Travel Group. 
Маркетинг в туристской индустрии

Миссия ICS Travel Group — содействовать развитию туристской отрасли в России, выведению российского туризма на уровень, соответствующий международным стандартам, предоставлять качественные туристские услуги, удовлетворяющие потребностям туристов.

Стратегические задачи ICS Travel Group:

• • федеральное развитие компании, открытие представительств в городах-миллионниках, расширение сети уполномоченных агентств;
• • усиление позиций на основных туристских направлениях компании, разработка разнообразных туристских программ, открытие представительств в странах и на курортах;
• • создание максимально выгодных и удобных условий сотрудничества для агентств;
• • развитие сети собственных офисов продаж для туристов;
• • расширение ассортимента предлагаемых стран и видов туров^[1].

Гранд-отель «Европа» (Санкт-Петербург).

• • Мы были и всегда будем символом и образцом российского и в особенности петербургского гостеприимства.
• • Мы соответствуем международным стандартам обслуживания, эффективности и качества работы персонала, входя, таким образом, в элиту мировых отелей высочайшего класса.
• • Мы воплощаем в реальность все ожидания наших гостей, при этом полностью соответствуя международным стандартам.
• • Мы получили признание не только в России, но и за рубежом, и с гордостью продолжаем быть лидером.
• • Наше превосходство в гостеприимстве неоспоримо, и мы находимся вне конкуренции.
• • Мы стремимся стать наиболее престижным работодателем с великолепными условиями труда. Разработанная нами структура управления помогает привлекать опытный и квалифицированный персонал.
• • Наша основная задача — обеспечить значительный возврат вложенных средств с целью создания базы для дополнительного инвестирования в наш отель и в дальнейшем оставаться символом российского гостеприимства^[2].

Этап 3. Из миссии туристского предприятия должны вытекать его маркетинговые цели. Именно на них базируется весь процесс формирования эффективной маркетинговой стратегии туристского предприятия.

Маркетинговые цели — совокупность количественных показателей и качественных характеристик, отражающих содержание и результаты маркетинговой деятельности в определенных временных рамках.

С определенной степенью условности варианты маркетинговых целей можно разделить на три труппы:

• 1) экономические (достижение лидерства на рынке, заданного объема продаж, получение определенной прибыли, обладание определенной долей рынка, конкурентоспособность, освоение новых сегментов рынка, повышение эффективности сбыта и т. д.);
• 2) коммуникационные (создание и поддержание имиджа, известности, престижа предприятия);
• 3) социальные (предложение услуг, рассчитанных на потребителей с невысоким уровнем дохода, способствующих охране окружающей среды, позитивно сказывающихся на занятости населения и т. д.).

Чтобы цели действительно могли привести туристское предприятие к успеху, они должны быть построены в соответствии с определенными требованиями (критериями). В зарубежных теориях менеджмента эти критерии называются SMART-критериями:

• • Specific — конкретность (направленность целей, их принадлежность к определенной функции или действию, ясность конечного результата и ресурсного обеспечения);
• • Measurable — измеримость (необходимость, насколько это возможно, количественного выражения целей, что обеспечивает возможность контроля степени их достижения);
• • Achievable — достижимость (наличие у туристского предприятия ресурсов, возможностей их осуществления);
• • Realistic — реалистичность (цель должна быть реалистичной и уместной в данной рыночной ситуации, должна вписываться в нее и не нарушать баланс с другими целями и приоритетами туристского предприятия);
• • Timed — ограниченность во времени (должны быть четко поставлены сроки достижения цели; без сроков конкретной цели нет; должно быть обеспечено соотношение и взаимосвязь долго-, среднеи краткосрочных целей).

Иными словами, маркетинговые цели туристского предприятия должны быть конкретными, измеримыми (т.е. иметь количественное выражение), достижимыми, насущными и скоординированными (согласованными) во времени. В дополнение к этим критериям можно добавить, что цели должны быть взвешенными по ресурсам. Это значит, что на их достижение должно хватать временных, финансовых, человеческих, материальных и любых других ресурсов. Кроме того, они должны быть желаемыми для исполнителей и реальными в исполнении. Конкретность и достижимость целей стимулируют исполнителей к высокопроизводительному труду. Установление же целей, превышающих возможности предприятия (в силу особенностей внешнего окружения либо в силу недостаточной обеспеченности ресурсами) может привести его к катастрофе. Количественная измеримость целей и координация их во времени необходимы для мониторинга и контроля за достижением намеченных рубежей.

В больших туристских предприятиях (например, в гостиничных сетях, авиакомпаниях), имеющих иерархическую структуру, цели могут быть конкретизированы как, но уровням иерархии, так и по подразделениям, находящимся на одном уровне иерархии.

В 1996 г. Эдвин Локк (Е. Loche) из Мэрилендского университета опубликовал результаты многолетнего исследования, посвященного взаимосвязи между постановкой цели с непосредственным выполнением задач. В этом исследовании приняли участие более 40 000 человек из восьми стран — от детей до ученых.

