Методы принятия и реализации управленческих решений

Виды рекламных воздействий

Транспортная реклама, пресса, наружная реклама

ЗамыселСлоган: «Будущее за культурой"Второе мероприятие, включаемое в проект мер развития для театра — «день открытых дверей». Мы предлагаем организовать данное мероприятие в начале июня и в августе 2012 г. На наш взгляд, они должны проходить по следующему сценарию: 1) Выступление директора (краткое представление театра, миссия, достижения); 2) Выступления артистов, художников театра; 3) Организация экскурсии по театру; 4) Подготовка буклетов и их раздача; 5) Ответы на вопросы. Для разработки графика проведения рекламной кампании были выбраны периоды, в течении которых проводится комплекс рекламных действий. Затем определена сезонность спроса на услуги театра. Были взяты данные по количеству проданных билетов в театре помесячно с 2009 по 2011 гг. и определены процентные доли по каждому месяцу. На основании этих данных был построен график сезонности. После построения графика сезонности можно выделить два пика для проведения рекламной кампании, а в остальные периоды можно проводить поддерживающую кампанию (табл. 3.8).Таблица 3.8Интервалы рекламных кампаний

Наименее выгодный интервал

Октябрь, Ноябрь, Декабрь, Январь, Февраль

Средневыгодный интервал

Март, Апрель, Август, Сентябрь

Самый выгодный интервал

Май, Июнь, Июль

Теперь распределим все расходы рекламной кампании по таблице 3.8 между самыми выгодными и средне выгодными интервалами соотношении 2:1 (см. табл. 3.9).Таблица 3.9Распределение рекламных средств

Средневыгодный интервал

Март, Апрель, Август, Сентябрь8,478,478,478,47Самый выгодный интервал

Май, Июнь, Июль16,9416,9416,94Реклама должна предшествовать периоду высокого спроса, поэтому проводим рекламную кампанию за месяц до обозначенного периода (табл. 3.10). В таблицах 3.11 — 3.12 приведен детальный расчет некоторых статей затрат на размещение рекламы. Таблица 3.10Перераспределение рекламных расходов

ИнтервалСтарый интервал

Новый интервал

Процент распределениязатрат

СредневыгодныйМарт, Апрель, Август, Сентябрь

Февраль, Март, Июль, Август8,478,478,478,47Самый выгодный

Май, Июнь, Июль

Апрель, Май, Июнь16,9416,9416,94Таблица 3.11Размещение рекламы в станции метро «Маяковская"Город

Пассаж. тыс/ суткиобщее кол-во средствформат стикера в ммкол-во стике-ровцена 1-го рекл.

места в мес. Срок размещения

Стоимость аренды с НДС Москва (Маяковская)

7 504 230×4 015 100 011 500 015всего с НДС -Итоговая скидка 15%Итого 12 750

Таблица 3.12Размещение рекламы на щитах 3×6Место

КоличествоСтоимость

ИтогоУ театра21 025 020 500 В районе1 011 250 112 500

Помимо вагонов поездов, впоследствии планируется использовать так называемыелайт-боксы (на балюстрадах метрополитена) с учетом пассажиропотока по станциям. Кроме этого, изучается возможность аудиорекламы в метрополитене. Тем самым обеспечивается комплексность рекламной кампании, территориальный охват и обеспечивается поддержка других видов рекламы. Как было указано, еще одним средством размещения рекламы будет печатная (листовки, буклеты), которая будет распространяться на улице. Стоимость изготовления и оплаты труда раздатчиков в совокупности за год составляет 100 500 руб. Таким образом, может быть составлен бюджет рекламной кампании за 1 год, по результатам которого будет приниматься дальнейшее решение (см. табл. 3.13). Распределение рекламных затрат театра по видам рекламных носителей представлено на рис. 3.

1.Таблица 3.13Расходы на рекламу театра№ п/пСредство рекламы

Стоимость в месяц

Общая стоимость за год1Транспортная реклама (только в июле, августе, ноябре)

Печатная реклама (ежемесячно)

Наружная реклама

Щиты у дворца культуры (Декабрь, Апрель, Май, Июнь, Июль, Август, Ноябрь)

Щиты в районе (только в июле, августе, ноябре)

Итого619 750 руб. Рис. 3.1 Распределение бюджета рекламной кампании

Кроме того, необходимо рассчитать затраты на организацию «дней открытых дверей» (см. табл. 3.14).Таблица 3.14Затраты на организацию «дней открытых дверей"№ п/пСтатья затрат

Стоимость, руб.

1Оплата труда ответственных сотрудников200 002

Изготовление буклетов15 000

Итого35 000

Как мы видим, стоимость такого мероприятия как «день открытых дверей», незначительна. Оповещение о датах «дней открытых дверей» будет осуществляться через выбранные средства распространения рекламы и поэтому не требует дополнительных расходов. Во-первых, необходимо сформировать общий бюджет всех мероприятий по проекту мер развития для театра (табл. 3.15).Таблица 3.15Бюджет проекта мероприятий для театра№ п/пМероприятия

Стоимость, руб.

