Организационная составляющая корпоративной системы УПП

Организационная составляющая УПП включает в себя:

• • распределение ответственности между ключевыми ролями УПП;
• • создание соответствующей системы мотивации;
• • изменение организационной структуры предприятия, в т. ч. создание в ней новых элементов;
• • организацию взаимодействия между подразделениями и сотрудниками, участвующими в процессах УПП;
• • организацию обучения и передачу накопленных знаний.

В таблице 15 перечислены ключевые роли в УПП и дана их краткая характеристика.

Таблица 15. Ключевые роли в корпоративном УПП

Продолжение таблицы 15.

Российский ГОСТ Р 54 870−2011 требует, чтобы на предприятии при управлении любым портфелем проектов были определены следующие роли:

• • Комитет управления портфелем проектов (в таблице 15 ему соответствует Комитет по УПП (Инвестиционный комитет));
• • Руководитель портфеля (в таблице 15 ему соответствует роль Менеджер портфеля);
• • Офис управления портфелем проектов — но определению ГОСТ это «организационная структура, предназначенная для

административной поддержки руководителя портфеля проектов и Комитета управления портфелем проектов».

Ниже в данном разделе будут более подробно рассмотрены возможные подходы к созданию такой организационной структуры.

Кроме перечисленных ролей в УПП участвуют еще четыре внешних по отношению к предприятию игрока [9]:

• 1. Разработчики и продавцы специализированного ПО по управлению проектами и портфелями проектов.
• 2. Консультанты, преподаватели, тренеры по управлению проектами и портфелями проектов.
• 3. Учебные заведения, предлагающие учебные курсы и сертификаты.
• 4. Профессиональные ассоциации менеджеров проектов.

Из перечисленных в таблице 15 ролей рассмотрим подробнее Комитет по УПП, поскольку данный коллегиальный орган принимает самые существенные и значимые решения относительно корпоративного портфеля проектов. Для понимания роли и значения Комитета по УПП необходимо определить причины, обусловившие необходимость централизации процессов управления корпоративным портфелем. Если на предприятии отсутствует централизованное управление корпоративным портфелем, то решение о приоритете проекта и начале его выполнения принимает, как правило, руководитель функционального направления. Поэтому количество проектов, открытых различными функциональными руководителями, может намного превысить возможности предприятия по их реализации. Такая ситуация неизбежно приводит к конфликтам относительно распределения ресурсов. В итоге велика вероятность того, что будут выполняться те проекты, которые инициированы самыми влиятельными лицами, а не те, которые наиболее значимы для предприятия и максимально соответствуют достижению стратегических целей. При этом цели выполняемых проектов могут оказаться не только не согласованными со стратегией предприятия, но даже противоречащими друг другу [27].

Таким образом, принятие стратегических решений по портфелю проектов необходимо централизовать. Для решения этой задачи на предприятии создается Комитет по УПП (Инвестиционный комитет).

Комитет, но УПП должен включать высших должностных лиц предприятия, обладающих необходимыми знаниями и опытом для того, чтобы понять и оценить соответствие портфеля в целом и его компонентов стратегическим целям. Желательно, чтобы в Комитет по УПП входил Генеральный директор компании.

На заседании Комитета по УПП могут приниматься решения:

• • о включении/невключении проекта в состав портфеля проектов;
• • о присвоении и изменении рейтинга проектов в портфеле;
• • о запуске или приостановке проектов;
• • о разрешении ресурсных конфликтов,
• • а также стратегические решения, связанные с ресурсным обеспечением портфеля проектов [27].

Заседания Комитета должны проводиться достаточно регулярно: раз в месяц, раз в квартал или с иной периодичностью в зависимости от масштабов и специфики деятельности предприятия.

