Конкуренция в бизнесе

В результате изучения и освоения данной главы обучающийся будет: знать

• • основные формы конкуренции;
• • типы структур бизнеса;
• • разновидности бизнес-объединений; уметь
• • определять влияние конкуренции на бизнес;
• • выявлять нарушения законодательства о защите конкуренции;
• • анализировать структуру существующих в России промышленных кластеров; владеть
• • методами построения организационной структуры предприятия;
• • способами достижения конкурентного преимущества в бизнесе.

Конкуренция как фактор влияния на предпринимательскую деятельность

Здоровый элемент состязательности свойствен не только людям, но и фирмам, бизнес-объединениям и даже странам. Пока такое соперничество остается в рамках закона, оно, как правило, способствует нормальному развитию субъектов бизнеса: борьба за потребителей и ресурсы приводит к совершенствованию хозяйственной деятельности.

Конкуренция — соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке^[1].

«Россия — страна возможностей!» — утверждает лозунг ежегодного санкт-петербургского праздника «Алые Паруса». Еще до недавнего времени этот лозунг можно было трактовать даже с экономической точки зрения — во многих отраслях российской экономики уровень конкуренции был довольно низким, и у предпринимателей имелись все шансы занять выбранную нишу и добиться успеха без оглядки на конкурентов. Однако в последние годы, в том числе благодаря вступлению нашей страны в ВТО, конкуренция в среднем усилилась^[2].

Конкуренция на внутреннем рынке способствует интеграции отдаленных регионов России. В высококонкурентной отрасли можно создать сложный продукт со значительной долей добавленной стоимости. Поэтому такие отрасли привлекают предпринимателей. В то же время в нашей стране рыночные механизмы пока работают неудовлетворительно.

Пример из практики Производство деревянных домов под ключ, изготовление мебели и качественных пиломатериалов — это сфера малого и среднего бизнеса. Имеется парадокс — лес в России есть, а лесной комплекс бедствует. Генеральный директор Хабаровской компании «Магазин деревянных домов» Михаил Мавляшин заметил: «Простые изделия из дерева, такие, как обычные половые доски, мы вынуждены завозить из Петербурга. Несмотря на высокие железнодорожные тарифы, доска дешевле и качественней гой, что производит местная лесная промышленность. Основная проблема России — неразвитость внутреннего рынка»^[3].

В рамках нашего опроса предпринимателей А. Вечерский, занятый торговлей оборудованием для пищевой промышленности, так выразил свое отношение к конкурентам: «Хорошо отношусь, так как рынок большой, места хватит всем», и это очень распространенное мнение в России.

М. Портер предложил полезную модель анализа позиции фирмы по отношению к своим конкурентам — так называемую модель пяти сил. В 1980 г. ученый опубликовал описание пяти основных факторов, формирующих конкурентный ландшафт. Эти пять сил могут стать рычагами управления бизнесом, обеспечивающими успех в конкурентной борьбе:

• • возможность появления новых игроков на рынке — конкурентов;
• • заменимость товара (услуги) на другие, наличие заменителей на рынке;
• • сила покупателей (экономическая власть покупателей);
• • сила поставщиков (экономическая власть поставщиков ключевых ресурсов);
• • структура отрасли, барьеры входа на рынки, динамика спроса (т.е. существующие условия бизнеса, актуальные для всех игроков).

Позже к этим пяти силам была добавлена еще одна — зависимость бизнеса от товаров (услуг) из смежных отраслей, дополняющих основной продукт^[4]. По нашему мнению, кроме перечисленных сил, можно назвать силу ведущих стейкхолдеров, влияющих на бизнес.

Стратегия, которую выбирает субъект бизнеса, должна быть направлена на преодоление перечисленных выше пяти сил М. Портера. Эффективная стратегия будет служить изоляции бизнеса от конкурентных факторов.

Подробный анализ этой популярной модели проводится в трудах, посвященных стратегическому менеджменту^[5].

В следующем параграфе мы приведем хорошо изученные формы конкуренции — четыре основных вида от монополии до совершенной конкуренции. Эту классификацию иногда называют статической конкуренцией. В свою очередь, динамическая конкуренция появляется с ростом роли инноваций в бизнесе и понимается как процесс развития рынка. В этой концепции подчеркивается влияние субъектов бизнеса на структуру рынка, а не наоборот.