«Вот некоторые результаты данного исследования:

• • чем труднее поставленная цель, тем значительнее чувство достигнутого;
• • чем конкретнее цель, тем точнее регулируется деятельность;
• • цели, которые одновременно и конкретны, и трудны, обусловливают наилучшую деятельность, направленную на их достижение;
• • согласие с целями наиболее значимо, когда человек убежден, что:
  • — цель важна;
  • — цель достижима (или, по крайней мере, к ней можно приблизиться);
• • постановка цели приносит наибольшую пользу, когда присутствует обратная связь, указывающая на продвижение к цели;
• • постановка цели опосредует воздействие опыта предыдущих действий на последующие;
• • цели стимулируют планирование;
• • люди испытывают больше трудностей при достижении целей, если:
  • — у них нет опыта или тренировки;
  • — они находятся под чрезмерным давлением, принуждающим действовать;
  • — на них сильно давление времени;
• • цели оказывают влияние на личность;
• • цели служат стандартами для чувства удовлетворенности собой".

Итак, цель отвечает на вопросы: что хочет достичь туристское предприятие? Куда оно хочет идти в своем развитии? Каким образом она будет это делать, определяет маркетинговая стратегия. Поэтому действия по достижению поставленных целей определяются именно принятой на туристском предприятии маркетинговой стратегией, определяемой на четвертом этапе процесса формирования маркетинговой стратегии туристского предприятия.

Этап 4. Выбор стратегий достижения целей, их оценка и выбор наиболее приемлемых. Виды маркетинговых стратегий наиболее подробно были рассмотрены в параграфе 5.2. Поэтому здесь остановимся более подробно на критериях выбора, наиболее приемлемых для конкретного туристского предприятия.

Выбор маркетинговой стратегии, осуществляемый руководством туристского предприятия, производится с учетом ряда факторов, важнейшими из которых являются:

• • преимущества и недостатки, присущие отдельным альтернативным стратегиям;
• • маркетинговые стратегии конкурентов;
• • конкурентные преимущества предприятия, его сильные стороны;
• • интересы, отношения и склонность к риску руководителей предприятия;
• • финансовые ресурсы предприятия;
• • квалификация персонала;
• • обязательства предприятия по предыдущим стратегиям.

Во всех случаях при выборе маркетинговой стратегии должен в обязательном порядке приниматься во внимание временной фактор. Дело в том, что и возможности, и угрозы для туристского предприятия, а также планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. Предприятие не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а лишь тогда, когда для этого формируются соответствующие условия.

Оценка выбранной стратегии осуществляется по критериям ее соответствия:

• • оптимальности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможность ее реализации;
• • состоянию и требованиям внешней маркетинговой среды (насколько стратегии увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка, развития жизненного цикла туристского продукта (туруслуги), приведет ли стратегия к появлению новых конкурентных преимуществ и т. п.);
• • потенциалу и возможностям туристского предприятия (в какой степени выбранная маркетинговая стратегия увязана с миссией и общекорпоративными целями, соответствует ли она возможностям персонала, позволяет ли существующая организационная структура успешно реализовать стратегию и т. п.);
• • степени риска (реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям может привести провал маркетинговой стратегии; оправдает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в ее реализации).^{[3][4][5][6][7][8][9]}
• 7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Принятая маркетинговая стратегия не является чем-то единожды разработанным и неизменным. Она должна корректироваться и уточняться в зависимости от изменений, происходящих на туристском рынке, и достигнутых результатов. Туристское предприятие обычно идет на изменение стратегии, если:

• • в течение достаточно длительного времени она не обеспечивает достижение удовлетворительных показателей;
• • конкуренты резко изменили свою маркетинговую стратегию, что оказало серьезное влияние на состояние рынка;
• • изменились внешние факторы, определяющие деятельность туристского предприятии;
• • открылись перспективы для принятия мер, которые в состоянии значительно увеличить прибыль;
• • изменились или возникли новые предпочтения потребителей или наметились тенденции к возможным изменениям в этой области;
• • поставленные в маркетинговой стратегии задачи уже решены и выполнены.

По отношению к разным рынкам и туристским продуктам (туруслугам) предприятие может одновременно проводить несколько маркетинговых стратегий.

Этап 5. Программа маркетинга (или маркетинговый план) — это документ, в котором определена совокупность мероприятий, которые необходимо осуществить для реализации выбранной маркетинговой стратегии. Поэтому, как правило, на предприятии туризма должно существовать два документа — непосредственно сама маркетинговая стратегия и план маркетинговых мероприятий по ее реализации. Классификация маркетинговых программ представлена на рис. 5.14.

