Развивающая МОП. 
Прикладная психология управления

Развивающая модель по природе считается чисто хаотической, но и в ней присутствует порядок, правда, в отличие от всех остальных моделей порядок этот — одномоментный. С одной стороны, люди в кресле управляющего все время меняются. С другой — в каждый момент времени в кресле управляющего находится профессионал. Развивающая система устойчива одномоментно, именно поэтому так трудно сказать, как долго будет эффективна команда. Обычно команды распадаются при малейшей попытке создать иерархию. Как только появляется что делить, рождается возможность выдвинуться одним за счет других, люди обязательно этим пользуются. И из хаоса рождается порядок.

По высвобождающейся энергии и степени управляемости развивающую модель организационного поведения можно сравнить с термоядерной реакцией. При определенных условиях ее очень легко активировать, но управлять ею практически невозможно.

Вычисливший, предсказавший в 1960;х гг. развивающую модель американский психолог Абрахам Маслоу назвал ее сектой, довольно точно описывая ее параметры уже тогда. В его работах содержится предупреждение, что ее построение связано с большим количеством особенностей, а применение — с массой проблем. Но в Америке, где «иерархия потребностей» Маслоу уже стала классикой, на эти работы тогда не обратили внимания. Возможно, из-за того, что современникам было трудно принять критику бездуховности, десакрализации американского бытия, ведущих, по мнению Маслоу, к деградации нации (как показал последующий ход истории, во многом он был прав, и не только в отношении американского общества). В общем, к Маслоу в Америке не прислушались. Почти одновременно с Маслоу, в 1962 г., модель была теоретически описана советскими учеными, однако на практике построить ее в то время никто не решился. Впервые развивающая модель была реализована в 1980;х гг. новым лихим поколением менеджеров.

Цель развивающей модели — развитие бизнеса через развитие личности. Уже изначально в этой формуле заложен парадокс, о котором Маслоу писал: «Нельзя в материальную, меркантильную и циничную систему бизнеса, которая стоит на земле всеми четырьмя лапами, приводить духовные понятия. Они собьют настройки, система станет неуправляемой». Меркантильная система станет неэффективной, а духовность будет ложной, ханжеской. Она не будет восприниматься людьми.

Пример

Компания X. на благотворительных началах содержит детский садик. Если она делает это только с духовной целью, об этой благотворительности никто не узнает. Если же духовные цели смешиваются с деловыми, спонсирование детского садика будет пиариться и всплывет в средствах массовой информации. А на стене этого детского садика повесят табличку, на которой будет золотыми буквами написано, что он содержится компанией X. Детишки на утренниках будут петь гимн компании. В этом случае в обществе неизбежно сложится мнение, что спонсирование садика — попытка сделать хорошую мину при неизвестно какой игре, отмывание денег и т. п. Будет ли это плюсом с коммерческой точки зрения — большой вопрос.

Все эти аспекты прекрасно понимал выдающийся психолог Маслоу. То же самое предупреждение долгое время сохранялось у китов бизнеса относительно миссий. Например, если компания ставит своей миссией «всемерное удовлетворение потребностей клиента», лгать и нарушать ее нельзя ни в одном из аспектов работы компании.

Помимо главного парадокса, который заложен в основной формуле, развивающая модель несет в себе еще ряд противоречий.

Во-первых, развитие бизнеса и человека не соосно. Развитие бизнеса должно подчиняться законам цикла: инвестировали — развились — отбили инвестиции, опять инвестировали и так далее, но бесконечному циклу. Для человека, творческой личности, не существует площадки отбоя инвестиций. Творец может двигаться только вперед. На фазе экстенсивного расширения компании, когда необходимо массовое производство, у него происходит кризис. Он понимает, что его инновации, его изобретения оказываются больше никому не нужны. Авторитарная система, к которой компания приходит на этом этапе, не может внедрять изобретения с высокой степенью новизны, ведь для этого ей придется измениться самой. Изобретатель от этого чувствует себя лишним, начинает метаться и в результате уходит. Он мог бы пригодиться на фазе кризиса, которая рано или поздно, но неизбежно наступит. Но его уже нет, и компания вынуждена искать для преодоления кризиса новых творцов.

Во-вторых, для создания систем развивающего тина необходим совершенный Бизнес (с большой буквы), а также совершенная Личность (тоже с большой буквы). Необходим человек, которого многое из земного уже не интересует, который может ставить себе сверхцели, метазадачи высшего класса. Эти цели — например, восстановление страны, меценатство и т. д. — недоступны на том этапе развития человека, когда идеалом для него является падение лицом в таз с икрой.