1Организация отдела развития1 532 002

Проведение рекламной кампании6 197 503

Проведение «дней открытых дверей"35 000

Итого807 950

При определении эффективности реализации проекта мероприятий можно оценивать эффективность каждого мероприятия в отдельности и проекта в целом. Эффективность организации отдела развития может быть оценена по повышению уровня качества работы театра, формированию благоприятного климата внутри театра и во внешней среде, созданию положительного имиджа театра, достижению целей, которые ставятся при создании отдела. Факторы, влияющие на эффективность рекламной кампании можно условно подразделить на внутренние и внешние. К первой группе факторов относятся: эффективность рекламной стратегии, качество рекламной продукции; обоснованность плана и др. К внешним факторам относят: влияние рыночной конъюнктуры, действия конкурентов, изменения поведения потребителей и т. п. К числу основных параметров, которые необходимо учитывать при анализе эффективности рекламной кампании театра имени С. В. Образцова, могут быть отнесены:

• степень информированности общественности, способствующая продвижению новых идей и проектов; • наличие признаков установления взаимопонимания между театром и его социальной средой, исключающих неприятные неожиданности; • наличие новых идей и проектов, открывающих новые перспективы развития и роста театра; • выход на новые рынки и новые целевые аудитории; • обеспечение развития и роста, диверсификации и прогресса театра; Безусловно, в случае оценки по принципу «цель — конечный результат» эффективность проекта мероприятий можно оценить как реализация поставленных целей. На наш взгляд, все поставленные цели и задачи в результате реализации проекта мероприятий театра будут достигнуты и решены.

3.2. Особенности совершенствования методики разработки и реализации управленческого решения

Одним из актуальных направлений совершенствования методики принятия решений в деятельности организаций, в том числе учреждений культуры (в частности, театра имени С.В. Образцова), является более активное использование методов сценариев. С учетом перспектив стратегического развития театра имени С. В Образцоваи необходимости обеспечения высокой эффективности управленческих решений данные методы должны постоянно применяться в управленческой практике театра. Прежде, чем приступить к разработке сценария, предполагается провести анализ ситуации в конкретных случаях с определением основных действующих сил, основных взаимоотношений между основными действующими в ней факторами, необходимую детализацию и структуризацию ситуации. Отбор переменных в этом методе предполагает использование экспертов (это могут быть внешние эксперты или ведущие специалисты театра). Анализируются прогнозы экспертов развития ситуации и выделяются переменные, являющиеся частью логических рассуждений экспертов, и их взаимосвязи. Основной задачей при этом является получение набора существенных переменных, достаточно полно определяющих развитие анализируемой ситуации в деятельности театра. Следующим этапом является определение для каждой переменной соответствующей шкалы, в которой она может быть измерена. Т.к. в реальных ситуациях наряду с количественными переменными используются и качественные, предполагается разработка для каждой переменной вербально-числовой шкалы, содержащей как численные значения градации, так и их содержательное описание.

Содержательное описание позволяет расширить состав переменных, включая в него переменные, действительно отражающие характер анализируемой ситуации, хотя и не имеющие количественной природы. Количественные значения переменных позволяют более надёжно определить возможные опасности. Если переменные непрерывны, то целесообразно выделить характерные для них значения для использования при анализе ситуации. Неоправданное увеличение числа переменных затрудняет возможность анализа ситуации, в то же время излишнее их обобщение (агрегирование) также затрудняет проведение анализа. Основная задача сценария — дать ключ к пониманию проблем, которые возникают в деятельности театра.

При анализе конкретной ситуации, переменные её характеризующие, принимают соответствующие значения — те или иные градации вербально-численных шкал переменных. Определяются все значения парных взаимодействий между переменными, которые оказывают взаимное влияние при развитии данной ситуации (матрица). После разработки и представления сценария с помощью переменных и оценки их взаимодействия и внутренней согласованности возможен, с использованием вербально-числовых шкал, осуществляется переход к представлению сценария в виде содержательного описания. Отличительной особенностью изучаемых методов является многовариантность, т. е. рассмотрение нескольких альтернативных вариантов возможного развития ситуации с учётом базисных сценариев. В момент принятия решения значителен элемент неопределённости и риска, т. е. для успешного функционирования театра имени С. В. Образцова, особенно при изменяющейся внешней и внутренней среде, необходима эффективная обратная связь, т. е. необходим эффективный контроль реализации принятых тактических управленческих решений. Все перечисленные аспекты взаимодействия театра и среды, в котором он функционирует, осуществляемого в условиях неопределённости и риска, должны учитываться. При разработке сценариев в деятельности театра могут применяться следующие инструменты: групповая дискуссия; техника творчества (мозговая атака, синектика и т. д.); анализ силы-слабости и др. Указанные инструменты будут более подробно рассмотрены в следующем параграфе. Стратегическое планирование в театре, реализующееся с помощью техники сценариев и создающее возможность гибких действий театра, обусловливает появление целого «пучка» сценариев.

