«Эффект маховика» и «порочный круг» в процессе преобразования организации
Коренные преобразования в великих компаниях явились результатом последовательного принятия целого ряда эффективных управленческих решений. Насколько бы значительными ни были конечные результаты трансформации предприятий, которые добились выдающихся результатов, они не достигались «одним махом», т. е. в их истории не было одного решающего мероприятия, новации или суперпрограммы организационных… Читать ещё >
«Эффект маховика» и «порочный круг» в процессе преобразования организации (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Когда толкаешь гигантский маховик, требуется огромная затрата сил, чтобы сдвинуть его с места. Долго и настойчиво толкая в одном направлении, вы разгоняете маховик. Затем настает момент, когда накопленная энергия начинает работать на вас, т. е. маховик крутится сам, все быстрее и быстрее. Исследование Дж. Коллинза показало, что в процессе преобразований великие компании следовали «модели маховика»: сначала — наращивание потенциала, а затем — стремительный рост.
Коренные преобразования в великих компаниях явились результатом последовательного принятия целого ряда эффективных управленческих решений. Насколько бы значительными ни были конечные результаты трансформации предприятий, которые добились выдающихся результатов, они не достигались «одним махом», т. е. в их истории не было одного решающего мероприятия, новации или суперпрограммы организационных изменений. Сотрудники зачастую даже не догадывались, насколько масштабные перемены происходят внутри их компаний, это становилось ясно только по просшествии времени. Программы преобразований не имели названия, графика, торжественного запуска или чего-либо, отмечавшего размах процесса трансформации. Иными словами, превращение в компанию номер 1 на своем рынке потребовало от каждой из великих организаций тысячи «оборотов маховика», маленьких и больших, которые в результате и создали «инерционный момент» (таблица 8).
Таблица 8.
Выдержки из интервью с руководителями великих компаний
Компания. | Цитаты. |
Abbott. Laboratorie. s. | «Это не было ослепляющей вспышкой или озарением сверху»; «…наша трансформация была коренной, но во многих отношениях это была просто цепочка маленьких преобразований — и это как раз то, что сделало всю программу успешной. Мы использовали поэтапный подход и все, что мы осуществили, всегда было взаимосвязано с тем, с чего мы начинали». |
Circuit City. | «Понимание того, что надо сосредоточить все внимание на супермагазине, не появилось за одну ночь. Идея возникла в 1974 году, но мы еще в течение почти 10 лет не перешли полностью на магазины типа Circuit City Superstores, до того момента, когда мы доработали концепцию и накопили потенциал, чтобы сделать ставку на новый формат». |
Fannie Mae. | «Не было чудесного события, не было поворотного момента. Это была комбинация факторов, эволюция, хотя результаты и были поразительны». |
Gillette. | «Мы не принимали серьезных осознанных решений и нс запускали большой программы преобразований. Вместе и по отдельности мы начали понимать, что нужно делать, чтобы значительно улучшить наши показатели». |
Kimberly; Clark. | «Я не думаю, что это произошло так внезапно, как кажется. Это не случается в один день. Идеи растут, множатся и однажды претворяются в жизнь». |
Kroger. | «Это не было озарением. Мы все наблюдали за развитием супермагазинов и были убеждены, что именно туда движется отрасль в своем развитии. Главное, что сделал Лиль[1], — сказал, что мы начинаем перестраивать наш бизнес сейчас и очень целенаправленно». |
Nucor. | «Мы не принимали какого-то судьбоносного решения, которое служило бы потом отправной точкой. Это был результат ожесточенных споров и дебатов. Я не уверен, что мы точно знали, о чем спорили до тех пор, пока не оглянулись назад и не поняли, что спорили о том, кем мы должны сталь». |
Philip. Morris. | «Невозможно припомнить одно решающее событие, которое определило бы сдвиг от хорошего к великому; наш успех был эволюционного характера. а нс революционного, мы шли от успеха к успеху. Я нс знаю, было ли какое-то решающее событие». |
Компания. | Цитаты. |
Pitney. Bowes. | «Мы нс говорили о преобразованиях. Мы довольно рано поняли, что нам нужны не перемены, а развитие, что означает, что нам надо многое начать делать по-другому. Мы поняли, что эволюция сильно отличается от преобразования». |
Walgreens. | «Не было судьбоносного собрания или божественного открытия, не было яркого света, который бы засверкал, как только что вкрученная лампочка. Эго была скорее эволюция». |
Wells. Fargo. | «Это не было как один переход, который мы совершили однажды. Понемногу, шаг за шагом, основные темы становились яснее. Когда Карл стал главой фирмы, то нс было какого-то большого перехода. Дик руководил одним этапом, Карл — другим[2], и переход был гладким, без резких сдвигов». |
Руководители великих компаний пришли к выводу, что огромный потенциал для развития заключен в самом процессе последовательных улучшений. Работая в рамках «концепции ежа», их предприятия начинали достигать первых результатов. Указывая на эти результаты и демонстрируя, как они укладываются в общую стратегию бизнеса, менеджеры повышали энтузиазм и мотивацию персонала. Это, в свою очередь, вело к достижению еще более высоких показателей (рис. 6).