Так, исследователи стратегической конкурентоспособности отмечают: «В теории динамической конкуренции рассматриваются неоднотипные фирмы (выделяются лидеры и последователи), учитывается неполнота рыночной информации, что не гарантирует получение лучшего результата. В этой теории рассматривается постоянная эволюция фирм, которая ведет к эволюции рыночных структур. В основе динамической конкуренции лежит эволюция экономической мысли от зарождения поведенческой теории А. Смита и до ее развития в рамках предпринимательской теории конкуренции Й. Шумпетера и функциональной теории конкуренции Ф. фон Хайека, И. Кирцнера»^[6].

Следующим шагом научного осмысления конкуренции стала концепция новой конкуренции (рис. 4.1).

Предпринимательство на основе нововведений подразумевает открытие новых направлений бизнеса. Например, открывается новый рынок или расширяется существующий, возможно вследствие появления новой модификации продукта, доступной большему числу потребителей. Малейшие тенденции изменений рынка отслеживаются предпринимателями и влияют на формирование стратегии субъекта бизнеса. В стратегическом менеджменте такие действия называются управлением по слабым сигналам.

Если возникают ограничения для развития бизнеса (см. рис. 4.1), то инновация коммерциализуется малыми предприятиями, которые могут взаимодействовать с крупными в рамках сетевой рыночной структуры.

Концепцию новой конкуренции предложил американский исследователь М. Бест^[7]. Он писал о том, что и крупные, и малые фирмы в современных условиях постоянно ищут свои ниши и могут формировать сети, включаться в цепочки поставок. Кроме ограничений по времени, конечно, на рынке могут существовать и другие ограничения: материальных ресурсов, нематериальных активов, информации и т. д. Ограничением также могут выступать особенности рынка и производства — например, слишком низкая рентабельность продукта или услуги в текущих условиях. В этой концепции внедрению инноваций нет альтернативы, поэтому субъекты бизнеса всех масштабов непрерывно осуществляют инновационную деятельность. В японском менеджменте эта необходимость нашла отражение в концепции постоянного совершенствования «кайдзен» (см. параграф 6.2).

Рис. 4.1. Модель «новой конкуренции»^1.

Также популярна в последнее время так называемая стратегия голубого океана, сформулированная В. Ч. Кимом и Р. Моборном. Основная идея заключается в том, что компаниям не всегда стоит втягиваться в жесткую конкурентную борьбу, характерную для традиционных сфер бизнеса, поскольку можно открыть новое направление или даже отрасль, которая предложит потребителям новую ценность. Известным примером создания «голубого океана» выступает компания «Цирк дю Солей», предложившая^[8]

зрителям новый вид развлечения, соединив цирк и театр в одном действе. В книге «Стратегия голубого океана»^[9] предложена конкретная методика поиска и создания «голубого океана», которой может воспользоваться любой предприниматель.

В странах с развитой экономикой государство старается создать условия для здорового соперничества на рынке и не допустить недобросовестной конкуренции.

Недобросовестная конкуренция — любые действия хозяйствующих субъектов (фуппы лиц), которые направлены на получение преимуществ при осуществлении предпринимательской деятельности, противоречат законодательству, обычаям делового оборота, требованиям добропорядочности, разумности и справедливости и причинили или могут причинить убытки другим хозяйствующим субъектам — конкурентам — либо нанесли или могут нанести вред их деловой репутации .

Преимущества на рынке, которые иногда доставляет недобросовестная конкуренция, обычно носят временный, недолговечный характер, а затем могут обратиться против самих инициаторов этих незаконных действий. За них в России предусмотрена административная и уголовная ответственность.

Участвуя в конкурентной борьбе, субъекты бизнеса стремятся приобрести не просто временное преимущество перед соперниками, а опережать их стратегически — в течение длительного периода. Мы уже называли (см. гл. 2) среди возможных целей бизнеса стабильное, или устойчивое конкурентное преимущество. Поясним, что такое преимущество представляет собой получаемую в течение жизненного цикла товара существенную выгоду от применения уникального, создающего потребительскую ценность, сочетания ресурсов, которое практически не может быть скопировано другими участниками рынка. Если такое копирование ресурсов, в том числе компетенций персонала, и может быть произведено, то оно обходится конкуренту слишком дорого, а также требует большого промежутка времени, что резко снижает эффективность этих действий. Обладатель стабильного конкурентного преимущества успевает извлечь максимальную выгоду из бизнеса, где он лидирует, еще до того, как конкуренты воспроизведут у себя аналогичное сочетание ресурсов.

Пример из практики У ООО «Завод по переработке пластмасс имени Комсомольской Правды» (г. Санкт-Петербург) нет прямых конкурентов в Северо-Западном федеральном округе, которые были бы способны разработать и произвести все виды продукции, выпускаемые заводом в настоящее время.

