Стратегии для слабого бизнеса (для фирм — последователей лидера рынка, избегающих прямой конкуренции)

Компания, конкурентное положение которой ухудшается, может строить свою политику исходя из четырех основных стратегических возможностей.

• 1. Стратегия кругового наступления. Ее целесообразно осуществлять при наличии у фирмы денежных средств, концентрируясь либо на снижении издержек, либо на дифференциации товаров, выделяя достаточно ресурсов, в том числе и кадровых, для того чтобы подняться на одну или две ступеньки в отраслевом табеле о рангах и в течение примерно пяти лет стать достойным конкурентом на рынке.
• 2. Стратегия обороны и укрепления. Фирма может придерживаться этой стратегии, используя вариабельность своей собственной стратегии и ведя трудную борьбу за сохранение объема продаж, доли рынка, прибыльность и стабилизацию достигнутого положения.

Выбор менеджмента определяется тем, считает ли руководство, что в долгосрочной перспективе его компания сможет повысить цены на товары в соответствии с уровнем инфляции. Это будет зависеть от ситуации в отрасли, позиций предприятия на рынке и способности организации к поддержанию конкурентоспособности в длительном периоде.

• 3. Стратегия немедленного отступления. Слабая компания может прибегнуть к ней и уйти с рынка, либо продав фирму, либо прекратив деятельность, если нельзя найти покупателя.
• 4. Стратегия «сбора урожая». Фирма может следовать данной стратегии, доведя до крайнего предела свои реинвестиции и максимизируя краткосрочные денежные потоки в целях подготовки ухода из отрасли.

Суть первых трех стратегий ясна, на четвертой же остановимся подробнее.

Стратегия «сбора урожая» означает балансирование между сохранением нынешнего положения и скорейшим уходом с рынка. Эта стратегия соответствует завершающей фазе деятельности фирмы, когда положение на рынке приносится в жертву краткосрочной цели увеличения наличности или сохранения прибыли. Определяющая финансовая цель при этом — получение максимального объема наличных средств.

Меры, предпринимаемые фирмой в рамках стратегии «сбора урожая», четко определены:

• • уменьшение до предела текущего бюджета;
• • снижение реинвестиций до минимально допустимого уровня;
• • сокращение затрат на новое оборудование или сведение их к нулю (кроме ремонта);
• • направление всех усилий на продление работоспособности персонала и поиск нового поля деятельности;
• • повышение цены, сокращение расходов на продвижение товаров, незаметное понижение качества продукции, свертывание второстепенных услуг потребителю и т. д.

Как известно, стратегия «сбора урожая» приводит к сокращению объема продаж и доли рынка. Но если расходы будут сокращаться быстрее, то объем наличных средств после уплаты налогов может увеличиться (на некоторое время), тогда прибыль компании будет сокращаться медленнее.

Стратегия «сбора урожая» является разумным выбором для фирм со слабыми позициями в следующих обстоятельствах:

• • развитие деятельности фирмы является слишком дорогостоящим или недостаточно прибыльным;
• • снижение конкурентных усилий не вызовет значительного сокращения объема продаж;
• • у фирмы есть возможность направить освобождающиеся средства в более привлекательные области бизнеса;
• • данный вид деятельности не добавляет привлекательности (с точки зрения обеспечения стабильности продаж, престижа, сбалансированного ряда товаров и услуг) хозяйственному портфелю компании.

Современная компания при определении основных позиций своего стратегического поведения непременно должна учитывать, что ее стратегия должна работать на достижение и удержание конкретной комбинации условий, отраженных в количественных и качественных показателях, фиксирующих достигнутую рыночную позицию фирмы. При этом следует учитывать, что успешное функционирование компании в условиях риска и неопределенности рынка обеспечивается постоянным расширением какой-либо составляющей ее деятельности (инвестирование капитала в нововведения, рост численности персонала, увеличение основных и оборотных средств, повышение квалификации и профессионализма персонала и руководителей), которое приведет в конечном счете к увеличению доли фирмы в рыночной пространстве.

Увеличение веса компании на рынке может происходить как за счет территориального расширения, так и за счет появления новых идей относительно организации предпринимательских действий, ноу-хау, инноваций и т. д.

Однако расширение требует значительных капиталовложений, и фирма сталкивается с различного рода издержками как материального, так и нематериального характера, т. е. оказывается лицом к лицу с так называемыми проблемами роста. Отметим, что подобные проблемы нередко становятся причиной кризиса деятельности фирм, несмотря на положительную ситуацию развития и расширения деятельности. В этом случае компании вынуждены прибегнуть к использованию стратегии восстановления, или стратегии посткризисных ситуаций.