Третий момент — разное окончание развития для бизнеса и человека. Для бизнеса итогом развития является вечно доходная система, которая может существовать как в одной отрасли, так и менять отрасли и сферы деятельности. С одной стороны, это приятно. С другой — в какой-то момент становится скучно, потому что для человека итогом развития является небытие (не в смысле смерти, а в смысле ухода из материальной жизни). Он уходит из бизнеса, понимая, что существуют более совершенные виды деятельности, например, искусство, философия или просто созерцание, просто жизнь.

Современная наука не знает путей возвращения человека из этих высокосистемных областей назад, в бизнес.

Пример Недавно один из руководителей компании, слушатель учебной группы /Г-меиеджмеита в АНХ рассказал именно о таком случае. У его ключевого сотрудника, на котором держалась значительная часть бизнеса компании, неожиданно открылись способности лечить людей. Тот стал ездить по больницам и даром помогать больным людям — ничто другое его уже не интересовало. А компании нужно было доводить до конца проект, который мог выполнить только он. В результате всей компании пришлось прикинуться больной, чтобы как-то довести проект до конца. Это удалось, но потом этот сотрудник все-таки ушел.

Еще одной проблемой развивающих систем является компенсация за труд. В разговоре о предыдущей, поддерживающей модели, мы называли камнем преткновения патологическую жадность российского менеджмента. В развивающей модели этот феномен окажет на результат труда еще более катастрофическое влияние, так как этот результат воспринимается творцом как только свой, переуступаемый менеджменту, а отдавать свое бесплатно или «за копейки» не согласится ни один человек.

Далеко не во всех странах, которые сегодня называют себя развитыми, существуют нормальные гармоничные системы мотивации и вознаграждения людей такого типа. Это одна из трудноразрешимых проблем общества. В советское время по мотивации творческих людей было написано 18 монографий, в то время как просто по мотивации только четырех (!), ученые пытались понять один из самых сложных предметов исследования, который несоосен деньгам и вообще многому земному.

Класс руководителя компании развивающего типа во всех областях действий компании должен быть как минимум эквивалентен классу самых сильных сотрудников его компании. Только в этом случае осуществляется экспертная власть.

Мощность сотрудников-творцов в развивающей модели требует от бизнеса, который играет с такими сложными элементами, постановки масштабных и сложных задач. Самый чистый — творческий — вариант развивающей модели уместен только при производстве и продаже инноваций или иных творческих решений. В обычной же компании с низким уровнем.

инновации модель такого типа можно запускать, только если преследуются сверхцели, например создание многопрофильного холдинга транснационального масштаба.

Творчество, созидательный процесс — главная особенность развивающей модели и единственная причина, ради которой эта модель запускается в бизнесе. Притом, что по природе она бизнесу абсолютно не свойственна. Базовая проблема творчества в бизнесе связана с тем, что в результате этого процесса рождается уникальное решение или продукт, который всегда сложно продвинуть в сознание потребителей на рынок. Всегда.

Человеческий спрос управляется психологией потребления, а она направлена скорее в прошлое, нежели в будущее. Человек прекрасно помнит и понимает, как он потреблял раньше и как он это делает сейчас, но совершенно не представляет себе, каким потребление станет в будущем, а соответственно, не может и желать этого. Тип спроса на продукт с завышенной степенью новизны называется иррациональным, а будущее компании с таким продуктом — рискованным, так как продвижение может оказаться невозможным, например, с финансовой точки зрения, и компания погибнет.

Часто говорят: «Открытие опередило свое время». Если научное открытие не могут понять и принять даже самые развитые люди своего времени, что же говорить о массовом рынке?

Пример Изобретатель автоматической хлеборезки пытался протолкнуть свой продукт на рынок в течение 18 лет. Ему удалось это только под самый конец жизни, и всего через год после начала продаж хлеборезку постиг мировой успех.

Огромные затраты при развитии новых рынков — вот причина того, что этот процесс могут осилить только компании с огромными деньгами, как правило, транснациональные. Они могут позволить себе заниматься разработками, создавать принципиально новые вещи и выводить их на рынок, превращая в бытовую повседневность, но даже при большой финансовой мощности системы ее возможности по выводу на рынок совершенно новых предметов потребления (не важно, для бизнеса или для человека) не беспредельны.

Вторая проблема, связанная с созиданием и творчеством — этическая. Легче всего новое создается путем нарушения естественных закономерностей человеческой природы и культурных запретов.

Пример сообщения, сопоставленные вместе, нарушают не просто рекламный кодекс, а вообще все мыслимые нормы. Но главное: каков результат этого плаката с точки зрения бизнеса? Может ли он привлечь новых посетителей в торговый дом «Триада»?