Рис. 6. «Эффект маховика».
Компании сравнения, напротив, оказывались в порочном круге. Они пытались миновать этап наращивания потенциала и добиться стремительного роста незамедлительно. Затем, не добившись желаемого результата, менеджеры начинали кидаться из стороны в сторону в поисках спасения, будучи неспособны следовать одному направлению. Руководство старалось найти единственное действенное решение (к таковым часто относится непродуманное слияние или поглощение в попытке «купить» рост), выработать всеобъемлющую программу, сделать одно спасительное открытие, которое позволило бы миновать этап накопления энергии. При этом новые программы преобразований запускались с большим шумом и помпой, что было призвано повысить энтузиазм и мотивацию сотрудников. Таким образом, руководители компаний сравнения раскручивали маховик в одном направлении, затем останавливались, меняли направление, снова толкали маховик, затем вновь останавливались и опять меняли направление. В результате им не удавалось накопить никакого потенциала, и они оказывались в порочном круге (рис. 7).
Рис. 7. «Порочный круг».
Основные признаки «маховика» и «порочного круга» представлены в таблице 9.
Таким образом, мы видим, что «концепция маховика» объединяет в единое целое все элементы исследования Дж. Коллинза. Каждый компонент подталкивает механизм, а объединяясь в систему, они дают маховику импульс намного более мощный, чем могла бы дать простая сумма составляющих ее частей.
Все начинается с руководителя 5-го уровня, который естественным образом действует в рамках «концепции маховика». Он заинтересован в спокойном, последовательном и приносящем реальные результаты процессе преобразования компании.
На стадии наращивания потенциала необходимо набрать нужных людей в команду и убрать ненужных, а также обеспечить сотрудникам соответствующие места. Также важно помнить о «парадоксе Стокдейла»: «Мы не достигнем стремительного роста к Рождеству, но, если будем двигаться в правильном направлении, то значительно улучшим результаты». Лицом к лицу с суровой действительностью — позиция, помогающая сориентироваться и начать раскручивать маховик. Вера в конечные результаты помогает преодолеть трудные месяцы или годы периода наращивания потенциала.
Таблица 9.
