Изменение бизнес-модели инновационного проекта

Перечень таблиц Перечень рисунков Введение Раздел 1. Критический обзор теоретических аспектов

1.1 Определение понятия «Бизнес-модель»

1.2 История развития бизнес-моделей

1.2.1 Бизнес-модель компании Toyota

1.2.2 Бизнес-модель компании McDonald’s

1.2.3 Бизнес-модель компании Carrefour

1.3. Эпоха бизнес-моделей

1.4 Обзор современных концепций создания бизнес-модели

1.4.1 Концепция Джона Маллинса и Рэнди Комисара

1.4.2 Концепция Алекса Остервальдера и Ива Пинье

1.5 Как разработать инновационную бизнес-модели компании

1.6 Задачи выполняемые бизнес-моделью компании

1.7 Критерии оценки эффективности бизнес-модели

1.8 Выводы по Разделу 1

Раздел 2. Обоснование выбора методологии исследования

2.1 Описание компании и проблемы

2.2 Выбор методологии исследования и определение этапов исследования

2.3 Формулирование существующей бизнес-модели компании «Сильвер Койн»

2.4 Анализ и оценка существующей модели компании «Сильвер Койн»

2.5 Вторичные гипотезы по изменению бизнес-модели компании

2.6 Выводы по Разделу 2

Раздел 3. Представление результатов проведенных исследований

3.1 Телефонный опрос клиентов интернет-магазина www. silvercoin-exclusive.ru

3.2 Демонстрация продукта на выставке Household 2012 и опрос посетителей стенда

3.3 Проведение переговоров с представителями разных каналов сбыта

3.4 Выводы по Разделу 3

Раздел 4. Анализ результатов проведенных исследований

4.1 Уточнение ценностного предложения компании «Сильвер Койн»

4.2 Оценка потенциальных каналов сбыта

4.2.1 Каналы сбыта и потребительский сегмент

4.2.2 Каналы сбыта и ценностное предложение

4.2.3 Каналы сбыта и поток поступления доходов

4.2.4 Каналы сбыта и другие элементы бизнес-модели

4.2.5 Выводы по Разделу 4

Раздел 5. Основные выводы по результатам проведенных исследований Раздел 6. Рекомендации по результатам проведенных исследований

6.1 Рекомендуемая бизнес-модель компании «Сильвер Койн»

6.2 Маркетинговые инструменты для поддержки новой бизнес-модели компании

6.3 Преимущества и экономическая эффективность рекомендуемой бизнес-модели Заключение Библиография Приложения

Перечень таблиц

Таблица № 1. Анализ бизнес-модели Toyota

Таблица № 2. Сравнение бизнес-моделей Toyota c традиционными моделями

Таблица № 3. Структура бизнес-модели концепции Дж. Маллинса и Р. Комисара Таблица № 4. Образец информационной панели Таблица № 5. Каналы сбыта в соответствии с концепцией А. Остервальдера и И. Пинье Таблица № 6. Механизмы ценообразования Таблица № 7. Шаблон бизнес-модели концепции А. Остервальдера и И. Пинье Таблица № 8. Схема бизнес-модели Skype

Таблица № 9. Стадии разработки инновационной бизнес-модели Таблица № 10. Методологическая таблица основной гипотезы исследования

Таблица № 11. Вопросы для разработки бизнес-модели компании Таблица № 12. Методологическая таблица по вторичным гипотезам исследования Таблица № 13. Условия и требования каналов сбыта к поставщику Таблица № 14. Привлекательность каналов сбыта относительно потребительского сегмента Таблица № 15. Каналы сбыта и ценностное предложение Таблица № 16. Каналы сбыта и поступление доходов Таблица № 17. Влияние каналов сбыта на элементы бизнес-модели Таблица № 18. Темпы роста Silver Coin

Перечень рисунков

Рисунок № 1. Точка безубыточности Silver Coin

Рисунок № 2. Продажи Silver Coin 2011;2012

Рисунок № 3. Ежемесячный темп роста продаж Silver Coin 2011;2012

Рисунок № 4. Бизнес-модель компании «Сильвер Койн»

Рисунок № 5. Ключевые парнеры компании «Сильвер Койн»

Рисунок № 6. Ответы респондентов на вопрос: «Для каких целей Вы приобрели декоративные зеркала Silver Coin?»

Рисунок № 7. Сегментированные ответы респондентов на вопрос: «Для каких целей Вы приобрели декоративные зеркала Silver Coin?»