В зависимости от круга охватываемых задач программы делятся на обычные и целевые. Первые разрабатываются для туристского предприятия в целом, его отдельных функциональных подразделений, а также для конкретных товаров и рынков. Целевые программы ориентированы на реализацию отдельно выделенной, особой задачи (например, разработку нового турпродукта или освоение нового сегмента рынка).

По срокам маркетинговые программы могут быть краткосрочные (до одного года), среднесрочные (от одного до трех лет) и долгосрочные (свыше трех лет).

В зависимости от адресата маркетинговые программы могут быть как для высшего руководства, так и для низовых звеньев туристского предприятия. Если программы для высшего руководства, как правило, коротки и сжаты, выделяют только наиболее важные направления маркетинговой стратегии, то для низовых звеньев туристского предприятия они детализированы, подробны и включают конкретные маркетинговые мероприятия, направленные на реализацию выбранных стратегий, сроки и ответственных за их реализацию.

Рис. 5.14. Классификация маркетинговых программ Разработка программы маркетинга представляет собой формирование конкретного плана действий по реализации маркетинговых усилий туристского предприятия на целевом рынке в соответствии с принятыми стратегическими решениями. Поэтому с точки зрения структуры содержание программ маркетинга является, как правило, типичным (стандартизированным). В начале программы представляются итоги деятельности туристского предприятия за предыдущий период. Затем дается характеристика рыночной ситуации, а также приводятся краткий анализ и прогноз выбранного целевого рынка. Далее указывается основная цель (цели) на последующий планируемый период деятельности и обосновывается маркетинговая стратегия. Некоторые структуры маркетинговой программы приведены в табл. 5.11.

Таблица 5.11

Структура маркетинговой программы.

Как правило, наибольшую часть программы маркетинга занимает описание инструментария практической реализации выбранной маркетинговой стратегии, г. с. характеристика конкретных маркетинговых мероприятий в рамках продуктовой (товарной), ценовой, сбытовой, коммуникационной политики (см. гл. 6—9). В рамках каждой политики прорабатываются конкретные мероприятия с указанием целей, сроков и ответственных, а также размера бюджета на маркетинговые мероприятия. Сводный вариант маркетинговой программы (плана) согласовывается и утверждается (руководством предприятия и акционерами), а затем является официальным рабочим документом туристского предприятия. Примерная форма плана приведена в табл. 5.12.

В отдельных разделах программы указываются содержание и план маркетинговых исследований, методика информационного обеспечения, определяются потребности в ресурсах (денежных, материальных, трудовых и др.).

Таблица 5.12

Примерная форма представления программы маркетинга туристского предприятия.

В заключительной части программы приводятся расчет бюджета маркетинга на ее реализацию (см. параграф 5.5) и предварительная оценка ее эффективности, а также предусматриваются меры по контролю над ходом выполнения запланированных мероприятий.

Оценка эффективности разработанной программы маркетинга туристского предприятия осуществляется с использованием следующих критериев:

• • целесообразность (предоставляет ли программа возможность получения туристским предприятием реального и устойчивого положения на рынке?);
• • обоснованность (являются ли предположения, положенные в основу программы, реалистичными?);
• • осуществимость (имеются ли необходимые для реализации программы ресурсы?);
• • согласованность (как взаимоувязаны отдельные элементы комплекса маркетинга и соответствуют ли они характеристикам маркетинговой среды?);
• • уязвимость (каков уровень риска, связанного с реализацией программы?);
• • гибкость (насколько программа позволяет реагировать на возможные изменения маркетинговой среды?).

Возможны ситуации, когда результаты проведенной оценки могут потребовать вернуться к начальным этапам формирования программы маркетинга туристского предприятия.

Для того чтобы разработанная программа маркетинга была эффективной, необходимо:

• • иметь поддержку как руководства, так и всего коллектива туристского предприятия;
• • предусматривать альтернативные варианты и соответствующие корректирующие воздействия в ситуациях, когда заложенные в се основу предпосылки не подтверждаются на практике;
• • обеспечивать возможность периодического (в определенные сроки) пересмотра и внесения необходимых коррективов;
• • рассматривать ее как инструмент управления, жестко фиксирующий поставленные цели и маркетинговые стратегии, но допускающий гибкую адаптацию средств их достижения с учетом складывающейся на рынке ситуации.

• [1] URL: http://www.ics-club.ru/company/1 263 844 112.html.
• [2] URL: http://www.refmanagement.ru/ritem-7302−9.html.
• [3] Ниже приведены некоторые ключевые выводы И. Ансоффа по поводу формирования стратегий развития фирм.
• [4] Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленнымдействием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
• [5] Сформулированная стратегия должна быть использована для разработкистратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участкахи возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
• [6] Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развитиявыведет организацию на желательные события.
• [7] В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтомуприходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информациейо различных альтернативах.
• [8] Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить иод сомнениеобоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешноеиспользование стратегии невозможно без обратной связи.
• [9] Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство длядостижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, еслиориентиры организации изменятся.