«Маховик» и «порочный круг»
Признаки «маховика». | Признаки «порочного круга». |
Следование схеме «от наращивания потенциала к стремительному росту». | Пропуск этапа наращивания потенциала и попытка совершить скачок к быстрому росту. |
Стремительный рост после накопления потенциала, которое идет шаг за шагом, оборот за оборотом. | Запуск больших программ, кардинальные преобразования, революции и хронические реструктуризации в постоянной надежде найти чудесный момент или нового спасителя. |
Способность смотреть в глаза действительности, чтобы определить, какие шаги необходимы для наращивания потенциала. | Следование моде и ажиотаж, не способность открыто смотреть на факты. |
Последовательность, согласованность всех действий с «концепцией ежа», бизнес только внутри пространства, очерченного тремя кругами. | Хроническая непоследовательность, выход за пределы пересечения трех кругов «концепции ежа». |
Следование принципу: сначала дисциплинированные люди, потом дисциплинированное мышление и дисциплинированные действия. | Переход к действиям без соответствующей корпоративной культуры и подбора нужных людей. |
Связь соответствующих технологий с собственной концепцией ведения бизнеса. | Боязнь остаться позади технологическою прогресса, непродуманный выбор технологий. |
Осущеегвленис поглощений после того, как достигнут стремительный рост, чтобы преумножить потенциал. | Осуществление крупных поглощений до того, как накоплен достаточный потенциал. |
Отсутствие усилий для консолидации сотрудников; вера в успех и появление результатов заражает персонал энтузиазмом. | Поиск поддержки у персонала, приложение усилий для консолидации ресурсов. |
Результаты говорят сами за себя. | Призывы поверить в будущее как компенсация за отсутствие результатов сегодня. |
Последовательность; каждое новое поколение руководителей опирается на достижения предыдущего; маховик продолжает наращивать обороты. | Непоследовательность; каждый новый руководитель выбирает новый путь, маховик стопорит, и компания попадает в порочный круг. |
Когда выработано детальное понимание «концепции ежа» и началось движение в направлении, которое с ней согласуется, наступает момент коренного сдвига в результатах деятельности. Тогда можно использовать различные акселераторы роста, чтобы стимулировать процесс, главный из которых — первым применить новые технологии в рамках трех кругов. Наконец, чтобы добиться стремительного роста, необходима дисциплина, позволяющая на регулярной основе принимать решения и осуществлять действия, согласующиеся с «концепцией ежа».
Такова суть перехода к выдающимся результатам по Дж. Коллинзу.
Надо сказать, что при всей своей привлекательности данная модель сопряжена с достаточно высокой степенью риска в связи со следующими моментами.
- 1) Выдающиеся результаты отнюдь не гарантированы. Группой Коллинза было отобрано всего 11 американских компаний, соответствующих жестким критериям перехода от посредственности к величию. Кроме того, то, что исследованные компании использовали определенный набор управленческих инструментов, еще не означает стопроцентной эффективности этого набора для других предприятий. Ведь каждая из великих организаций, вполне возможно, применяла какие-либо методы менеджмента, оказавшие значительное влияние на достижение выдающихся результатов конкретно в этой компании (некая «изюминка», отличающая одно предприятие от другого). Однако эти управленческие инструменты вполне могли либо остаться незамеченными исследователями, либо быть сочтены ими недостаточно важными, так как они не являются общими для всех великих организаций.
- 2) Нелегко разглядеть в скромном и целеустремленном менеджере будущего руководителя 5-го уровня и доверить ему' управление компанией.
- 3) Достижение выдающихся результатов завязано непосредст венно на руководителя 5-го уровня, и, в случае его неожиданного ухода из компании, процесс преобразований, возможно, будет прекращен.
- 4) Критерии того, что собственная «концепция ежа» создана, достаточно субъективны. Нет четкого алгоритма ее выработки, соответственно нет гарантий, что она будет сформулирована вообще.
- 5) Высока вероятность того, что компания выйдет за жесткие рамки «концепции ежа» и не достигнет ожидаемых результатов.
Сказанное не означает, что модель Дж. Коллинза не стоит пытаться использовать на практике. Из этого лишь следует, что названные моменты должны оцениваться как угрозы реализации концепции, а потому их необходимо иметь в виду при принятии решения о применении положений Дж. Коллинза в процессе управления конкретным предприятием.
Литература
по теме:
- 1. Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. — 320 с.
- 2. Коллинз Дж. Претворение целей в жизнь: мощь каталитических механизмов. — В сб.: Оздоровление бизнеса. — М.: Альпина Бизнес-Букс, 2006. — С. 30—60.
- 3. Коллинз Дж., Поррас Д. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. — 368 с.