В них при общности характера решений исходные пункты могут быть различными. Рекомендуется, однако, выбирать главный сценарий и на его основе ведущую базисную стратегию развития театра, которая ориентируется на самые неблагоприятные условия, на возможные опасности. По отношению же к остальным сценариям можно ограничиться разработкой, ведущейся только в общих чертах.

3.3. Применение методов принятия решений в развитии организации

Умение творчески подходить к решению проблем отличает многих сотрудников театра имени С. В. Образцова, но это еще и важное условие для того, чтобы театр был успешным участником социально-культурной сферы. К сожалению, с возрастом и повышением образовательного уровня, а также просто от отсутствия тренировки это качество обычно ослабевает. Все дети — прирожденные творцы, но творческие способности начинают снижаться, когда ребенок идет в школу, затем — когда он вступает в подростковый возраст. Для взрослого человека критическим считается возраст 30, 40 и 50 лет.

Кроме того, творческому потенциалу человека могут помешать проявиться мировоззренческие, культурные, эмоциональные и организационные факторы. Существуют, однако, методы, позволяющие разбудить творческую инициативу и направить ее на выработку новых, нестандартных идей и подходов к решению проблем. Это очень важно при решении тактических проблем в целях реализации стратегических направлений развития театра, предложенных выше. Метод «мозговой атаки» — это, пожалуй, наиболее известный и широко используемый метод выработки новых идей и творческого решения проблем. Он представляет собой неструктурированный процесс генерирования всевозможных идей по поставленной проблеме, спонтанно предлагаемых участниками. Подготовка к «мозговой атаке» начинается с формулирования проблемы, которая не должна быть ни слишком общей (это ведет к разбросу идей, и что-то конкретное получить будет трудно), ни слишком узкой (поскольку это будет сдерживать инициативу участников). Затем нужно подобрать участников «атаки», их должно быть человек 6—12. Желательно, чтобы это были люди разных профессий различных структурных подразделений театра, но признанных авторитетов («звезд») по обсуждаемой проблеме среди них быть не должно. Любые высказанные в ходе «атаки» идеи — даже самые абсурдные — следует записать, чтобы при необходимости к ним можно было бы вернуться еще раз, а участников обсуждения предупредить, что критиковать друг друга или высказывать какие-то отрицательные оценки строго запрещается.

" Мозговая атака наоборот" во многом напоминает обычную «мозговую атаку», но при этом разрешается высказывать критические замечания. Вернее, не столько даже разрешается, сколько весь метод построен на том, чтобы все участники группы выявляли недостатки предлагаемых идей. К проведению таких заседаний нужно относиться очень ответственно, чтобы участники дискуссии вели себя корректно по отношению друг к другу.

Метод «мозговой атаки наоборот» может дать неплохие результаты, если его задействовать в качестве предварительного шага перед использованием других методов стимулирования творческой активности. Обычно в ходе «мозговой атаки наоборот» участники должны не только найти все слабые места каждой идеи, но и предложить пути их устранения. Синектика — это творческий процесс, заставляющий участников использовать для решения поставленной проблемы один из четырех механизмов аналогии — личностный, прямой, символический и фантазийный. Работа группы проходит в два этапа. Задача первого этапа — сделать непривычное привычным.

Для этого путем обобщения различных ситуационных моделей непривычную проблему или объект помещают в привычный контекст, и ее непривычность исчезает. После этого начинается второй этап, задача которого — сделать привычное непривычным, что зачастую позволяет выработать совершенно неожиданные подходы и решения. Метод Гордона, в отличие от большинства других методов пробуждения творческой инициативы, предполагает, что участники рабочей группы заранее не знают, какая именно проблема будет обсуждаться, поэтому они не скованы устоявшимися представлениями и привычными шаблонами. Заседание открывает ведущий, который в самых общих выражениях излагает некую концепции, связанную с интересующей его проблемой. Участники группы высказывают свои идеи по поводу услышанного. Затем под руководством ведущего уточняется исходная концепция и некоторые другие вопросы, имеющие к ней отношение. После этого вскрывается та самая проблема, ради которой, собственно, и затевалось все обсуждение. В результате участники начинают высказывать уже совершенно конкретные предложения и излагать свои мысли о том, как реализовать задуманное. Метод вопросника.

Новые идеи можно вырабатывать, используя список вопросов или предложений, имеющих отношение к анализируемой проблеме. Метод вопросника можно применять как для выработки принципиально новых решений в развитии театра, так и для поиска новых идей в заранее очерченной области. Сам вопросник составляется в произвольной форме. Вот пример достаточно универсального вопросника, которым можно воспользоваться в практике театра:

• Можно ли найти для этого какой-то иной способ применения? По-иному использовать то, что известно? Найти другое применение, если изменить?