Рисунок № 8. Достоинства декоративных зеркал Silver Coin

Рисунок № 9. Недостатки декоративных зеркал Silver Coin

Рисунок № 10.Рекомендация купить декоративные зеркала Рисунок № 11. Портрет посетителей стенда и участников опроса Рисунок № 12. Известность Silver Coin

Рисунок № 13. Интерес к Silver Coin

Рисунок № 14. Диапазон потенциальных цен Рисунок № 15. Потенциальные каналы сбыта декоративных зеркал Рисунок № 16. Конкуренты Silver Coin

Рисунок № 17. Ценностное предложение декоративного зеркала Silver Coin

Рисунок № 18. Рекомендуемая новая бизнес-модель компании «Сильвер Койн»

Рисунок № 18. Прогноз экономики Silver Coin

Объектом данного исследования является молодая инновационная компания «Сильвер Койн», специализирующаяся на производстве и продажи декоративных зеркал под одноименным брендом через свой интернет-магазин. Компания существует с 2010 года, вышла на точку безубыточности, но темп продаж снизился и находится в стагнации. При продолжении стагнирующего тренда возрастает угроза существования компании. Перед руководством компании стоит задача увеличить продажи и обеспечить темп роста в 30% ежегодно.

Существует гипотеза, что в основе низких продаж лежит ошибочная бизнес-модель компании или бизнес-модель, которая на сегодняшний день уже неактуальна и требует изменений. При актуализации бизнес-модели у компании есть все шансы достичь желаемых финансовых целей.

Таким образом, проблемой исследования является низкий темп роста продаж инновационного проекта «Декоративные зеркала Silver Coin».

Исследовательская гипотеза состоит в следующем: компания «Сильвер Койн» может иметь 30% ежегодный темп роста продаж при изменении бизнес-модели компании.

Что послужило появлению подобной гипотезы?

Современный период характеризуется постоянными изменениями и неопределенностью. В таких условиях необходим гибкий универсальный инструмент управления реальностью, позволяющий быстро реагировать на изменения внешней среды и оставаться на плаву в условиях даже самой жесткой конкуренции. И этим инструментом становиться бизнес-модель. Именно бизнес-модель превращается в единственный фактор успеха современного бизнеса. Чтобы выйти в лидеры, недостаточно конкурировать по цене и качеству продукта. Конкуренция вышла на уровень бизнес-моделей. Выигрывает тот, чья модель бизнеса совершеннее.

Ситуация осложняется еще и тем, что изменения носят не циклический, а структурный характер. Скорость происходящих процессов превышает ту, к которой привык бизнес. Конкурент может появиться практически отовсюду.

Суть циклических перемен состоит в простых взлетах и падениях, присущих любому бизнесу. С ними в состоянии справиться любой компетентный руководитель. Структурные же изменения представляют собой нечто более фундаментальное. В первую очередь это более долговременные невозвратных пертурбации в способах зарабатывания денег.

Сегодня существует три вида структурных изменений, которые лежат в основе интенсификации мировой конкуренции. Первый — это увеличивающаяся с каждым днем интеграция деловой активности без оглядки на границы. Вторым видом структурных изменений стало всемирное переинвестирование, подпитываемое огромными кредитными вливаниями и неограниченным поток рискового капитала. А третьим остается всемирный потребительский рынок, который отобрал власть у собственников и управляющих капиталом и передал ее в руки конечных покупателей и крупных розничных торговцев. Ко всем этим изменениям добавляется еще один элемент непредсказуемости.

Чтобы устоять в период глобализации и сильных потрясений, быть прибыльным, бизнесу нужно выработать удобную концепцию представления бизнес-модели, постоянно ее мониторить и актуализировать. Создание бизнес-модели — это непрерывный процесс, и необходимость ее корректировки диктуется постоянно меняющимися рыночными условиями. «Срок жизни» бизнес-модели имеет тенденцию сокращаться. Только постоянно совершенствуемая бизнес-модель является залогом эффективной деятельности.

Предметом данного исследования является бизнес-модель, ее понимание, проектирование, изменение и применение.

В рамках исследования раскрывается понятие «бизнес-модели», описаны задачи, выполняемые бизнес-моделями, представлен обзор концепций, прокомментированы критерии эффективности бизнес-моделей, приведены примеры успешных бизнес-моделей.

В ходе исследования проанализирована существующая бизнес-модель компании «Сильвер Койн», оценена ее конкурентоспособность и внесены необходимые изменения для ее улучшения. В качестве метода разработки и оптимизации бизнес-модели использована концепция Александра Остервальдера и Ива Пинье.

Исследование состоит из следующих этапов:

Этап 1. Формулирование существующей бизнес-модели компании «Сильвер Койн» на основе метода А. Остервальдера;

Этап 2. Анализ существующей бизнес-модели компании;

Этап 3. Выявление слабых мест и точек роста в элементах существующей бизнес-модели компании;

Этап 4. Формирование и проверка вторичных гипотез по улучшению элементов бизнес-модели;

Этап 5. Разработка рекомендуемой бизнес-модели для компании «Сильвер Койн» с целью увеличения ежегодных темпов роста продаж в 30%.