На крупных предприятиях Комитеты по УПП (Инвестиционные комитеты) могут создаваться на нескольких уровнях управления. Так, в компании холдингового типа могут быть созданы комитеты по УПП на уровне ДЗО, принимающие решения и управляющие портфелями каждого отдельно взятого дочернего или зависимого общества, и Комитет по УПП на уровне управляющей компании, в компетенции которого находится формирование и контроль выполнения корпоративного портфеля в целом. Возможно дополнительное создание Инвестиционных комиссий по видам субпортфелей, входящих в корпоративный портфель, на уровне управления отдельными ДЗО, которые готовят предложения и отчеты по соответствующему субпортфелю для Комитета по УПП данного общества. В качестве примера можно привести инвестиционные комитеты по управлению портфелем проектов финансово-экономического блока, портфелем капитального строительства и т. п. Комитет по УПП на уровне ДЗО рассматривает эти предложения или отчеты, принимает управленческие решения в рамках своей компетенции, консолидирует и передает информацию на уровень Комитета по УГ1Г1 управляющей компании. Пример такой иерархической структуры приведен на рис. 13.

В последнее десятилетие стала распространена и хорошо зарекомендовала себя практика создания в структуре предприятия специализированного подразделения — Офиса управления проектами, отвечающего за организацию УПП, управления программами и проектами. Главной целью создания Офиса управления проектами является поддержка единой политики, бизнес-процессов и методологии УП. В соответствии с ГОСТ Р 54 870−2011 собственная организационная структура должна быть создана для каждого компонента портфеля, т. е. отдельные офисы для управления проектами, программами и портфелями. Далее по тексту мы будем рассматривать понятие «офис управления проектами», подразумевая, что он может включать в себя отдельные подразделения (отделы, группы) по управлению портфелем в целом и его компонентами.

Рис. 13. Иерархическая организационная структура УПП крупной компании холдингового типа

Офис управления проектами (ОУП) — специфическое подразделение в организационной структуре предприятия, обеспечивающее эффективную реализацию проектов, программ и портфелей проектов. ОУП создается как исполнительный орган при Комитете по УПП. ОУП осуществляет множество функций, которые условно можно объединить в три большие группы:

• • административное сопровождение деятельности;
• • методологическое сопровождение деятельности;
• • информационное сопровождение деятельности.

Административное сопровождение деятельности на каждом отдельно взятом предприятии может варьироваться в достаточно широком диапазоне. Однако существуют два основных подхода, которые определяют объем управленческих функций, возложенных на ОУП.

Первый подход предполагает делегирование ОУП только функций по поддержке основных процессов УПП. В этом случае сотрудники ОУП осуществляют сбор и/или техническую подготовку отчетности для руководителей проектов, программ, портфелей и Комитета по УГ1П, выполняют секретарские функции, ведут архив, готовят приказы и другие распорядительные документы, в отдельных случаях выполняют некоторые функции по ведению управленческого учета по проектам. При данном подходе ОУП является сервисным подразделением.

Второй подход заключается в предании ОУП функций непосредственного управления проектами, программами и портфелями проектов. Практическая реализация этого подхода предполагает включение в штат ОУП менеджеров проектов, а в ряде случаев — менеджеров программ и портфелей проектов. Необходимо отметить, что на практике возложение обязанностей по непосредственному руководству проектами, программами, портфелями па ОУП, но наблюдениям автора, имеет место менее, чем в 50% случаев. Чаще деятельность ОУП ограничивается только поддержкой управленческих функций.

Помимо уже перечисленных функций, административное сопровождение деятельности также включает в себя контрольноревизионные функции по соблюдению положений внутренних нормативных документов.

Методологическое сопровождение деятельности включает в себя создание и развитие СВНД УПП и УП, определение показателей выполнения проектов, портфелей и программ и алгоритмов расчета этих показателей, разработку форм отчетности, проведение обучения и консалтинг членов проектных команд и других субъектов УП и УПП. Функции методологического сопровождения также могут быть возложены на ОУП. В этом случае в штате данного подразделения необходим специалист-методолог или несколько специалистов, желательно обладающих квалификацией, подтвержденной соответствующими сертификатами.

