Дивизиональная структура управления ТНК

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и небольшой части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще — на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Необходимость преобразования линейно-функциональных структур в дивизиональные была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности, когда в условиях динамично изменяющейся внешней среды эффективно управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически очень разнесенными подразделениями компании стало невозможно.

Дивизиональные структуры — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и г. п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свобод}' для повышения эффективности работы.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

• 1) выпускаемой продукции (изделиям или услугам) — продуктовая специализация;
• 2) ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация;
• 3) обслуживаемым территориям — региональная специализация.

Международная дивизионально-продуктовая структура (рис. 5.3).

используется ТНК с сильно диверсифицированной продукцией, существенно различающейся по технологии ее производства, методам маркетинга, каналами реализации и т. п. Ее применяют, прежде всего, те ТНК, для которых различия между выпускаемыми видами продукции более важны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Например, это такие «гиганты» бизнеса, как General Electric, Unilever, General Motors и др. Этот вид структур способствует международной ориентации компании, однако для него характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами компании, усиление дублирования их деятельности.

Рис. 5.3. Международная дивизионально-продуктовая структура.

Международная дивизионально-региональная структура (рис. 5.4) используется ТНК с недиверсифицированным ассортиментом товаров и услуг, для которых региональные (географические) различия имеют большее значение, чем различия в выпускаемой продукции. Примером успешного применения такой структуры может служить швейцарская корпорация Nestle.

Такие структуры управления используются ТНК в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (автомобили, напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты). К достоинствам такой структуры можно отнести тесную взаимосвязь с географическими регионами и высокую координацию деятельности в их рамках, а к недостаткам — слабую координацию работы отдельных подразделений и дублирование их деятельности.

Смешанная дивизиональная структура. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования компаний, а они у транснациональных корпораций настолько сложны и разнообразны, что в чистом виде ни одна организационная структура не способна быть им абсолютно адекватной. Именно поэтому в практике функционирования крупных ТНК чаще применяется смешанная (гибридная) структура, где наряду с акцентом на один критерий встроены структурные связи по другому критерию. Вариант смсшаннои структуры в настоящее время очень популярен среди американских транснациональных корпораций, особенно с сильно диверсифицированной деятельностью.

Рис. 5.4. Международная дивизионально-региональная структура.

Охарактеризовав применение дивизиональных структур на уровне ТНК, отметим, что в дивизионах управление осуществляется чаще всего на основе линейно-функционального принципа.

Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, особо подчеркнем их достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного применения.

Преимущества данного вида структур:

• • обеспечение управления многопрофильными компаниями общей численностью сотрудников более 100 тыс. чел. и территориально удаленными подразделениями;
• • возможность ТНК уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быс трее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
• • ориентирование на достижение конечных результатов деятельности ТНК (производство конкретных видов продукции, з’довлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);
• • уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
• • отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство ТНК концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
• • перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов;
• • децентрализация принятия оперативных управленческих решений;
• • улучшение коммуникаций;
• • развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

Недостатками рассматриваемого типа организационных структур являются:

• • рост иерархичности управления, что потребовало формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы;
• • противопоставление целей дивизионов общим целям развития компании, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии;
• • возможность возникновения междивизиониых конфликтов, в частности в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
• • невысокая координация деятельности дивизионов: штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
• • неэффективное использование ресурсов, невозможность использовать их в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;
• • многоуровневая иерархия в рамках дивизионов со всеми недостатками линейио-фуикциональных структур;
• • высокие затраты на содержание управленческой структуры.

Несмотря на столь внушительное количество недостатков, дивизиональная структура позволяет (и это подтверждается практикой) воплотить в жизнь большую часть идей современной философии качества.

Опыт практического использования дивизиональных структур ТНК показал, что они наиболее эффективны в условиях международных компаний крупных размеров с широкой номенклатурой выпускаемой продукции, с сильно диверсифицированным производством, которое слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений.

В других условиях необходим переход от иерархических структур управления к структурам органического типа, более гибким, адаптивным, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям международного производства.