• Можно ли это адаптировать? Есть ли где-то что-то похожее? Не наводит ли это на какие-то другие идеи? Может, что-то такое уже было в прошлом? Что мы можем скопировать? Кого мы можем попытаться превзойти?

• Можно ли это как-то модифицировать? Повернуть по-новому? Изменить смысл, цвет, движение, запах, форму, силуэт? Что еще можно изменить?

• Можно ли это увеличить? Если да, то что именно: время? частоту? мощность? размер? плотность? Можно ли придать этому новую ценность, добавив новое свойство? Включить в состав еще какие-то компоненты? Продавать в двух экземплярах? Во многих экземплярах? Преувеличить?

• Можно ли это уменьшить? Если да, то как это сделать: уменьшить размеры? Повысить концентрацию? Сделать миниатюрный вариант? Сделать ниже?

Короче? Легче? Убрать какой-то компонент? Убрать все лишнее?

Разбить на части? Преуменьшить?

• Можно ли это заменить? Если да, то чем или как? Заменить один какой-то ингредиент? Использовать другой материал? Другой процесс?

Другой источник энергии? Найти другое место? Другой подход? Придать звуку другой тон?

• Можно ли это перекомпоновать? Поменять местами элементы? Использовать другую схему? Другую структуру? Другой порядок? Поменять местами причину и следствие? Изменить ритм? Изменить график?

• Можно ли вообще все поменять местами? Заменить плюс на минус? Делать не это, а нечто прямо противоположное? Двигаться не вперед, а назад? Переставить с ног на голову? Поменять местами роли?

Левый ботинок одеть на правую ногу, а правый — на левую? Переставить столы? Подставить другую щеку?

• Можно ли это скомбинировать? Что, если сделать смесь, сплав, набор, комплект? Объединить силы? Цели? Преимущества? Идеи? Метод свободных ассоциаций является одним из самых простых и в то же время самых действенных методов выработки новых идей. Он бывает весьма полезен при необходимости выработать совершенно новый взгляд на проблему.

Нужно просто взять листок бумаги и написать на нем слово или целую фразу, имеющую отношение к обдумываемой проблеме, добавить к ней другую, затем еще одну и т. д., стараясь, чтобы каждое новое слово добавляло какую-то новую грань всему мыслительному процессу, благодаря чему постепенно возникнет цепочка идей. Метод вмененных связей — это еще один способ, который позволяет дезагрегировать обдумываемую проблему, выявить входящие в нее элементы, заново их переосмыслить, перекомпоновать и на основания этой новой комбинации построить новую концепцию или идею. Метод состоит из следующих пяти шагов:

1. Выявить все входящие в проблему элементы;

2. Установить все взаимосвязи между этими элементами;

3. Описать эти взаимосвязи в структурированном виде;

4. Проанализировать записанное с целью выявления закономерностей, скрытых в этих взаимосвязях;

5. Выявить новые идеи, вытекающие из этих закономерностей. Еще один метод — это метод записной книжки. При использовании этого метода нужно завести блокнот или специальную записную книжку, в который следует записать формулировку проблемы и все известные факты, имеющие отношение к ее решению. Затем руководящее лицо начинает обдумывать проблему и возможные пути ее решения, каждый день записывая все возникающие идеи в эту книжку. К концу месяца составляется список самых лучших идей. Этот метод можно использовать и для коллективной выработки идей. В этом случае все участники процесса ведут собственные записи, а в конце месяца сдают их главному координатору, который сводит всю информацию воедино и составляет общий список идей, по которому проводится общее обсуждение. Результативность эвристического метода зависит от умения руководителя строить догадки на основании логических рассуждений, интуиции и прошлого опыта. Руководители прибегают к эвристике чаще, чем сами предполагают, поскольку решения им, как правило, приходится принимать в условиях неполноты информации, когда о последствиях этих решений можно только догадываться, но с уверенностьюсудить нельзя. Существуют также специальные эвристические методы выработки новых предпринимательских идей, один из которых называется HIT (HeuristicideationTechnique — «эвристический метод формирования новых идей»).

Этот метод предполагает выявление всех концепций, которые имеют отношение к изучаемому товару или группе товаров, и выработку на их основе всех возможных комбинаций идей. Научный метод, который широко применяется в самых разных областях, предполагает сбор данных в ходе наблюдений или экспериментов и проверку на основании этих данных различных гипотез относительно состояния объектов или процессов. Научный метод необходимо применять всегда, когда необходимо провести тщательное исследование какого-либо объекта или процесса. Руководитель должен поставить проблему, проанализировать ее, собрать и проанализировать данные, проверить возможные пути решения поставленной проблемы и, наконец, выбрать наилучшее из всех допустимых решений. Еще один метод выработки новых решений — стоимостной анализ — предполагает максимизацию выгоды для предпринимателя и его нового предприятия. В ходе его проведения задаются, например, такие вопросы: «Можно ли снизить качество данной детали и, следовательно, сделать дешевле все изделие, если не она определяет качество готовой продукции?» Применение этого метода требует регулярного проведения совещаний для выработки, оценки и развития новых идей. Метод «список атрибутов» предполагает составление списка всех атрибутов исследуемого объекта или проблемы и изучение каждого из этих атрибутов с разных точек зрения.