Вот менее заметный извне пример из области управленческих решений: в компании кризис, перегруженные люди мечутся, спасая бизнес. Руководитель в этой ситуации не находит ничего лучше, как пригласить профессиональных психологов с медицинским уклоном, чтобы они с людьми в состоянии кризиса поискали нс что-нибудь, а смысл жизни. Иными словами, вместо того, чтобы дать своим людям какую-то опору, руководитель вносит дополнительный хаос в систему, которая и так идет вразнос.

Корпоративные творцы, лишенные необходимости работать ради выживания, часто переходят границу рациональности и съезжают к творчеству бесцельному, «дикому креативу» — созданию без прагматической применимости. Мало того, многие продукты деятельности творцов гораздо опаснее для компании и потребителя, нежели стандартный банальный продукт, созданный без творчества. В компании складывается ситуация бесцельной траты ресурсов и обвинения творца в проедании денег. Дикий креатив выталкивает компанию за пределы рыночной зоны.

Таким образом, при применении творчества в бизнесе кто-то должен обязательно сохранять рациональность: творец или его партнер-бизнесмен. Непозволительно проедать ресурсы компании научными и ненаучными экспериментами. Повторимся, что политика компании в отношении корпоративных изобретателей должна быть достаточно жесткой. И, несмотря на то, что психологически творцам будет некомфортно, жесткий контроль качеств создаваемой продукции со стороны организации позволяет удержать в рамках целей клиента и компании три параметра: время, стоимость и потребительские свойства создаваемой творцами продукции. Творцы всегда смещают эти параметры, будучи предоставлены сами себе бесконтрольно. К тому же контроль предотвращает шантаж компании со стороны творца и его команды в случае их недовольства и обид.

Не стоит подозревать творцов в злом умысле при смещении параметров. Это происходит само — по природе творчества: в процессе созидания всегда возникают новые идеи, и самостоятельно люди просто не могут остановиться, все улучшая и улучшая продукт. В результате затраты на создание продукта растут, проект выбивается из установленного бюджета и получает проблемы с себестоимостью нового продукта и его ценой. И это на фоне пониженного спроса в самом начале продвижения продукта.

Помимо времени и стоимости, третий фактор, который смещают или изменяют творцы, — потребительские свойства продукции. Для компании это самое рискованное из всех смещений, так как оно практически неуправляемо со стороны менеджмента. Возможно, творцы предлагают лучшее решение из возможных, но поскольку с клиентом или заказчиком были достигнуты определенные договоренности и процесс производства адаптирован под оговоренный вариант, то либо вся компания должна быть хаотического типа, чтобы успевать за творцами и легко переделывать варианты, либо эти порывы надо гасить, требуя строгого соблюдения потребительских свойств продукции, гак же как времени и бюджетов и всех договоренностей с клиентом.

Еще одной проблемой является отношение творца к оплате его труда и его результата. По его мнению, платят ему всегда мало. Ведь он считает, что не будь его, вообще ничего бы не было. Роль организации в реализации проекта и производстве продукта по разработкам творца последним либо занижается, либо не замечается вовсе, так как это очень удобная для шантажа и недовольства манипулятивная позиция. При этом риски и нагрузки производства и реализации продукции творец не видит и нести не хочет.

Именно поэтому в РАНХиГС провалилась замечательная идея — создать центр коммерциализации технологий и заставить творцов выводить свои изобретения на рынок. Творцы не захотели становиться менеджерами собственных проектов. Видимо, программа не давала людям найти в себе баланс между творцом и дельцом, и им выгоднее было оставаться потребителем в рамках составленного другими бюджета.

Творцом всегда ожидается большой гонорар, размер которого исчисляется процентами от некой базы (издержек, прибыли, оборота и т. д.). При этом нужно учитывать, что творец психологически всегда ожидает не какую-то долю, а все 100% того, что приносит его изобретение, несмотря на то, что материальные и человеческие ресурсы принадлежат компании. От идеи до ее реализации пролегает огромный путь, причем реализацией нельзя считать точку создания продукта (как полагает творец). Реализацией необходимо считать точку возврата капитала — окупаемость. Если ее нет — ни о какой реализации речи быть не может. Именно поэтому в нормальной системе гонорар всегда выделяется после возврата на вложенный капитал.

Однако творцы требуют, чтобы им оплачивали услуги сразу по их выполнении. И очень часто не интересуются судьбой продукта: все риски по продвижению на рынок, по общению с клиентами, по работе с претензиями обычно несет делец, т. е. компания. Естественно, этот перекос не может признаваться в качестве позитивного элемента.

