Оценка конкурентных позиций компаний на рынке ИТ

«Ситроникс».	IBS.	«Армада».
		«Армада», по данным «Эксперт РА», по итогам 2010 г. упрочила свое положение в топ-5 крупнейших разработчиков ПО в России, заняв четвертую строчку.
	IBS заняла седьмое место в списке крупнейших компаний российского ИТ-рынка по итогам 2010 г. в рейтинге проекта РИА Новости Digit.

Продолжение таблицы

«Ситроникс».	IBS.	«Армада».
«Ситроникс» вошел в рейтинг Deloitte Technology Fast 500 наиболее динамично развивающихся компаний в регионе Европы, Ближнего Востока и Африки, занятых в сфере высоких технологий.	IBS стала лауреатом премии «People Investor 2008: компании, инвестирующие в людей» за проект создания системы целевой профессиональной подготовки выпускников вузов по наиболее востребованным специальностям ИТ-рынка.	Deloitte «Армада» вошла в рейтинг Deloitte Technology Fast 500 наиболее динамично развивающихся компаний в регионе Европы, Ближнего Востока и Африки, занятых в сфере высоких технологий.
		Компания PM Expert, входящая в «Армаду», на международной выставке тренингов и образовательных программ Trainings Expo 2010 удостоилась звания «Компания года» за внесение ощутимого вклада в развитие сферы обучения.

• 1) расширить номенклатуру предлагаемых для реализации товаров, для того чтобы заполнить свободные рыночные ниши потенциальных конкурентов;
• 2) закупать модели и сорта товаров с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;
• 3) предлагать товары, наиболее близкие, но своим характеристикам к продукции конкурентов, но по более низким ценам;
• 4) подписать между дилерами и дистрибуторами эксклюзивные договоры, чтобы оттеснить конкурентов от сети распределения;
• 5) гарантировать дилерам и дистрибуторам ощутимые скидки, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками;
• 6) предлагать бесплатное или по низким ценам обучение пользователей.

Кроме того, сохранить спрос покупателей на свою продукцию возможно за счет:

• • предоставления специальных скидок для тех, кто хочет попробовать товары и сравнить их с товарами конкурентов;
• • расположения товаров разных сортов в одном ряду, чтобы предоставить покупателям возможность для эксперимента;
• • более раннего оповещения потребителей о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;
• • увеличения объемов продаж в кредит для дилеров и (или) других покупателей;
• • сокращения времени поставки запасных частей и обеспечения гарантийного обслуживания.

Подчеркнем, что выбор конкурентной стратегии определяется двумя основными моментами. Первый момент обусловлен привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании.

Второй центральный момент в выборе стратегии конкуренции — это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли.

Выбор конкурентной стратегии должен осуществляться только с учетом обоих моментов. Даже если компания работает в весьма привлекательной отрасли, ее прибыль может оказаться недостаточно высокой из-за неверно выбранной конкурентной позиции. И наоборот, если компания, занимающая исключительную позицию па рынке, работает в совершенно недоходном бизнесе, все усилия по укреплению этой позиции могут оказаться бесплодными. Оба момента, определяющие выбор стратегии конкуренции, динамичны, но своей природе. Привлекательность отрасли и прибыльность компании могут со временем изменяться, неприбыльные отрасли и компании становятся прибыльными, и наоборот. То же касается и конкурентной позиции компании — она меняется, отражая непрекращающуюся борьбу соперников. Каким бы длительным ни был период стабильности на рынке, неожиданный конкурентный ход кого-нибудь из участников может разом дестабилизировать весь рынок.

Деятельность отдельно взятой компании влияет как на доходность отрасли в целом, так и на ее конкурентную позицию, поэтому выбор конкурентной стратегии является одновременно сложной и интересной проблемой. Несмотря на то что прибыльность отрасли в некоторой степени зависит от факторов, которые мало влияют на компании, тем не менее избранная компанией стратегия может существенно сказываться на привлекательности отрасли, изменяя ее как в одну, так и в другую сторону. В то же время, выбрав ту или иную конкурентную стратегию, компания может тем самым укрепить или, наоборот, подорвать свою позицию. Таким образом, выбор конкурентной стратегии не только определяется условиями отрасли, но также и сам является попыткой повлиять на эти условия в пользу компании.

М. Портером показано, что во всех отраслях с конкурентным взаимодействием существуют три типа стратегий поведения организаций — «снимающие сливки», «лидеры себестоимости» и «игроки на нишах». Скажем подробнее о каждой из них.

«Снимающие сливки» пользуются своим монопольным правом на производство и реализацию инновационных товаров либо просто значительно опережают конкурентов не только в разработке новых товаров, но и выводе их на рынок. Им удается устанавливать высокие цены на товар, пользующийся повышенным спросом, монопольно (т.е. в отсутствие реальной конкуренции). Такая стратегия позволяет получать высокие прибыли на вложенный капитал даже при малой доле рынка, если на ней удается закрепиться. Однако она связана с высоким риском и требует от менеджера активного поведения.

«Лидеры себестоимости» побеждают благодаря тому, что они более эффективны, чем их противники. Они находят способы производства единицы продукции с потреблением меньшего количества труда и материалов. Для этого требуются определенные резервы в снижении издержек или значительные непрерывные инвестиции в рационализацию производства с целью постоянного ценового преимущества и расширения сбыта продукции.

«Игроки на нишах» (дифференциация продукта) выживают потому, что избегают лобовой ценовой конкуренции. Они перекраивают свои продукты с ориентацией на особые потребности незначительного количества клиентов. Так как ориентированные именно на них продукты и услуги более по душе потребителям, чем стандартные модели, покупатели охотно платят надбавку. Специализируясь, прилагая свой опыт к узкому кругу проблем, фирмы продолжают учиться выжимать больше стоимости из меньшего количества ресурсов. По существу, это стратегия мелких нововведений, связанных с удерживанием рыночной ниши и доли на рынке, затраты на которые окупаются за счет увеличения цены^[1].

Очевидно, что на каждом из рассмотренных выше этапов развития компании требуется применение своей стратегии. Кризис в компании, как правило, продолжается до тех пор, пока в руководстве не произойдут соответствующие изменения.

Интересная статистика

Рейтинг самых быстрорастущих ИТ-компаний России 2013 г. (CNewsFast).

Источник: CNews Analytics, 2014.

• [1] Котлер Ф. Десять смертных грехов маркетинга. М.: Альпина Паблишер, 2010.