Благодаря такому подходу удается установить связи между понятиями, ранее казавшимися несвязанными, создать новую комбинацию этих понятий и найти новые решения. Матричное структурирование проблем представляет собой метод систематизации поиска новых идей путем построения матрицы, столбцы которой соответствуют обсуждаемым вариантам товаров, а строки — рыночным атрибутам этих товаров, записанным в виде вопросов, например: какое применение может найти данный товар? Где его можно использовать? На какой круг потребителей он рассчитан? Для чего это можно использовать?

Где? Когда? Каким образом? Кто может это использовать? Ответы по каждому товару записываются в соответствующих клетках матрицы. Мечтать бывает не только приятно, но и полезно — это может навести на новую мысль. В мечтах не нужно стесняться — смело замахивайтесь на высокие цели, представляйте себе, каким оригинальным путем вы к ним придете.

Все приходящие в голову возможности следует записать и изучить, пока не будет наконец выработана идея, с которой можно работать дальше. И наконец, последний метод выработки новых идей, на котором мы остановимся, а именно параметрический анализ, включает в себя два этапа — идентификацию параметров и творческий синтез. На первом этапе — этапе идентификации параметров — анализируются все переменные, определяющие ситуацию, оценивается их относительная значимость и выбираются важнейшие (первичные объекты). После того как круг первичных объектов определен, начинается изучение взаимосвязей между параметрами, характеризующими эти объекты. Решение, основанное на оценке параметров и их взаимосвязей, вырабатывается на втором этапе — этапе творческого синтеза

Остановимся более подробно на одном из наиболее простых и в то же время актуальных методов в отношении функционирования театра — метода мозгового штурма. «Плюсы» метода мозгового штурма:

• Простота овладения и использования;

• Незначительность затрат времени, необходимого для проведения «мозгового штурма»; • Универсальность метода;

• В большей степени применим для решения организационных задач и несложных задач технической направленности."Минусы" метода мозгового штурма;

• Возможность применения метода для решения несложных задач;

• Отсутствие критериев, которые дают определяющие направления «продуцирования» идей;

• Отсутствие гарантий получения качественного результата. Стадии метода мозгового штурма:

1) Организационные вопросы (помещение, сотрудники), проблематика. Организуется рабочая группа из 4−10 человек. Принимающим участие в обсуждении сообщается проблема, которую необходимо решить. Участники группы выбирают модератора, в задачи которого входит контроль процесса мозгового штурма на всех стадиях, регистрация идей, предложение собственных. В обязанности модератора входит руководство процессом и эмоциональная «подпитка» участников. Модератор на протяжении процедуры мозгового штурма играет одну из основных ролей. А. Осборн советовал в качестве модераторов выбирать отличающихся высокой креативностью людей, «лояльных» к высказываемым другими участниками идеям. Помимо этого модератор должен обладать авторитетом среди участников рабочей группы. Среди важнейших качеств, которые должны быть присущи модератору, можно упомянуть быстроту реакции, богатство ассоциативных связей, легкость продуцирования идей в совокупности с развитыми аналитическими способностями. В обязанности модератора входит:

• принятие решения о необходимости проведения мозгового штурма с целью решения определенной проблемы;

• подбор членов рабочей группы;

• постановка проблемы с учетом профессиональных и персональных качеств участников мозгового штурма стадии продуцирования идей;

• обеспечение деятельности членов рабочей группы на протяжении мозгового штурма;

• классификация и анализ идей;

• оценка результатов мозгового штурма.

2) Мозговой штурм (продуцирование идей).Цель — получение возможно большего количества идей. Главное правило: приемлемость любых, даже наиболее безумных на первый взгляд идей. В ходе мозгового штурма не допускаются любые виды критик. Потенциальные трудности на стадии выбора подходящей идеи и методы их преодоления: a) Неактивность участников рабочей группы в ходе мозгового штурма. Данная ситуация возможна в том случае, если цель является очень глобальной либо имеет место мозговая блокада. Вариантом решения данной проблемы может стать «дробление» глобальной задачи на более «мелкие». Участникам группы можно сделать предложение подумать на не имеющие отношение к решению основной задачи темы либо провести небольшую разминку, походить, устроиться поудобнее в кресле.

б) Неактивность участников выражается в нежелании заниматься решением проблемы. Данную «преграду» можно преодолеть, поиграв, к примеру, в игру «Варианты использования пластиковой бутылки». Задача — придумать как можно большее количество использования пластиковой бутылки. В качестве мотивации мыслительного процесса можно подготовить приз придумавшему наибольшее количество вариантов. После такой разминки можно переходить непосредственно к основной проблеме.