Для проверки гипотез проведены: телефонный опрос клиентов интернет-магазина www. silvercoin-exclusive.ru, опрос посетителей стенда на выставке Household 2012 и пепереговоры с представителями потенциальных каналов сбыта.

В процессе исследования получены исчерпывающие ответы на следующие вопросы:

— Для кого компания создает ценностное предложение?

— Какие ценности компания предлагает потребителю?

— Какие проблемы компания помогает решить своим клиентам?

— Какие каналы наиболее эффективны и выгодны?

— Какие ключевые ресурсы нужны для ценностных предложений?

— За что клиенты действительно готовы платить?

— Кто является ключевыми партнерами компании?

— Какие наиболее важные расходы предполагает бизнес-модель?

— Какая бизнес-модель позволит увеличить темп роста продаж до 30% в год?

Раздел 1. Критический обзор теоретических аспектов

1.1 Определение понятия «Бизнес-модель»

Каждый бизнес — будь то индивидуальный предприниматель, компания розничной торговли, мелкий поставщик услуг или крупный производитель — придерживается в своей деятельности какой-либо бизнес-модели. Бизнес-модель есть у каждой компании, она может быть выбрана осознанно или являться результатом сложившейся практики фирмы, но в любом случае бизнес-модель существует. От того, насколько удачен выбор и реализация бизнес-модели, зависит судьба и успех бизнеса компании.

Бизнес-модель относиться к числу новых концепций современного предпринимательства и стратегического управления. Несмотря на определенный прогресс, достигнутый за последние десятилетие в понимании концепции бизнес-модели и все возрастающий интерес к данной теме, на сегодняшний день нет единого взгляда на определение термина и понятия бизнес-модели.

С семантической точки зрения понятия «бизнес» и «модель», взятые сами по себе, имеют вполне определенные, устоявшиеся значения.

«Бизнес» (предпринимательство) в самом общем смысле понимается как инициативная, самостоятельная экономическая деятельность, которая связана с производством продукции или оказанием услуг, представляющих ценность для потребителя, и осуществляется ради извлечения прибыли.

«Модель» представляет собой упрощенное отображение сложного объекта или процесса, их наиболее существенных характеристик. Соединение этих двух понятий вместе подразумевает, что «бизнес-модель» представляет собой концептуальный инструмент для исследования и построения бизнес-системы, отражающий логику бизнеса. Бизнес-модель характеризует основные элементы бизнеса, их отношения и систему связей с внешней средой. Она позволяет создать упрощенное целостное представление о бизнесе и отражает его наиболее существенные характеристики: того, какая ценность и как создается для потребителя, кому и как доставляется, каким образом используются ресурсы и возможности с целью создания устойчивого конкурентного преимущества, получения дохода и извлечения прибыли (21).

Если подходить к вопросу определения понятия бизнес-модели с научной точки зрения и обратиться к исследованиям в этой области, то увидим, что интерес к бизнес-моделям в научных и исследовательских кругах начал проявляться сравнительно недавно — в середине 90-х гг. 20 века. Авторы по-разному понимают бизнес-модели, а сами исследования ведутся в нескольких направлениях.

В рамках первого направления исследователи используют бизнес-модель как некое абстрактное понятие, чтобы в самом общем виде охарактеризовать способ создания, продажи и доставления ценности клиентам, на основе которого компания делает бизнес. Сами бизнес-модели определяются как описания, которые объясняют, как компании работают в целом.

Говоря о наиболее известных работах этого направления, нельзя не упомянуть о Поле Тиммерсе (Paul Timmers) — он был первым, кто однозначно определил и классифицировал бизнес-модели. Под бизнес — моделью Тиммерс подразумевает совокупность продуктов, услуг и информационных потоков, включающих описание различных участников бизнес процесса, их ролей, их потенциальных выгод, а также описание источников получения прибыли. Чтобы понять, как компания реализует свою бизнес-миссию, он добавляет маркетинговую модель, которая является комбинацией бизнес-модели и маркетинговой стратегии рассматриваемого субъекта бизнеса (12, стр. 15). Этой же направления придерживаются в своих работах Питер Уэйл (Peter Weill) и Майкл Витэйл (Michael Vitale).