Информационное сопровождение деятельности заключается в организации и ведении базы знаний по реализованным проектам, сборе и обобщении проектной статистики. ОУП является на предприятии центром накопления и анализа знаний в обласги УП и УПП. Следует отметить, что сотрудники ОУП нс только получают и архивируют документы проекта. Они осуществляют контроль полноты и правильности их оформления, соответствие требованиям внутренних нормативных документов.

ОУП на предприятии может организовываться как отдельное подразделение в форме физического офиса — со своим штатом, помещением и оборудованием или как «виртуальный» офис, в состав которого включаются сотрудники различных подразделений, выделенные в рамках процессов управления. В основе организации функционирования виртуального офиса управления проектами лежит распределенная компьютерная система на базе телекоммуникационных сетей, позволяющая пользоваться единым прикладным ПО, едиными базами данных, проводить видеоконференции. Преимуществом виртуального офиса является возможность организации эффективной распределенной системы управления, что важно для предприятий, имеющих территориальнораспределенную структуру. Однако в подавляющем большинстве случаев на практике создается физический офис, что в большей степени соответствует решению задачи централизации управления УПП.

В связи с тем, что в России еще нет достаточного количества высококвалифицированных специалистов в области организации процессов УП и УПП, а также в области непосредственного руководства проектами, программами и портфелями, распространенной является практика передачи функций ОУП на аутсорсинг компаниям, специализирующимся в данной области. Это позволяет предприятиям в максимально сжатые сроки добиться высокой эффективности в данной области управления, избежав ошибок роста и становления, повысить уровень компетенции штатных сотрудников за счет передачи им знаний высококвалифицированными специалистами непосредственно в ходе производственной деятельности.

Положительными результатами создания ОУП на предприятии являются:

• • повышение доли успешных проектов;
• • экономия средств предприятия, улучшение управления ресурсами;
• • создание единой проектной информационной среды;
• • облегчение вхождения в работу новых сотрудников.

Следует отметить, что единая терминология в практике УПП еще не устоялась, поэтому в различных литературных источниках и на различных предприятиях вместо термина «офис управления проектами» могут использоваться термины «проектный офис», «проектная администрация», «центр координации проектов», «центр компетенции в проектной деятельности». По мнению автора, они не имеют сколько-нибудь существенных смысловых отличий, кроме термина «проектный офис». Название «проектный офис» чаще используется для обозначения офиса управления отдельным крупным проектом, в его сосгав входят руководитель проекта, администратор/администраторы проекта, специалисты по направлениям деятельности. Такое подразделение не занимается разработкой и контролем методологии, проведением обучения, а сосредоточено исключительно на выполнении конкретного проекта. Данная структура является временной и существует только в период выполнения проекта.

Наиболее адекватным функциям подразделения, управляющего организацией проектной деятельности на предприятии, автору представляется термин «проектная администрация», поскольку он не содержит аллюзий на офис как помещение и непосредственно указывает на осуществление управленческой деятельности.

В структуре очень крупных компаний холдингового типа может создаваться департамент инвестиционной политики, обеспечивающий формирование и оптимизацию корпоративного портфеля проектов, консолидированное планирование и мониторинг реализации инвестиционных проектов. В его функции также должны быть включены разработка и контроль соблюдения корпоративной методологии УПП.

Чрезвычайно важно, чтобы занятые в управлении портфелями, пршраммами и отдельными проектами сотрудники обладали соответствующими знаниями и навыками. Подтверждением компетенции сотрудника в области УП и УГ1П является наличие сертификата признанной международной организации.

В качестве примера рассмотрим сертификацию, проводимую институтом PMI и ассоциацией IPMA.

По информации Московского отделения PMI [47] институт PMI проводит сертификацию по направлениям, приведенным в таблице 16. Сертификация PMI основана на положениях стандартов, разработанных институтом PMI, и предполагает наличие у кандидатов определенного объема знаний по управлению проектами и определенного практического опыта реализации проектов. Экзамен на получение соответствующего статуса представляет собой тест, позволяющий объективно оценить и определить знания в области проекгного менеджмента.

сл оо.

