Модель развития стратегии

По мере того как компания развивается, осваивается на рынке, растет, обретает опыт взаимодействия с покупателями, поставщиками и прочими заинтересованными сторонами, ее стратегия будет изменяться. Но каким образом? Как выбрать правильный стратегический ориентир с течением времени? Как угадать момент динамической трансформации в противовес устойчивой стабильности? Здесь могут пригодиться три ключевые методики: 1) матрица Boston Consulting Group (матрица BCG); 2) цепочка создания ценностей Майкла Портера и 3) диаграмма пяти конкурентных сил Майкла Портера.

Матрица BCG классифицирует текущие продукты компании по двум критериям: текущая доля рынка и потенциал роста (текущие темпы роста спроса) (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Матрица BCG.

Товары с высокой текущей долей на быстрорастущем рынке при высоком потенциале спроса составляют категорию «звезд». Они приносят высокую прибыль компании, хотя необязательно генерируют стабильно высокий денежный поток. Несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста. Целесообразно вести постоянное наблюдение за динамикой «звезд», чтобы вовремя снять с производства «падающую звезду», затраты на поддержание доли которой начинают стремительно превосходить создаваемый ею денежный поток.

Товары с высокой долей на медленно растущих рынках относятся к категории «денежные дойные коровы» («денежные мешки», «сливки»). Их продажи приносят фирме достаточно высокий и устойчивый объем денежных средств, который может превышать инвестиции, необходимые для поддержания их доли рынка. «Дойных коров» следует беречь и поддерживать. Доходы от продажи таких товаров можно использовать для развития бизнеса и в других направлениях.

При низкой текущей доли рынка на медленно растущих рынках (невысоких перспективах спроса) мы получаем товары-«собаки» («неудачники», «хромые утки», «мертвый груз»). Эти продукты характеризуются, как правило, низкой рентабельностью, и хотя они приносят некую прибыль, эту сумму практически полностью приходится инвестировать для поддержания их доли рынка. Стратегическая эффективность требует отказаться от выпуска такого товара.

Товары с низкой текущей долей рынка и высоким потенциалом (высокими темпами роста спроса) формируют категорию «трудных детей» («дикие кошки», «темные лошадки», «знаки вопроса»). Эти товары обычно требует намного больше средств для реализации своего потенциала, чем они могут сгенерировать в текущем периоде. Если дополнительные инвестиции здесь отсутствуют, «трудные дети» умирают или превращаются в «собак». Однако при наличии необходимых вложений и благоприятном в целом развитии событий такие товары могут дорасти до категории «звезд».

Цепочка создания ценностей как метод стратегического анализа компании была предложена М. Портером (американским экономистом и преподавателем Гарвардской школы бизнеса) в 1985 г.^[1] Инструмент цепочки создания ценностей позволяет выявить источники конкурентного преимущества фирмы. Функция фирмы в экономике — создание продукта, обладающего ценностью для потребителя. Последовательность деловых операций можно систематизировать в виде цепочки создания ценности, которую составляют основные (первичные) и вспомогательные (обслуживающие, вторичные) виды деятельности. Основные виды деятельности отвечают за организацию производственного цикла в рамках предприятия и фирмы. К ним относятся: входящая логистика (закупки ресурсов); производственные операции; исходящая логистика (подготовка товара к продаже и транспортировка); маркетинг и продажи; сервисное послепродажное обслуживание. Вспомогательные операции нацелены на поддержание в рабочем состоянии факторов производства и обеспечение бесперебойного функционирования основные видов деятельности. Вспомогательные операции включат в себя снабжение; инновационную активность (развитие технологий, НИОКР); управление персоналом и организацию инфраструктуры фирмы (бухгалтерия, юридическое сопровождение, ИТ-отдел и т. д.) (рис. 2.3).

В зависимости от специфики деятельности компании одна или несколько групп могут представлять большую значимость по сравнению с остальными. Для транспортной компании значение логистических операций намного выше, чем, например, производства, в то время как для производственного предприятия все может быть наоборот. Тем не менее в каждой компании присутствуют элементы всех основных категорий деятельности.

Рис. 2.3. Цепочка создания ценностей в рамках компании М. Портера.

Стратегия развития компании должна предусматривать пропорциональное и адекватное формирование всех частей цепочки создания ценностей.

Процесс эволюции стратегии фирмы с течением времени охватывает также и внешние силы, действующие на компанию, анализ которых целесообразно проводить в рамках методики пяти сил М. Портера^[2].

Пять сил Портера включают в себя (рис. 2.4):

• • анализ угрозы появления продуктов-заменителей;
• • анализ угрозы появления новых игроков;
• • анализ рыночной власти поставщиков;
• • анализ рыночной власти потребителей;
• • анализ уровня конкурентной борьбы.

Эти пять сил определяют уровень конкуренции и степень привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли, в рамках конкретного рынка, для того или иного подразделения компании.

Рис. 2.4. Диаграмма пяти сил М. Портера.

Стратегия компании должна предусмотреть активный поиск новых возможностей и развитие предпринимательских навыков как ответ на рыночные угрозы пяти сил Портера. Стратегическое предвидение в данном случае означает своевременный учет сигналов, поступающих из внешней среды, инициирование ключевых изменений в организационной структуре фирмы; развитие, расширение и углубление бизнесфункционала подразделений компании. Здесь важную роль играют предыдущий опыт фирмы, общая практическая подготовленность руководителя компании, целеустремленность высшего менеджмента и хорошая мотивированность сотрудников.

Практика бизнеса.

• [1] См.: Porter М. Е. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.N. Y.: Free Press, 1985.
• [2] См.: Porter М. Competitive Strategy. N. Y.: Free Press, 1980.