Управление реализацией и решение спорных вопросов

Правильное и непрерывное управление проектом является залогом его успешного осуществления и завершения. Появление промежуточных результатов в ходе реализации проекта позволяет начать их использование еще до завершения проекта в целом. Например, завершение этапа автоматизации учета основных средств предприятия позволяет, нс дожидаясь окончания проекта, осуществлять расчет амортизации.

Для решения возникающих в ходе проекта спорных вопросов и проблем применяется процедура управления решением спорных вопросов, призванная обеспечить качественное выполнение задач проекта в срок и снизить степень влияния связанных с этими вопросами факторов риска.

Решение каждого вопроса (проблемы) проходит четыре стадии:

• • идентификация проблемы;
• • принятие к дальнейшему рассмотрению либо отказ от такового;
• • одобрение предложенного решения;
• • закрытие проблемы.

Проблема может быть идентифицирована членами команды внедрения, пользователями или управленческим персоналом. В момент регистрации каждый спорный вопрос должен быть документирован с помощью Формы регистрации проблем или аналогичного документа. Для принятия решения о целесообразности документирования проблемы используется один из приведенных ниже критериев.

• • Насколько существенно повлияет отказ от решения этой проблемы на проект (он может, например, вызвать задержку, изменение курса проекта, снижение качества или увеличение стоимости проекта)?
• • Выходит ли проблема за рамки одной задачи или требует внимания более чем одного консультанта?
• • Требует ли проблема решения со стороны куратора или руководителя проекта?

Проблемы должны оцениваться по степени своего влияния на проект по степени важности.

• 1. Высокая. Такие проблемы должны быть рассмотрены руководителем проекта и утверждены Координационным советом (например, изменение порядка лимитирования накладных расходов относительно порядка, описанного в проектном решении).
• 2. Средняя. Такие проблемы должны быть рассмотрены и решены руководителем проекта совместно с кем-либо из заместителей директоров предприятия заказчика. Примером может быть необходимость перераспределения должностных обязанностей между двумя или несколькими подразделениями, работающими в системе. Обо всех принятых таким образом решениях руководитель проекта отчитывается на очередном заседании Координационного совета.
• 3. Низкая. Рассмотрение и решение таких проблем осуществляются руководителем проекта самостоятельно. Обычно проблемы такого рода нс имеют альтернативных решений. Суть такой проблемы обычно заключается в необходимости принять конкретное заранее известное решение (например, организовать своевременность ввода первичных документов на складе N).

Каждая проблема должна быть рассмотрена руководителем проекта со стороны исполнителя, в результате чего ей должен быть назначен один из следующих статусов.

• • Отклонена — проблема отклоняется, если она не препятствует нормальному ходу выполнения проекта и не влияет на сто конечный результат. Перед тем как отклонить проблему, необходимо обсудить это решение с лицом, идентифицировавшим эту проблему. Это позволит инициировавшему лицу еще раз сформулировать суть проблемы и, возможно, более удачно передать ее важные аспекты.
• • Отложена — проблема откладывается, если решение по этой проблеме не может быть принято в момент рассмотрения. В этом случае обязательно должна быть указана дата, до которой откладывается решение проблемы.
• • Объединена — проблемы, связанные тесно между собой, должны быть объединены. При объединении одна из проблем должна быть закрыта, а описание другой проблемы должно быть изменено с учетом произошедшего объединения.
• • Принята — для принятых проблем производится рассмотрение и оценка вариантов решения, выбор варианта и назначение исполнителя для его реализации.

Как только по какой-либо проблеме принято решение, оно должно быть преобразовано в последовательность шагов по его реализации, в числе которых должны быть определены:

• • выполняемые задачи;
• • подготавливаемые документы, отчеты и другие рабочие продукты;
• • ответственные за выполнение задач и за техническую подготовку;
• • критерии качества и завершения.

Как правило, списком проблем управления проектом занимается проектный менеджер. Затем этот список последовательно передается на рассмотрение куратору и Координационному совету (с занесением записей в проектную документацию — как правило, Протокол выполненных работ и Журнал регистрации проблем).

Способы предотвращения конфликтных ситуаций. Можно представить множество причин возникновения конфликтных ситуаций в процессе развития проекта. В данном разделе выделены основные источники и причины возникновения таких проблем, а также возможные пути их предотвращения.

• 1. Цель проекта в контексте решения критических вопросов предприятия должна быть поставлена перед группой внедрения достаточно четко. Высшее руководство предприятия должно заявить о полной поддержке людей, задействованных в проекте. В противном случае это приведет к снижению мотивации и личной заинтересованности и в конечном итоге существенно снизит вероятность успешного и эффективного завершения проекта.
• 2. Представители проектной команды должны регулярно встречаться друг с другом и с членами Координационного совета с целью обсуждения текущих вопросов, анализа состояния проекта и обмена мнениями. В противном случае может возникнуть ситуация, когда проект нс будет расцениваться как самая приоритетная задача, а цели и задачи станут размытыми. Созыв Координационного совета также позволяет решать спорные вопросы и подводить промежуточные итоги по выполненному объему работ. Обсуждение способов решения конфликтных ситуаций должно проводиться в максимально полном составе проектной команды. Каждый ее представитель представляет отдельное подразделение и, следовательно, имеет свое видение проблем и методов их решения. Различия в подходах должны быть учтены и, как следствие, должны быть выработаны единые порядок и нормы взаимодействия.
• 3. Другой потенциальный источник конфликтных ситуаций — это приоритеты управления и оценка производительности. Типичной является ситуация, когда член проектной команды напрямую отчитывается перед своим непосредственным руководителем и косвенно — перед руководителем команды внедрения. Требования, высказываемые обоими руководителями, вступают в противоречие, и рядовой член команды внедрения находится в состоянии растерянности. Ситуация, когда человек задействован на двух работах, потенциально может вылиться в две проблемы:
  • • члены проектной команды не поощряются в материальном плане за совмещение двух работ, и
  • • их вклад в общее дело остается недооцененным.
• 4. Исторически сложилось так, что оценка действий сотрудника в основном зависит от того, насколько успешно он работает на своем непосредственном рабочем месте. Построение системы учета вклада каждого члена проектной команды в проект гарантирует, что он будет лучше осознавать собственную значимость, а также предоставит ему дополнительные стимулы к повышению эффективности выполняемых работ.

Моральное и материальное поощрение членов проектной команды по результатам выполненных работ следует рассматривать, с одной стороны, как возможный источник мотивации, а с другой — как источник конфликтных ситуаций как в пределах группы внедрения, гак и при взаимодействии с другими подразделениями предприятия. Существует множество систем поощрений, которые можно использовать в целях повышения мотивации. Любая из них должна быть тщательно взвешена с позиции ее влияния на работу команды.