Рассмотрим сертификацию специалистов по модели IPMAСОВНЕТ [53]. IPMA проводит сертификацию как для специалистов, так и для консультантов в области УП. Данная сертификация основана на национальных требованиях к компетентности специалистов по управлению проектами NCB, в частности, в Российской Федерации — на основании НТК, разработанных СОВНЕТ. Система сертификации предназначена для определения соответствия профессиональных знаний, опыта и навыков кандидатов установленным требованиям, предъявляемым к специалистам в области управления проектами. Сертификационная программа IPMA включает четыре уровня, к каждому из которых разработаны свои требования соответствия. По результатам сергификации специалисту может быть присвоено, в зависимости от уровня сертификации, одно из следующих званий, приведенных в таблице 17.

Для прохождения сертификации необходимо успешно пройти письменный экзамен и интервью, а также представить презентацию проекта (для уровней А, В, С). Для консультантов в области УП предусмотрено два уровня сертификации:

• • Уровень PMC IPMA® (Сертифицированный консультант по управлению проектами);
• • Уровень РРМС IPMA® (Сертифицированный консультант по управлению программами и портфелями проектов).

Для получения сертификата консультанта необходима сдача двух письменных экзаменов: по УП и по консалтингу и успешное прохождение интервью.

Для специалистов сертификация означает официальное подтверждение компетентности в проектном управлении, международное признание профессионализма и дает перспективы персонального карьерного роста.

Для предприятий наличие в штате квалифицированных специалистов в области управления проектами, способных эффективно работать во благо компании, обеспечивает гарантированное качества услуг в области управления проектами, повышение эффекгивности работы организации в целом и повышение её рейтинга и конкурентоспособности.

Описание бизнес-ситуации. На предприятии существует Комитет по УПП и организовано новое подразделение — Проектная администрация, состоящее из двух отделов: отдела поддержки управления портфелем проектов и отдела поддержки ироекгной деятельности. Руководители портфелей и проектов в данное подразделение нс входят, находятся в штате соответствующих департаментов (стратегического управления, капитального строительства, ИТ-департамента и т. п.). Количество одновременно реализуемых проектов — порядка пятисот. Ниже в таблице 18 описаны функции сотрудников, работающих в Проектной администрации.

Таблица 18. Пример штатного состава Проектной администрации и основных функций сотрудников.

• 1. Какие компоненты включает в себя организационная составляющая УПП?
• 2. Назовите и охарактеризуйте основные роли в процессах УПП.
• 3. Чем обусловлена необходимость создания на предприятии Комитета по УПП?
• 4. Охарактеризуйте круг вопросов, входящих в компетенцию Комитета по УПП.
• 5. Что такое Офис управления проектами? В каких формах он может создаваться?
• 6. Назовите три основные группы функций ОУП и кратко их охарактеризуйте.
• 7. Назовите положительные результаты от создания ОУП, получаемые на практике предприятиями.
• 8. Для чего необходима сертификация специалистов в области УП и УПП?
• 9. Опишите модель сертификации специалистов, проводимую институтом PMI.
• 10. Опишите модель сертификации специалистов, проводимую ассоциацией IPMA и СОВНЕТ.

Литература

к разделу 3.2

1. Забродин Ю. Н., Михайличенко А. М., Саруханов А. М., Шапиро.

B. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление инвестиционными программами и портфелями проектов: справочное пособие. — М.: Издательство «Дело» АНХ, 2010. — 576 с.

• 2. Илларионов А. В., Клименко Э. Ю. Портфель проектов: Инструмент стратегического управления предприятием / А. В. Илларионов, Э. Ю. Клименко. — М.: Альпина Паблишер, 2013.-С. 99−108.
• 3. Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фсрбср, 2012. —

C. 74−88.

• 4. Сертификация специалистов по управлению проектами по модели IPMA-COBHET [Электронный ресурс] // URL: http://www.sovnet.ru/specialists/
• 5. О сертификациях РМ1 [Электронный ресурс] // URL: http://www.pmi.ru/certificates/