Напрашивается грустный вывод: эффективно управлять творческой подсистемой в нехаотических системах может только линейный руководитель-администратор. Если руководитель сам является таким же творцом, компания разорится через квартал. Это прекрасно подтверждает статистика бизнес-компаний, во главе которых стоят нобелевские лауреаты: 87% из них неэффективны, и в первую очередь, им не хватает жесткости в соблюдении договорных отношений с клиентами.

Мораль: руководителем творческих коллективов в бизнесе должен быть жесткий управленец с мощной административной составляющей, способный понять творцов, но при этом заставить их выполнять все договоренности с компанией и клиентом. Залог получения результата творческого коллектива — окупаемости вложенного капитала. В компаниях с развивающей моделью организационного поведения движущей силой является творчество, степень персональной организационной и управленческой свободы очень низка. На человека развивающая модель давит в области времени. Стоимости и свойств продукта даже больше, чем в авторитарной модели.

В результате сотрудничества творцов и бизнеса возникает интересная проблема рассогласования процессной и результатной мотиваций. Бизнесу характерна результатная мотивация, творчеству — процессная. Творчество — энергетически насыщенный процесс, который задействует высшую персональную мотивацию: счастье, экстаз, просветление. Эта мотивация может стать для людей даже единственной, но при этом результат в компании должен быть получен по заданным параметрам. И эта ситуация порождает недовольство творческих групп и отдельных творцов мотивацией и поведением руководства, администрированием. Менеджмент платит взаимностью: ему нужен результат и поведение творцов также раздражает. Процесс мотивации творцов превращается для компании в нервную и очень изматывающую процедуру. При этом в развивающей модели многократно возрастает жесткость управления. Существуют любопытные исследования, позволяющие сделать вывод, что развивающая модель организационного поведения более давящая, чем авторитарная.

Я не однажды строила данную модель в российских компаниях, и каждый раз через несколько лет работы с очень большой нагрузкой (и очень высокими результатами) люди начинали проситься обратно в авторитаризм, чтобы хоть немного отдохнуть.

Рассмотрим еще одну проблему — деградацию творцов. Принадлежа изначально к классу занятых «человеческий капитал», деградирующий творец превращается вначале в «человеческие ресурсы», затем в «персонал» и потом уже в «кадры». Но при этом продолжает считать себя творцом. Деградировавший творец превращается в якорь и тормоз и может причинять компании комплексный вред. Поэтому развивающая модель должна иметь мощный механизм воспроизводства творцов класса «человечский капитал».

Компания, в которой в качестве движущей силы активировано творчество, должна для себя понять следующее: отраслевые рынки, на которых она находится, очень быстро истощаются. Рано или поздно (обычно через несколько лет) система должна менять рынок. Возможности отрасли исчерпались, регионы исчерпались, нужно выходить в иные сферы. В этом случае возникает еще один вопрос, обращенный к творцам: насколько они универсальны? Могут ли они из строительства переместиться, например, в туризм? Настоящий творец всегда гибок. Примером может служить Стив Джобс, который создал инновационную компьютерную компанию Apple, а потом преуспевающую анимационную студию Pixar (мультфильмы «Корпорация монстров» и др.).

Далеко не каждый творец может выдержать колоссальное давление организации с развивающей МОП и продолжать работать. Но те, кто выдерживает, становятся почти что олимпийскими богами. Если творческий коллектив выкуется и сложится, он способен на значительные изобретения и рывки системы. Он может пережить не одну компанию, которой будет пользоваться как оболочкой, как это делают знаменитые Bell Labs («Лаборатории Белла»), которые сменили пять или шесть владельцев и до сих пор выдают гениальные изобретения и разработки. Примерами из российской практики могут быть издательства, изначально сталкивающиеся с творческим процессом и существующие в условиях жесткой конкуренции. Мощный развивающий блок должна иметь также любая пищевая компания — он необходим для создания новых продуктов. К развивающей модели все больше тяготеет ресторанный бизнес. Здесь все плывет, все изменяется, успех завязан на работу профессионалов высокого класса, нет разделения на front- и back-office, существуют также и другие предпосылки.

Если при развивающей модели система имеет структуру функциональную или бюрократическую, формируется так называемый японский гибрид: авторитарные и даже тоталитарные оболочка и внутреннее строение, а командным остается только дух. Такая структура может работать и при этом весьма эффективно. Но это уже не развивающая модель.

Рассмотрим параметры Развивающей модели в табл. 1.16.

Развивающая МОП

Таблица 1.16