в) Присутствие критики. В данном случае модератор должен четко следовать «непоколебимым» правилам мозгового штурма: сперва идеи, и только потом анализ. Не существует плохих идей. Любая идея имеет право на существование.

г) Выбор наиболее приемлемой идеи (оценка идей) К примеру, в результате мозгового штурма было сгенерировано определенное число идей (бывает, что их количество исчисляется несколькими десятками). Что следует предпринять дальше? Непосредственно перед стадией анализа идеи модератору следует проинформировать участников о правилах обсуждения:

Основной момент — число идей. Не следует вводить абсолютно никаких ограничений.

Отсутствие критики.

Приветствуются любые идеи.

Отсутствие детализации идей. После этого выбираются наиболее «перспективные» идеи, происходит их дальнейшая детализация. На данном этапе допускается критика. Однако не «тотальная»: в каждой идее необходимо попробовать отыскать конструктив. Трудности, которые могут возникнуть на стадии выбора наиболее «перспективной» идеи и методы их преодоления: a) Разногласия относительно расстановки приоритетов и исключение «неперспективных» идей. Участникам можно предложить передохнуть несколько минут перед началом выбора идеи. Модератору следует предложить возможные критерии анализа идеи, расставить приоритеты, на основе которых будет осуществляться выбор идей.

б) На стадии детализации идея превращается в нереалистичную. В данном случае можно доработать слабые моменты идеи либо перейти к обсуждению следующей. Мозговой штурм позволяет в течение процесса поиска решений объединить различных людей. В том случае, если группе удается решить поставленную перед ними задачу, ее участники, как правило, становятся «особо рьяными» ее приверженцами. Мозговой штурм также может быть применен для улучшения командной работы в различных организациях, в том числе в театре имени С. В. Образцова. Заключение

Эффективность деятельности организаций зависит от качества управленческих решений. Разработка качественного управленческого решения в максимальной степени возможна лишь при соблюдении определенной методологии. Проблеме методологии процесса разработки управленческого решения всегда уделялось внимание представителями управленческой мысли. Начиная с Макса Вебера и по настоящее время, происходит наполнение и развитие методологии процесса разработки решения. Представители классической школы менеджмента определили порядок разделения административных задач при разработке управленческого решения. Советские ученые внесли свой вклад методами планирования и линейного программирования в развитие методологии. Особого внимания заслуживает кибернетический подход к разработке решений, известный как теория принятия решений. Очень интересен японский опыт групповых форм разработки решения.

Усложнение хозяйственной практики, возрастание конкуренции, возникновение принципиально новых проблем перед предприятиями постоянно подталкивает специалистов к поиску и разработке новых инструментов и методов принятия управленческих решений в условиях риска и неопределенности. Российские реформы и экономическое развитие последних лет также вызывают необходимость изучения зарубежного опыта, формирования современной отечественной методологической базы разработки управленческих решений в условиях риска и неопределенности. Кроме этого, автором дипломной работы были изучены труды, посвященные специфике управления в социально-культурной сфере. Таким образом, мы можем к специфике управления в социально-культурной сфере отнести следующие основные черты:

большинство продуктов в социально-культурной сфере являются услугами, которые характеризуются одновременным производством и потреблением;

специфичность самих продуктов в социально-культурной сфере;

сложность и многоуровневость механизма управления большинства организаций социально-культурной сферы;

необходимость стратегического подхода к управлению организацией социально-культурной сферы на современном этапе и маркетинговой ориентированности программ развития. Безусловно, указанные специфические черты управления в социально-культурной сфере должны учитываться и при выработке соответствующих стратегических направлений развития в отношении организаций данной сферы, в том числе театра имени С. В. Образцова. Проведенное исследование позволило сформулировать следующие рекомендации для театра имени С. В. Образцова по развитию в сложившихся условиях в настоящее время:

Больше внимания нужно уделить коммуникативной политики, направленной на формирование знания потребителей о театре и его услугах, создание положительного имиджа в глазах жителей Москвы;

Создать отдел развития из трех сотрудников (заместитель директора дома культуры по развитию, менеджер по развитию, специалист по связям с общественностью) который будет первоначально выполнять функции по развитию театра;

Реализовать рекламную кампанию в целях увеличения притока посетителей, потребляющих платные услуги, и количества детей, занимающихся в театре, которая по нашим прогнозным оценкам (проведенным расчетам) должна дать значимый положительный результат;

Активно использовать PR-инструменты, в том числе провести «дни открытых дверей» в театре. Кроме того, были предложены и описаны методы принятия решений в деятельности театра, в том числе для эффективной реализации разработанных направлений развития театра. Выполненная работа является научно-исследовательской работой и может представлять интерес для менеджеров отечественных предприятий и, прежде всего, театра имени С. В. Образцова. Ее результаты и выводы могут быть использованы в хозяйственной и управленческой практике. Список использованной литературы1. Закон Российской Федерации «Основы законодательства Российской Федерации о культуре» от.