Предприятие работает и на Министерство обороны РФ, и на крупнейших российских монополистов, и на широкий потребительский рынок. Конечно, существует.

несколько сфер пересечения интересов предприятия с конкурентами на рынке потребительских товаров. И на заводе внимательно следят за рынком, собирают информацию о спросе, находят ниши, где требуется обеспечить надежность полимерных, композитных и резиновых изделий, которые может произвести завод. В результате за последние несколько лет было выработано несколько конкурентных преимуществ завода:

• • стиль управления производственной и сбытовой деятельностью — кластерный подход, коллегиальное принятие решений, в частности по вопросам соперничества с другими игроками на рынке;
• • широкая диверсификация деятельности, обеспечивающая «свободу маневра»; так, для расширения доли рынка завода по определенному виду изделий предприятие может позволить себе снижение прибыли от этого направления, компенсируя потери за счет других видов деятельности;
• • взаимопонимание и тесное сотрудничество с органами государственного управления, участие и победы в конкурсах инновационных проектов, поддержка со стороны федеральной и городской администрации.

Кроме того, генеральный директор завода С. П. Козлова отмечает: «Больше всего в конкурентной борьбе помогает создание инновационного продукта с техническими свойствами, которые не могут обеспечить конкуренты». Способность разрабатывать и производить высококачественные изделия из полимерных и композитных материалов, а также из резины, обеспечивает этому заводу устойчивое конкурентное преимущество на российском рынке.

Мы же только начали работать с этой типографией, и нам еще предстояло налаживать с ней контакт. Однако мы смогли провести там успешные испытания костножелатинового клея испанского производства, который используется для производства «переплетных крышек» — твердых обложек для книг.

Я понимал, что теоретически мог наладить поставки этого клея самостоятельно, но, но моим прикидкам, я должен был потратить на это около 4 месяцев. Кроме прочего, там обнаружились различные бюрократические препятствия, на преодоление которых от нас потребовались бы дополнительные усилия. Конкурент к тому времени, как уже говорилось, имел достаточно длительный опыт работы с этой компанией. После успешных тестов мы достоверно знали, что предложенный нами клей более подходил к их технологическому процессу и был более экономичным в использовании. У нас было первоначальное намерение вытеснить всех конкурентов с этой товарной позиции и самостоятельно подписать с клиентом договор поставки.

Однако так как я понимал, что может завязаться серьезная ресурсоемкая конкурентная борьба, мне пришло в голову использовать сложившиеся связи одного из конкурентов с этим клиентом. Я предложил ему покупать у нас со скидкой наш костно-желатиновый клей и самому договориться о его поставках в эту типографию. Я просто предложил ему использовать его контакты в данном случае и зарабатывать дополнительную прибыль на еще одной товарной позиции. Я понимал, что наш продукт экономичнее и целесообразнее для конечного потребителя — для этой типографии. Я подумал тогда: «Нравится им общаться с этой типографией — пусть общаются. Мы готовы заплатить им за их связи». Конкурент сначала воспринял мое предложение враждебно, но потом, по зрелом размышлении, понял, что это самое рациональное решение проблемы (иначе мы начнем внедрять наш продукт самостоятельно), и мы договорились о сотрудничестве.

Я слежу за тем, чтобы сделка была выгодна моему конкуренту, а теперь еще и партнеру. Таким образом, я наблюдаю «взросление рынка». Главные ресурсы любой компании всегда ограничены — это время, деньги и люди. Не надо их тратить на то, чтобы кого-то «убить» па рынке. Ресурсы надо беречь, в рамках закона можно договариваться, продумывать заранее выгоды для всех участников возможной сделки. Потенциальным партнерам нужно суметь донести потенциальную выгоду от сотрудничества. Вас должны услышать, вы должны уметь донести. Для этого надо прежде всего творчески мыслить. Использовать можно все, даже ресурсы конкурентов. Надо всегда искать взаимной выгоды и рационализма в деловых отношениях.

У нас пока зачастую рациональности в бизнесе не хватает. Конкуренция очень воинственная, компании тратят силы, удовлетворяя «княжеские» (самовлюбленные) амбиции своих руководителей или владельцев, и в итоге не используют возможности друг друга, но разоряют сами себя. Дело еще усугубляется тем, что многие просто не умеют правильно рассчитать себестоимость своей продукции, считая, что продажа товара по цене даже на 5% выше закупочных цен на сырье — это уже прибыль. Этот подход используется в конкурентной борьбе. Но стоимость ресурсов компании (стоимость капитала, времени, склада, офиса и труда людей) при этом уже не учитываются, как будто они бесплатны. Но ведь вы платите за них! Целые отрасли рушатся из-за такого подхода в бизнесе. Мы же стараемся этого не допускать в своей работе. Мы стараемся использовать даже ресурсы конкурентов, хотя, признаюсь, это самая сложная стратегическая задача"^[10].

