другие модели командных ролей руководитель может использовать в качестве инструмента при формировании управленческой команды.

Обратите внимание Так, В. Г. Асеев и Ю. В. Синягин выделили 10 ролевых позиций, которые могут занимать члены управленческой команды: наставник, аналитик, организатор, кадровик, дипломат, штабник, контролер, финансист-хозяйственник, профессионал, инноватор^[5].

[1] 2 См.: Белбин М. Р. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач: нер с англ.М.: HIPPO, 2003.
[2] Подробнее см.: Белбин М. Р. Команды менеджеров. М., 2003.
[3] См.: [Разд. 13.2]. Организационно-кадровый аудит // Управление персоналом / подред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. М., 2002.
[4] См.: Margerison С., McCann D., Davies R. Focus on team appraisal // Team performancemanagement an international journal. 1995. Vol. 1. № 4. P. 13—18.
[5] См.: Методики диагностики управленческого персонала и латентной структуры организации: метод, пособие / под общ. ред. Ю. В. Синягина. М.: Изд-во РАГС, 2009. С. 44—45.

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой