Анализ американской и японской моделей менеджмента

Должностное перемещение персонала осуществляется посредством следующих методов:

— ротация должностных функций;

— персональная оценка результатов труда каждого работника;

— собеседования с руководством предприятия;

— экзамен на служебное продвижение и занятие вакантной должности.

Ротация работ означает периодическую передвижку работника от одной работы к другой, чтобы путем ознакомления на собственном опыте с деятельностью различных участков расширить кругозор работника и развить его способности. Овладевание смежными профессиями стимулируется и материально. Система оплаты труда в зависимости от числа освоенных профессий на заводе холодильников компании действует так: из 6 тарифных ставок 3 низшие предназначены для рабочих, имеющих одну профессию; 4-я ставка — для освоивших две специальности; 5-я — три. По высшему «классу», 6-му, оплачивается труд рабочих, овладевших по меньшей мере пятью профессиями.

Метод персональной оценки результатов труда работника предусматривает накопление данных о характере, личных и деловых качествах, творческих способностях, результатах работы каждого работника, необходимых для принятия решений о служебном продвижении. Для этого применяются специальные формы-анкеты, которые содержат в себе 4 информационных блока: способности, опыт работы, перспективы продвижения по службе и пожелания работника. Метод собеседования с руководством предприятия предусматривает подготовку работником письменного доклада, в котором указываются итоги проделанной работы и личные пожелания рабочего относительно вида работы.

Метод экзаменовки работника часто оказывается главным при принятии решения о должностном перемещении. Общим для всех предприятий является «железное правило», согласно которому повышается в должности только тот, кто сдал экзамен.

Система должностного перемещения персонала, конечно, распространяется и на высшее управленческое звено, однако каких-либо обобщающих данных о служебной карьере этого звена не существует. Однако общеизвестно, что управляющие, включая высших, являются в основном воспитанниками данной фирмы, прошедшими все или большинство ступеней внутрикорпоративной иерархии. Члены правления в большинстве своем возглавляют определенные участки работы компании.

Также следует отметить, что система должностного перемещения персонала строго объективна, защищена от скрытых и откровенных проявлений произвола со стороны начальства. Критерии о должностном перемещении достаточно ясны и наглядны, легко поддаются проверке.

Для сравнения можно сказать, что в западных корпорациях продвижение, как правило, является результатом чисто административного решения руководства. Найм менеджеров осуществляется на рынке труда, менеджеры значительно чаше меняют место работы. Среди членов правления преобладают люди «со стороны», не отвечающие за руководство участками деятельности корпорации.

В Японии низкая текучесть кадров приводит к отличной атмосфере внутри коллектива, к уверенности работника в завтрашнем дне. Заботясь о своих подчиненных, руководитель приносит пользу и своей организации, а значит, и себе. Вместо того чтобы нанять высококвалифицированный, но чуждый духу предприятия персонал «со стороны», руководитель вкладывает деньги в обучение своего персонала. Результаты не заставляют себя долго ждать. Первоначальные затраты компенсируются трудом благодарного работника. Это справедливо для любой страны. Соответственно, и в России данный подход к обучению и подготовке персонала имеет право на жизнь. Мало того, должен применяться на практике.

Конечно, мысли, изложенные на бумаге, не так-то легко претворить в жизнь. Советы только на первый взгляд кажутся простыми и очевидными. Их практическая реализация сопряжена с многими трудностями. Но руководитель, не побоявшийся первоначальных трудностей, добьется результатов. Японский опыт управления персоналом незаслуженно мало применяется на практике российскими менеджерами. Руководитель, взявший на себя труд по внедрению японского опыта в управлении своей организацией, скорее всего, получит неоспоримое преимущество.

Перейдем к американской системе. Исследования, проводившиеся в ряде фирм США при оценке результативности труда, выявили следующие критерии, частота которых составляла: качество работы (93%); объем работы (90%); знание работы (85%); присутствие на рабочем месте (79%). Из личных качеств, используемых в роли критериев, были: инициативность (87%); коммуникативность (87%); надежность (86%) и необходимость в контроле за выполняемой работой (67%). Каким критериям отдавать предпочтение, определяется тем, для решения каких именно задач используются результаты оценки. Так, в случае, если основная цель — повышение результативности труда, то критерии при этом — критерии результативности труда. Если же продвижение работников — необходимы другие критерии, которые определяли бы потенциальную результативность на новом месте и т. п.

Что касается частоты проведения оценки, то статистика следующая: 74% служащих и 58% разнорабочих проходили оценку раз в год; 25% служащих и 30% разнорабочих оценивались раз в полгода, около 10% проходили оценку результативности труда чаще, чем раз в полгода. В компаниях США обычным является довольно частая периодика оценок. Оценкой работников чаще всего занимается менеджер-управляющий. Но оценку могут осуществлять также:

комитет из нескольких контролеров, что исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником.

коллеги оцениваемого. Для этого необходимо, чтобы оцениваемый и оценивающие достаточно хорошо знали друг друга, особенно это касается уровня результативности труда, чтобы верили друг другу и не стремились выиграть друг у друга в вопросах зарплаты или продвижения по службе.

подчиненные оцениваемого.

кто-либо, кто не имеет непосредственного отношения к рабочей ситуации. Однако этот метод требует больших затрат по сравнению с другими и он чаще всего используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту.

самооценка — работник оценивает себя при помощи методов, используемыми другими оценщиками. Целью данного метода является скорее развитие навыков самоанализа у работников.

комбинация перечисленных форм оценки. Примером использования комбинации форм оценки может стать процесс оценки результативности труда на одной из американских фирм, где менеджер и сам работник заполняют вопросник по форме, отражающей специфику работ в должности самостоятельного служащего, обслуживающего клиентов. Двухстороннее (оценщик — оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Заключение

Таким образом, подведем краткий итог проделанного исследования.

Современный деловой мир США вступает в новую фазу своего развития, базирующуюся на системе информационного обеспечения и переработки информации, способной обеспечить взаимодействие специалистов различных отраслей знаний. Не секрет, например, что многие американские оружейные фирмы на грани банкротства, а те оружейные компании, которые своевременно перевели свое производство из США в страны Латинской Америки, процветают.

Однако, несмотря на то, что в производстве США занято около половины трудоспособного населения, ВНП растет. Дело в том, что методика расчета ВНП несовершенна (в состав ВНП включаются и услуги), да и проверить правильность расчетов сложно, так как американцы сами и потребляют то, что производят.

Поэтому курс на создание небольших фирм и преимущественное развитие непроизводственной сферы, пропагандируемый ныне американским менеджментом, вряд ли приемлем для России, как недостижима для нас и американская заработная плата.

По подготовке менеджеров Япония стоит на втором месте в мире (после США). Все отрасли экономики и крупные предприятия управляются профессиональными менеджерами. Характерными особенностями японского менеджмента являются стремление к модернизации и верность традициям. Общеизвестно, что японский менеджер в целях повышения прибыли готов внедрять новые методы, технологии, процессы. Причем японские фирмы, полагавшиеся раньше на импорт технологий, все больше средств вкладывают в разработку собственных технологий и в фундаментальные исследования. Многие японские фирмы ввели перспективное планирование и совершенствуют его методику. На основе обширной информационной базы и новейшей вычислительной техники японские менеджеры успешно осуществляют прогнозирование с использованием сложнейших статистических методов.

Вместе с тем японцы остались верны и традиционным ценностям. Так, групповое сознание и добросовестное отношение к труду позволили внедрить комплексную систему управления качеством. Пожизненный наем, групповое принятие решений, продвижение по службе и установление окладов в соответствии со стажем работы в фирме были и остаются краеугольными камнями японского менеджмента.

Список литературы

Адаир Джон. Искусство управлять людьми и самим собой.

М.: Эксмо, 2007. 656с.

Грейсон Д., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. — М., 2000. — 660с.

Мескон М. Х" Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 2000. — 203с.

Мюрдаль Гунар Карл. Мировая экономика (Проблемы и перспективы). — М., 1958. — 212с.

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. — М., 2005. 112с .

Татарников А. А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. — М., 2002. 156с.

Харрингтон Д. Управление качеством в американских корпорациях: Пер. С англ. — М., 2001.-450с.

Шонбергер Р. Японские методы управления производством. — М.: 2004. 300 с.

Гончаров В. И. Менеджмент.

Мн.: Мисанта, 2008. 840с.

Белорусов А. С. Учебник «Международный менеджмент». — М. :Издательство «Экономистъ», 2007. -611с.

Учебное пособие «Сравнительный менеджмент"/ под редакцией С. Э. Пивоварова. — СПб.: «Питер», 2006. 450с.

Коротков Э. М. Концепция менеджмента. Учебное пособие. — М.: Дека, 2006. С.19

http://www.chelt.ru

http://www.jobgrade.ru

Мескон М. Х" Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 2000. -С.144

Гончаров В. И. Менеджмент.

Мн.: Мисанта, 2008. C.20

Орлов А. И. Учебник «Менеджмент». -М. :Издательство «Изумруд», 2003. -С.12

Гончаров В. И. Указ.

соч.-С.21

Белорусов А. С. Учебник «Международный менеджмент». — М. :Издательство «Экономистъ», 2007. -С.241

Там же.- С.244−245

Учебное пособие «Сравнительный менеджмент"/ под редакцией С. Э. Пивоварова. — СПб.: «Питер», 2006. С.279

Коротков Э. М. Концепция менеджмента. Учебное пособие. — М.: Дека, 2006. С.19

Белорусов А. С. Указ.

соч.- С.247

Учебное пособие «Сравнительный менеджмент» под редакцией С. Э. Пивоварова. СПб: Питер, 2006. -С.349, 328

Белорусов А. С. Указ.

соч.- С.249

Мюрдаль Гунар Карл. Мировая экономика (Проблемы и перспективы). — М., 1958. — С. 26

Харрингтон Д. Управление качеством в американских корпорациях: Пер. С англ. — М., 2001.-С.22−23

Там же.- С 46

Шонбергер Р. Японские методы управления производством. — М.: 2004. С.102

http://www.chelt.ru/2003/12−03/ivlev₁₂−03.html

Шонбергер Р. Японские методы управления производством. — М., 2004. с.102

Адаир Джон. Искусство управлять людьми м самим собой.

М.: Эксмо, 2007.-С.66

Татарников А. А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. — М., 2002. С.

56.

Там же

Запад есть запад, восток есть восток, не встретиться им никогда. Лишь у Престола Божьяв день страшного суда.

(Р.Киплинг)