Обращаясь к немецкому опыту, мы можем наблюдать поучительную ситуацию: «Законы Германии не запрещают одному и тому же лицу участвовать в советах конкурирующих организаций»^[11]. Имеются в виду наблюдательные советы — консультационные органы из представителей различных стейкхолдеров бизнеса. А такое участие обеспечивает доступ к информации о деятельности компании, которая может представлять интерес для конкурентов. М. Портер писал: «Наблюдатели считают, что в настоящее время важной основой для конкуренции становится не соперничество, а сотрудничество, ссылаясь чаще всего на Японию и на промышленно развитые регионы Италии»^[12].

Для поддержания конкуренции в странах с рыночной экономикой создаются специальные агентства. В России Федеральная антимонопольная служба (ФАС) решает следующие задачи:

• • разработка и внесение в Правительство РФ проектов федеральных законов и иных актов, защищающих конкуренцию в России;
• • выявление и пресечение ограничивающих конкуренцию сговоров;
• • мониторинг рынков и анализ состояния конкуренции;
• • контроль за соблюдением антимонопольного законодательства РФ, в том числе в некоторых случаях ФАС осуществляет согласование создания, слияния и присоединения коммерческих организаций;
• • контроль за ценообразованием на продукцию государственного оборонного заказа и др.

ФАС была создана по Указу Президента РФ в 2004 г. Основные полномочия ФАС изложены в Положении о Федеральной антимонопольной службе^[13], которое разъясняет основы деятельности этой структуры как уполномоченного федерального органа исполнительной власти. Своей миссией ФАС считает свободу конкуренции и эффективную защиту предпринимательства ради будущего России.

Настоящие профессионалы в бизнесе могут благодаря деятельности своих конкурентов укрепить собственные позиции, например за счет поглощений колебаний спроса или когда конкурентов удается вытеснить на невыгодные сегменты рынка. Известно, что некоторые естественные факторы (например, сезонность) приводят к тому, что производитель в какой-то период сталкивается с повышенным спросом и из-за нехватки ресурсов может не справиться со всеми заказами качественно. А в другие периоды оборудование предприятия может простаивать недозагруженным. Наличие конкурентов в момент пикового спроса будет очень кстати.

Проведенный специально для настоящего учебника опрос российских предпринимателей показал, что большинство из них относятся к своим конкурентам хорошо и уважительно.

• [1] Федеральный закон от 26 июля 2006 г. № 135-ФЗ «О защите конкуренции». Ст. 4.7.
• [2] Ку валин Д. Б., Моисеев А. К. Российские предприятия в конце 2013 г.: реакция на вступление в ВТО и снижение темпов экономического роста // Проблемы прогнозирования.2014. № 3. С. 116.
• [3] Цит. по: Кудеяр Ф., Смирнов Л. Испытание наводнением // Конкуренция и рынок. 2013.№ 5(61). С. 120.
• [4] ДирлавД. Избранные концепции бизнеса. Теории, которые изменили мир. М.: Олимп-Бизнес, 2007. С. 197.
• [5] См., например: Голубков Е. П. Стратегический менеджмент: учебник. М., 2015.
• [6] Рохчин В. Е., Ветрова Е. Н., Полянский А. В. Управление стратегической конкурентоспособностью промышленного предприятия на основе развития его потенциала. СПб.: Изд-воСПбГУЭФ, 2012. С. 12.
• [7] См.: Бест М. Новая конкуренция. Институты промышленного развития. М.: ТЕИС, 2002.
• [8] Сост. по: Тарануха 10. В. Конкуренция и конкурентные стратегии (в структурно-логических схемах): учебпо-метод. пособие. М.: Дело и сервис, 2008. С. 68.
• [9] 2 Ким В. Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков / пер. с англ. И. Ющенко. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.
• [10] Интервью с П. В. Базуновым 3 сентября 2014 г., Санкт-Петербург.
• [11] Хессель М. Совет директоров корпорации: контроль через представительство // Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества.М.: Джон Уайли эид Сапз, 1996. С. 89.
• [12] Портер, А/. Конкуренция между местами размещения бизнеса: глобальная стратегиякак способ обеспечения конкурентного преимущества // Курс МВД по стратегическомуменеджменту: пер. с англ. 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. С. 175—176.
• [13] Положение о Федеральной антимонопольной службе (утв. постановлением Правительства РФ от 30 июня 2004 г. № 331).