Оценка перспективности вложений в ИТ по методике TV0

Традиционным показателем обоснования проекта является величина возврата от инвестиций (Return-on-investment, ROI). Однако далеко не все инвестиции в архитектуру предприятия сопряжены с конкретным доходом.

Использование ROI «предполагает» получение доходов, связанных с внедрением новшеств, в достаточно короткий срок, который ограничен горизонтом жизненного цикла проекта. Более того, в ROI не учитываются неопределенности и риски. Соответственно, многие «полезные, с точки зрения архитектора», ИС-проекты могут не получить необходимого финансирования.

Поэтому, в соответствии с точкой зрения аналитиков Gartner, более правильным является учет стратегического влияния результатов таких проектов на дальнейшее развитие систем и бизнеса в целом. Соответствующими показателями в данном случае будут рентабельность активов (КОЛ) и ценность возможностей для бизнеса ГУО (Total Value of Opportunity). Так как многие инвестиции в ИТ-архитектуру долгосрочные, то использование ROA позволяет более корректно учитывать увеличение капитализации компании.

Показатель TVO не является чисто финансовым, но он позволяет связать реализацию данных проектов с расширением возможностей бизнеса.

Эффективность инвестиций проиллюстрирована на рис. 4.7. Обычно инвестиции в ИС воспринимаются финансистами с точки зрения трех низших уровней пирамиды. Это обусловлено тем, что инвестиции могут быть обоснованы с использованием соответствующих этим уровням метрик и показателей, таких как, например, среднее время выполнения процесса обработки заказа. Однако более существенный эффект для бизнеса будет связан с изменениями на верхних уровнях, которые станут возможными на основе реализованных интегрированных функциональных проектов.

Рис. 4.7. Оценка эффективности инвестиций в ИС по методике TVO.

TVO является основанной на использовании набора метрик методикой оценки преимуществ, получаемых бизнесом от реализации некоторого проекта информационной системы. Применение методики ГУО состоит из последовательного выполнения семи шагов:

• • Шаг 1 — четкая формулировка названия и целей проекта и идентификация типа инвестиций;
• • Шаг 2 — оценка преимуществ для бизнеса, которые определяются в соответствии с некоторой моделью показателей, называемой моделью эффективности бизнеса (Business Performance Framework);
• • Шаг 3 — идентификация функциональных возможностей (capabilities), реализуемых внедряемыми новыми системами;
• • Шаг 4 — оценка влияния возможностей систем и технологий на метрики, определенные в Модели эффективности бизнеса;
• • Шаг 5 — оценка финансовой составляющей проекта, определяемой с учетом совокупной стоимости владения (ГСО), включая скрытые и косвенные затраты;
• • Шаг 6 — оценка возможностей предприятия с точки зрения конвертирования технологических преимуществ от реализации проекта в ощутимые выгоды для бизнеса;
• • Шаг 7 — оценка косвенных выгод и неопределенностей, связанных с влиянием реализуемых решений на другие проекты в будущем.

На первом шаге должно быть сформулировано описание проекта (объемом не более одного абзаца), которое должно содержать общие бизнес-цели инициативы и основную роль информационной системы и технологий в их достижении (что мы делаем и почему мы это делаем). Например, может быть установлено требование: «внедряем средства коллективной работы при обработке заказов, в результате чего должен быть повышен уровень удовлетворенности клиентов и сотрудников, уменьшены затраты и ускорен процесс принятия решений и выполнения заказов». При этом потенциальные проекты классифицируются по четырем типам ИТ-инвестиций, из которых два связаны с инфраструктурой и еще два — с функциональными решениями (прикладными системами).

• • Инвестиции, связанные с инфраструктурой: трансформация инфраструктуры и обновление инфраструктуры.
• • Инвестиции, связанные с прикладными функциональными решениями: улучшения в бизнес-процессах и экспериментальные изменения в бизнесе.

На втором шаге выбираются метрики для оценки отдачи от ИС-проекта, с точки зрения получения преимуществ бизнеса. Преимущества для бизнеса могут быть перечислены в рамках некоторой модели взаимосвязанных сгруппированных показателей (по аналогии с системой показателей Balanced ScoreCard — BSQ. Компанией Gartner была разработана соответствующая модель эффективности бизнеса (Business Performance Framework) [8.15], которая включает наборы показателей (метрики), покрывающие основные области деятельности организации, такие как адекватность требованиям рынка, эффективность процесса продаж и т. д. Очевидно, что не только информационные системы вносят вклад в достижение тех или иных показателей ведения бизнеса, однако, предлагаемые метрики позволяют построить причинно-следственные связи.

В табл. 4.6 приведены основные группы агрегированных показателей и первичные метрики, которые могут использоваться для их оценки.

Для каждой метрики, описанной в ячейке таблицы, определяются соответствующие элементарные (первичные) показатели. Например, «индекс новых ИТ-проектов» может рассчитываться ежеквартально как доля проектов, успешно завершенных или выполняемых с опережением плана, по отношению к общему числу начатых и продолжающихся проектов. Обычно все показатели приводятся к нормированным относительным значениям (индексам), при необходимости с привлечением внешних данных — например, для оценки доли рынка или путем нормировки на максимальные или характерные значения. После этого рассчитываются агрегированные показатели путем перемножения соответствующих исходных метрик.

Таблица 4.6

Метрики TV0 оценки эффективности

Окончание табл. 4.6

Примечания: * Уровень трансформации определяется долей контрактов, разработанных организацией совместно с клиентами и демонстрирующих непосредственную бизнес-выгоду для обеих сторон.