10.1992 г. № 3612-I2. Постановление Правительства Российской Федерации от 16.

05.2011 г. № 373 «Об утверждении Порядка разработки и утверждения административных регламентов исполнения государственных функций (предоставление государственных услуг)

3. Основные направления государственной политики по развитию сферы культуры и массовых коммуникаций в Российской Федерации до 2015 года и план действий по их реализации, одобренные Правительством Российской Федерации от 01.

06.2006 № МФ-П44−24 624

Концепция развития образования в сфере культуры и искусства в Российской Федерации на 2008;2015 годы и План по её реализации, одобренные распоряжением Правительства Российской Федерации от 25.

08.2008 г. № 1244-р.

5. Приказ Министерства культуры г. Москвы № 209 от 02.

07.2008 г. «Об отраслевом положении о порядке оказания платных услуг"6. Постановление г. Москвы от 13.

07.2009 г. № 276 «О предоставлении льгот при посещении государственных учреждений культуры"7. Устав ГАЦТК имени С.В. Образцова8. Балабанов И. Г. Риск-менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 1996.

9. Балдин К. В., Воробьев С. Н., Уткин В. Б. Управленческие решения. — М.: Дашков и К, 200 610

Большаков А.С., Михайлов Б. И. Современный менеджмент: теория и практика. — СПб.: Питер, 2002.

11. Воронцовский А. В. Управление рисками: учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУ, 2000.

12. Вощаненко А. В. Диагностика организационных структур // Современные аспекты экономики, № 4, 2006. С.67−68.

13. Глухов В. В. Менеджмент: учебник. — СПб.: Спец

Лит, 2000.

14. Голубков Е. П. Какое принять решение? — М.: Экономика, 1990.

15. Деминин С. С. Спрособы снижения рисков // Современные аспекты экономики, № 19, 2005. С. 162−165.

16. Демьянов А. Е. Построение комплексного алгоритма минимизации экономического риска // Современные аспекты экономики, № 19, 2005. С. 77−83.

17. Доусон Р. Уверенно принимать решения. / Пер. с англ. — М.: ЮНИТИ, 1996.

18. Карданская Н. Л. Управленческие решения. — М.: Юнити-Дана, 200 919

Кеннет Дж. Кук. Бизнес: Стратегическое планирование. — М.: Питер, 2001.

20. Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. — М.: Экономика, 1997.

21. Клепиков В. А. Реструктуризация как объект модульных решений: некоторые методические аспекты вопроса // Современные аспекты экономики, № 4, 2006. С. 85−89.

22. Коргова М. А., Борисова А. М. История менеджмента. — Ростов на Дону: СКАГС, 2001. 23. Кочемасова С. П. Математические методы исследования и моделирования экономических систем: учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.

24. Ксенчук Е. В., Киянова М. К. Технология успеха. — М.: Дело, 1993.

25. Кудрина Е. Л., Рудич Л. И., Утин Е. В. Система планирования в учреждениях социально-культурной сферы: Учеб.

пособие / Е. Л. Кудрина, Л. И. Рудич, Е. В. Утин. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: «Издательство ФАИР», 2010.

26. Кунгуров Е. В. Факторы, влияющие на принятие решений о вертикальной интеграции и ее формы // Современные аспекты экономики, № 19, 2005. С. 88−91.

27. Лафта

Дж. К. Управленческие решения. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.

28. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. — М.: Дело, 200 229

Мазур И.И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2004.

30. Менеджмент: учебник. Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт, 2003.

31. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2000. 32. Песоцкая Е. В. Маркетинг услуг. — СПб.: Питер, 2000.

33. Румянцев И. А. Основы стратегического управления: учебное пособие. — СПб.: СЗТУ, 2001.

34. Сидоренко С. В., Тарасова Н. А. Мониторинг как инструмент оценки качества услуг // Справочник руководителя учреждения культуры, № 10, 2011. С. 14−21.

35. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: учебник. М.: Юнити-Дана, 2000.

36. Стратегический менеджмент: учебник/Под.ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005.

37. Трофимова Л. А., Трофимов В. В. Управленческие решения (методологические аспекты). — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000.

38. Трояновский В. М. Разработка управленческих решений. М.: РДЛ, 200 339

Тульчинский Г. Л. Менеджмент в сфере культуры. — СПб.: Лань, 2011.

40. Уткин Э. А. Риск-менеджмент: учебник. — М.: Тандем, 1998.

41. Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. — М.: Юрайт, 2000.

42. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учебник. — М.: Инфра-М, 2001.

43. Цыгичко В. Н. Руководителю — о принятии решений. — М.: Инфра-М, 1996.

44. Эддоуз М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. — М.: Юнити, 1997.

