Причины и признаки старения организаций

Когда организация начинает выходить из состоянии Расцвета, в ее культуре появляются первые признаки старения (таблица 24).

Как уже отмечалось, основной причиной старения компаний является утрата духа предпринимательства. И. Адизес считает, что основными факторами, влияющими на инновационность предприятия в течение его жизненного цикла, являются следующие.

• 1) Ментальный возраст руководства организации. Он может не совпадать с физиологическим возрастом менеджеров и определяется расхождением между желаемым и ожидаемым уровнем достижений. Молодые люди хотят больше того, что ожидают получить и, кроме того, обладают уверенностью, что могут достичь желаемого за счет своих собственных усилий.
• 2) Функциональность стиля руководства. Стиль управления должен помогать компании переходить от одного этапа жизненного цикла к другому. Поэтому на каждой из стадий роста предприятия стиль руководства должен отражать стиль следующей стадии.

Начиная с этапа Позднего Расцвета / Заката, менеджмент должен моделировать в своем поведении стиль предыдущих этапов. Если этого не происходит, руководство лишь подчеркивает упадок организации, делая ее терапевтическое омоложение еще более трудным.

Таким образом, лидеры стареющих организаций вынуждены «плыть против течения», а руководители растущих компаний должны всего лишь двигаться быстрее, чем остальные члены организации.

Таблица 24.

Сопоставление Роста и Старения

Если старение компании связано с ментальным возрастом ее руководства и исповедуемым им стилем управления, то единственно возможным путем омоложения предприятия будет смена менеджмента.

3) Воспринимаемая относительная рыночная доля. Когда руководство начинает верить в то, что компания завладела максимально возможной долей рынка и ей больше не надо вести конкурентную борьбу, предприятие начинает терять дух предпринимательства и способность к адаптации. Решением данной проблемы является постоянное переопределение рынков.

Исчисление доли, которой владеет компания, зависит от размера рынка, используемого для сравнения (то есть величины делителя). Поэтому, чтобы оставаться в форме и показывать высокие результаты, организация должна периодически расширять горизонт видения. Новое определение рынка предусматривает появление новых конкурентов, а борьба с сильным соперником заставляет организацию развиваться дальше.

4) Функциональность организационной структуры. Структура компании, включающая в себя систему обязанностей, полномочий и вознаграждения персонала, нс должна подавлять развитие предпринимательства.

Эффективная организационная структура призвана отражать стратегию организации. По мнению И. Адизеса, это означает, что в структуре компании обязательно должны быть представлены ее рыночные сегменты. Предприятие должно состоять из центров прибыли, каждый из которых будет иметь специальную стратегию для своего целевого рынка. Такие подразделения могут совместно использовать труд работников других отделов (производственного, человеческих ресурсов, бухгалтерии и т. п.), но сами они имеют структурный фокус, отражающий рыночную или товарную дифференциацию.

Кроме того, организация не должна допускать структурного объединения подразделений, одно из которых имеет краткосрочную (К), а другое — долгосрочную (Д) ориентацию. С этой точки зрения, неверным, по мнению И. Адизеса, является слияние отделов сбыта (К) и маркетинга (Д), бухгалтерии (К) и отдела финансов (Д), отдела производства (К) и НИОКР (Д). Целью такого «объединенного» подразделения обычно становится ориентация на быстрые результаты в ущерб стратегическим целям, что впоследствии приводит к патологиям в развитии компании.

Если причиной старения предприятия является дисфункциональность организационной структуры, терапевтическое вмешательство должно предусматривать реструктуризацию компании.