Качественные и количественные характеристики персонала ООО Торговый дом «Евросеть» (Дзержинское представительство)

В ООО Торговый дом «Евросеть» за последние годы значительно увеличились объемы производства, в связи с чем возросла численность работающих (табл. 2.1). Таблица составлена согласно штатному расписанию.

Таблица 2.1 — Изменение численности работников за 2004;2006 г. в ООО Торговый дом «Евросеть».

Как видно из таблицы 2.1, рост численности персонала произошел в основном за счет увеличения количества продавцов, что связано с открытием нескольких дополнительных торговых точек в г. Дзержинске.

Для более ясной картины следует провести изучение состава и структуры персонала, так как роль различных категорий работников в обеспечении роста выпуска продукции различна (табл. 2.2).

Таблица 2.2 — Структура персонала в ООО Торговый дом «Евросеть».

Рис. 2.1 — Структура персонала ООО Торговый дом «Евросеть» в 2006 году

Данные таблицы показывают, что удельный вес продавцов в общей численности персонала в 2006 году составил 48,78 что на 1,41% ниже, чем в 2004 г., но на 1,69% меньше, чем в 2005 г. Это связано с принятием на работу консультанта-психолога, что является важным моментом по снижению стрессовых ситуаций персонала на рабочем месте, в результате чего улучшился психологический климат в коллективе и уменьшились потери рабочего времени по работе со сложными клиентами.

Положительное воздействие на структуру кадров оказал рост удельного веса продавцов на 2,16% в сравнении с 2004 г.

В структуре кадров магазинов наибольший удельный вес занимают продавцы высшей квалификации, что гораздо важнее при повышении качества обслуживания клиентов.

И хотя большой штат руководителей увеличился еще за счет одного зам. директора, но все же предприятие занимается и коммерческой деятельностью, и такое решение оправдано, так как сразу принесло положительные результаты.

Но положительный рост в структуре кадров еще не говорит о стабильности в ООО Торговый дом «Евросеть». Для этого необходимо рассчитать и проанализировать движение кадров в динамике по следующим показателям:

Коэффициент оборота по приему рабочих (К_пр).

Коэффициент оборота по выбытию (К_в).

Коэффициент текучести кадров (К_т).

Коэффициент замещения (К_з).

Коэффициент постоянства персонала (К_п.с.).

В ООО Торговый дом «Евросеть» коэффициент текучести кадров довольно высок — 0,16, но по приему он составил 0,2, что говорит о расширении объема продаж, а по выбытию 0,09, причем в основном за счет продавцов.

Это связано в первую очередь с высокими требованиями, предъявляемыми к компетенции продавцов-консультантов. Другим фактором, влияющим на выбытие, является миграция работников в представительства других компаний с более привлекательными условиями труда и заработной платы.

Таблица 2.3 — Расчет показателей текучести кадров в ООО Торговый дом «Евросеть».

Необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращению кадров, нарушения трудовой дисциплины и др.) (табл. 2.4.).

Из таблицы 2.4 следует сделать выводы, что причинами увольнения являются:

— переход на другую… _ф = 410 ч. (8).

Всего:6394 ч.

Таблица 2.9 — Использование трудовых ресурсов предприятия.

Далее важно изучить причины их образования. Они могут быть вызваны различными объективными и субъективными причинами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеванием рабочих с временной утратой трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, электроэнергии, и т. д. Каждый вид потерь анализируется более подробно, особенно те, которые зависят от предприятия. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения объема продаж, который не требует дополнительных капиталовложений .

Таблица 2.10. Использование календарного фонда времени персонала в ООО Торговый дом «Евросеть».

Как видно из таблицы 2.10, основные неявки на работу связаны с ежегодными отпусками. Потери рабочего времени по болезням уменьшились, по сравнению с 2005 годом, на 72 дня, что связано с профилактическими мероприятиями, проведенными принятым на предприятие фельдшером. Важно отметить, что сократилось количество прогулов и отпусков с разрешения администрации — в общем на 40 дней.

Персонал работает по пятидневной рабочей неделе с общими праздничными и выходными днями, причем предпраздничные дни укорочены на 1 час. Отсюда фонд рабочего времени в 2006 году составил 81 605, 9 часа.

Для более полной картины, рассмотрим использование рабочего времени в процентном отношении.

Таблица 2.11. Использование рабочего времени в 2006 г.

Главными направлениями повышения эффективности использования Тр являются:

• — повышение производительности труда;
• — сокращение потерь рабочего времени;
• — рациональная организация труда и производства;
• — мотивирование работников.

Относительное высвобождение (привлечение) работников вследствие изменения уровня потерь рабочего времени определяется по формуле.

Где ?R_t — относительное изменение численности рабочих, вследствие изменения уровня потерь рабочего времени;

R₁ — среднесписочная численность рабочих в отчетном году;

T₁, T₀ — количество дней, отработанных одним рабочим в году (исходный показатель и показатель с которым сравниваем).

Расчет высвобождения работников:

1. за счет сокращения неявок с разрешения администрации:

чел.

2. за счет сокращения пропусков по болезни:

чел.

3. за счет ликвидации прогулов.

чел.

Возможный резерв продавцов составляет 0,3 человека.

Так как увеличение объема продаж является одним из главных показателей эффективного использования трудовых ресурсов, рассчитываем внешние сокращения потерь рабочего времени на её изменение по формуле:

• ? D_i — рост (снижение) объема продаж за счет 0-го фактора;
• ? D_i — изменение численности за счет 0-го фактора;R₁ — среднесписочная численность продавцов в отчетный период.

Рассчитываем влияние сокращения потерь рабочего времени на объемы продаж:

1. за счет сокращения неявок с разрешения администрации:

2. за счет сокращения пропусков по болезни:

3. за счет ликвидации прогулов:

Таким образом объемы продаж можно увеличить до 1,02%.

Сведем полученные результаты в таблицу и проанализируем.

Таблица 2.12. — Влияние сокращения потерь рабочего времени на изменение объемов продаж в ООО Торговый дом «Евросети».

Сокращение потерь рабочего времени — один из резервов увеличения объема продаж.

Однако надо иметь ввиду, что потери рабочего времени не всегда приводят к уменьшению объема продаж, так как они могут быть компенсированы повышением интенсивности труда работников. Поэтому при анализе использования трудовых ресурсов большое внимание уделяется изучению показателей объема продаж.