45. Юкаева В. С. Управленческие решения: учебное пособие. — М.: «Дашков и К», 1999

Приложения

Приложение 1Приложение 2Отчет по зрелищам за период с 1 января 2012 г. по 1 февраля 2012 г. Зрелищекол-во меропр. Плановый сбор

Продано% от аншлага% от макс. сбора

Кол-во

СуммаКол-во

СуммаБожественная комедия 31 4761 318 800,001 13 915 200,00 68,63 69,40Большое путешествие: драконы, демоны, герои 31 374 802 500,00 826 505 550,00 60,12 63,00Братец Кролик 1 492 308 300,00 13 894 750,00 28,05 30,73Буратино 31 476 924 900,001 465 915 550,00 99,25 98,99Винни по прозвищу Пух 2 984 616 600,00 969 604 650,00 98,48 98,06Волшебная лампа Аладдина 41 9681 233 200,001 245 846 500,00 63,26 68,64Волшебный клубок 2 202 125 400,00 193 119 100,00 95,54 94,98Все кувырком 2 984 616 600,00 478 357 400,00 48,58 57,96Геракл 1 492 308 300,00 467 290 550,00 94,92 94,24Дюймовочка 3 303 245 700,00 297 239 700,00 98,02 97,56Золушка 2 202 163 800,00 144 113 400,00 71,29 69,23Конек — Горбунок 41 9681 233 200,001 5291 024 800,00 77,69 83,10Кот в сапогах 41 9681 233 200,001 8581 183 750,00 94,41 95,99Кот Васька и его друзья 3 453 293 400,00 448 290 400,00 98,90 98,98Любовь к трём апельсинам 1 10 162 700,00 2815 800,00 27,72 25,20Наша Чукоккала 2 984 616 600,00 972 606 400,00 98,78 98,35Необыкновенный концерт 31 4761 318 800,001 4331 282 750,00 97,09 97,27Ночь перед Рождеством 2 984 616 600,00 686 441 600,00 69,72 71,62По щучьему велению 2 326 205 000,00 322 201 800,00 98,77 98,44Путешествия Гулливера 2 984 616 600,00 824 530 700,00 83,74 86,07Снеговик 3 15 037 500,00 9022 500,00 60,00 60,00Таинственный гиппопотам 1 492 308 300,00 14 788 000,00 29,88 28,54Тигрик Петрик 1 492 308 300,00 470 298 400,00 95,53 96,79Хитрый Ёжик 2 326 205 000,00 267 169 400,00 81,90 82,63Царь-Девица 2 172 129 000,00 160 120 000,00 93,02 93,02Экскурсия 14 700 242 500,00 434 151 100,00 62,00 62,31Сыграно: 7221 52 914 090 800,0016 90 311 429 750,00 78,51Итого: 72 21 529 14 090 800,16 903 11 429 750,00 78,51Приложение 3Основа базы данных для театра имени С.В. Образцова

Приложение 4Преимущества и недостатки средств распространения рекламы

Канал распространения рекламы Преимущества

Слабые стороны

ГазетыОперативность; многочисленность аудитории; высокая достоверность; относительно низкие расходы на один контакт и др. Кратковременность существования; низкое качество воспроизведения; незначительная аудитория «вторичных читателей»; помещается рядом с рекламой других отправителей. Журналы

Высокое качество воспроизведения; длительность существования; многочисленность «вторичных читателей»; достоверность; престижность. Длительным временной разрыв между покупкой места и появлением рекламы; соседство рекламы конкурентов. Телевидение

Широта охвата; многочисленная аудитория; высокая степень привлечения внимания; сочетание изображения, звука и движения; высокое эмоциональное воздействие. Высокая абсолютная стоимость; перегруженность рекламой; мимолетность рекламного контакта; слабая избирательность аудитории. Радио

Массовость аудитории; относительно низкая стоимость одного рекламного контакта. Ограниченность звукового представления; невысокая степень привлечения внимания; мимолетность рекламного контакта. Печатная реклама

Высокое качество воспроизведения; значительная продолжительность контакта у некоторых носителей (плакаты, настенные и карманные календари); отсутствие рекламы конкурентов на конкретном носителе и др. Относительно высокая стоимость, образ «макулатурное». Наружная реклама

Высокая частота повторных контактов; невысокая абсолютная стоимость; слабая конкуренция. Отсутствие избирательности аудитории; невозможность контакта с удаленными аудиториями; ограничения творческого характера. Реклама на транспорте

Многочисленность аудитории; возможность надолго удержать внимание получателя (внутрисалонная реклама); гибкость; возможность расширения географии целевой аудитории; широкий охват. Краткосрочность контакта (наружная реклама на транспорте); достижение только специфических аудиторий (работающие мужчины и женщины, пользующиеся общественным транспортом, — для внутрисалонной рекламы) Сувенирная реклама

Сувениры — утилитарные предметы, имеющие самостоятельную ценность; долговременность пользования сувенирами; высокая способность добиться благорасположения получателя; наличие вторичной аудитории. Слишком ограниченное место для размещения обращения; высокие расходы на единичный контакт; ограниченность тиража.