** Стоимость конверсии представляет собой отношение затрат на приобретение исходных материалов к стоимости произведенных товаров.

*** Величина Сигма связана с количеством дефектов произведенных товаров.

Для каждой конкретной организации выбираются наиболее подходящие стандартные метрики и добавляются, при необходимости, свои, специфичные для этой области деятельности.

На третьем шаге уточняются те функциональные возможности (capabilities), которые несут в себе новые системы и технологии, внедряемые в рамках рассматриваемого проекта. Именно получение новых функциональных возможностей является той основной причиной, по которой организация инвестирует в технологии.

Функциональные возможности технологий делятся на четыре класса, каждый из которых содержит более специфические функциональные возможности:

• • Базовые — это те характеристики ИТ-сервисов, которые организация «обязана» иметь: гибкость, расширяемость, масштабируемость, надежность, доступность, требуемая производительность, возможность наращивания производительности, совместимость с имеющейся инфраструктурой, безопасность и защита частных данных, удобство обслуживания;
• • Возможности по операционной поддержке и возможности снижения ГСО — эти возможности связаны, в основном, с деятельностью самих ИТ-подразделений: стандартизация платформ, стандартизация поставщиков, стандартизация приложений, консолидация систем, уменьшение стоимости ИТ-процессов, ускорение ИТ-процессов, эффективность работы ИТ-персонала, стандартизация и интеграция ИТ-процессов;
• • Прямые улучшения бизнеса — это преимущества, которые напрямую получают функциональные подразделения компании и компания в целом: уменьшение стоимости бизнес-процессов, ускорение бизнес-процессов, эффективность работы сотрудников, функциональные улучшения, требуемые изменения в структуре бизнес-процессов, обеспечение соблюдения требований законодательства и стандартов в области ведения бизнеса;
• • Управление знаниями и информацией — связанные с этим преимущества достигаются за счет более эффективного использования, распространения и доступа к информации: улучшение доступа, повышение точности информации, улучшения с точки зрения своевременности предоставления информации, улучшения в навигации и синтезе информации, улучшения в способах распространения информации и совместной работе, профилирование и персонализация информации, улучшения в принятии решений или рекомендаций.

На четвертом шаге оценивается влияние инвестиций на значение метрик, описанных в модели эффективности бизнеса.

На пятом шаге производится оценка общей стоимости владения, связанная с технологическими и функциональными компонентами рассматриваемого проекта. Она включает одноразовые (инвестиционные) и постоянные (текущие) затраты, связанные с технологиями, персоналом, операционными процессами, их поддержкой и сопровождением в пределах горизонта проекта (обычно 3—7 лет). При этом параллельно учитываются экономия и уменьшение издержек, связанных с этими же категориями.

Шестой шаг методики TVO связан с попыткой дать оценку того, насколько предлагаемый к рассмотрению ИС-проект соответствует внутренним, характерным для данной организации, способностям конвертировать (превращать) получаемые новые возможности в некоторую ценность для основного бизнеса (анализ источников эффективности). Для этого используется анализ соответствия проекта возможностям и стратегиям организации в пяти областях (pillars):

• • стратегическое соответствие — соответствие стратегии инвестиций в области ИС, с точки зрения реализации бизнес-целей и задач организации;
• • влияние на бизнес-процессы — влияние на требующиеся для организации изменения в бизнес-процессах, интеграции цепочек поставщиков и других аналогичных аспектов;
• • ИТ-архитектура — интеграция, масштабируемость, гибкость баз данных, операционных систем, приложений и сетей, которые организация имеет или хотела бы иметь в будущем;
• • прямая отдача — традиционно понимаемые преимущества от реализации проекта (например, возврат инвестиций);
• • риски: оценка рисков для данных проектов, с точки зрения неудачи или недостижения целей.

Соответственно, определяется средневзвешенная балльная экспертная оценка проекта по этим пяти ключевым аспектам.

Седьмой шаг связан с учетом степени неопределенности, которую несет в себе будущее по отношению к рассматриваемому проекту [74]. Для этого используются количественные оценки рисков, а также оценка величины опций, которые приобретает организация в связи с реализацией проекта.

Риски оцениваются в трех категориях:

• • бизнес-риски, связанные с изменением бизнес-среды и рынка, которые могут скорректировать преимущества, получаемые от проекта;
• • технологические риски, связанные с изменениями в технологиях, поставщиках, поддержке и ценах;
• • управленческие риски, оценивающие изменения в управленческой культуре, процессах и структуре управления, которые могут повлиять на проект.

Оценка будущей отдачи от проекта связана с тем, что многие проекты, особенно в области инфраструктуры, не приносят отдачу сразу, в четко обозначенный момент времени и в какой-то одной области. Например, обновление сетевой инфраструктуры может обеспечить в будущем создание прикладных систем, которые позволят реализовать принцип самообслуживания клиентов через Web и создания внутренних интернет-приложений. Для оценки таких опций используется модель Блэка-Шоулза — модель оценки стоимости реальных опционов.

В итоге, совокупная оценка проекта определяется не только чисто финансовым показателем ROI и ТСО, но и набором имеющих непосредственную связь с бизнесом показателей модели и средней балльной оценкой. Важным элементом подхода является требование перерасчета или постоянного мониторинга фактических значений показателей модели перед началом, в ходе и по окончании реализации проекта.