Для второго направления характерно то, что авторы при рассмотрении бизнес-моделей делают акцент на концепции способа, на основе которого делается бизнес. Бизнес-модель рассматривается как система, состоящая из элементов, связей между ними и динамики. Бизнес-модель понимается как концепция, которая необходима для того, чтобы состыковать идеи и технологии с их экономическими результатами. Иллюстрациями данного направления служат концепции Линдер и Кантрелл (Linder and Cantrell), Линды Эпплгейт (Lynda M. Applegate), Патрика Стэллер (Patrick Stдhler).

Линдер и Кантрелл (Linder and Cantrell) из Института стратегических изменений компании Accenture (Accenture Institute for Strategic Change) в своем определении бизнесмодели выделяют три типа моделей: компонентные бизнес-модели, модели реально действующего бизнеса и динамические модели, но все они определяют бизнес-модель как базовую логику организации в создании ценности (6, стр. 25).

Линда Эпплгейт (Lynda M. Applegate) понимает бизнес-модель как описание комплексной бизнес-системы, которое дает возможность изучить ее структуру, взаимосвязи между структурными элементами, а также то, каким образом эта система будет взаимодействовать с реальным миром (11, стр 30). Этого же мнения придерживается и Патрик Стэллер (Patrick Stдhler), который напоминает о том, что модель — это всегда упрощение сложной действительности. Она помогает понять основы бизнеса или спланировать то, каким этот бизнес должен быть (11, стр.23).

Для третьего направления исследований характерно рассмотрение конкретных ситуаций и анализ бизнес-моделей реальных компаний. Авторы использует бизнес-модель, чтобы описать и проанализировать бизнес успешных компаний, таких как Xerox, Google, Wal-Mart и др.

Обзор литературы, посвященной бизнес-моделям, показал, что со временем определение данного термина эволюционирует, но постоянным остается тот факт, что хорошая бизнес-модель дает ответ на старые вопросы известнейшего ученого в области менеджмента Питера Друкера: «Кто является клиентом? и Что для клиента составляет ценность?», а также отвечает на фундаментальные вопросы, которые должен задавать себе каждый менеджер: «Как мы делаем деньги в этом бизнесе? и Какая основная экономическая логика того, как мы можем доставить ценность клиентам по приемлемой цене?».

1.2 История развития бизнес-моделей

История развития бизнес-моделей начинается с простой бизнес-модель обычного магазина. Модель включает в себя размещение магазина в месте нахождения потенциальных покупателей и демонстрацию им предлагаемых к продаже товаров или услуг. Со временем бизнес-модели становились все более сложными. Бизнес-модель, которая называется «наживка-крючок» (также известная как «бритва-лезвие» или «связанные товары») начала использоваться в начале 20-го века. Эта бизнес-модель заключается в продаже основного продукта по очень низкой цене, иногда ниже себестоимости («наживка»), а затем основная прибыль зарабатывается на продаже запасных частей, расходных материалов или других связанных с использованием «наживки» товаров или услуг («крючок»). Например, бритвенные станки и лезвия, мобильные телефоны и услуги связи, принтеры и картриджи, фотоаппараты и фотографии. В 1950;х новые бизнес-модели разработали ресторанная сеть McDonald’s и производитель автомобилей Toyota.

В 1960;х инноваторами были Wal-Mart и гипермаркеты. 1970;е принесли новые бизнес-модели от FedEx и Toys R Us; 1980;е Blockbuster, Intel и Dell; 1990;е от Southwest Airlines, eBay, Amazon.com и Starbucks.

В рамках данного исследования мне бы хотелось остановиться более подробно на первопроходцах бизнес-моделирования — на компаниях Toyota, McDonald’s и Carrefour, бизнес-модели которых заложили новый принцип к пониманию истинной природы требований потребителей и экономики своих отраслей.

1.2.1 Бизнес-модель компании Toyota

Одна из самых поразительных историй роста ценности произошла в автомобильной промышленности, когда были опровергнуты несколько незыблемых положений. В конце 50-х-начале 60-х годов Toyota системно изучила и начала оспаривать несколько глубоко укоренившихся утверждений о том, как должны производиться и продаваться автомобили. Пересмотрев эти положения, компания разработала более эффективную бизнес-модель, которая смогла удовлетворить наиболее приоритетные потребности покупателей (стабильно высокое качество продукта при более низкой цене) и в течение 30-ти лет обеспечила себе значительный рост капитализации.

Легендарный руководитель производства компании Toyota Тайити Оно и его советник по промышленной технологии Сигео Синго начали процесс формирования новой бизнес-модели с того, что провели анализ пяти ключевых положений, определявших измерения бизнес-модели традиционного автопроизводства. Результат был шокирующим.

Таблица № 1. Анализ бизнес-модели Toyota

Гораздо меньше известен тот факт, что самым большим новаторством Toyota стал пересмотр базовых положений о продажах в автомобильном бизнесе. Издавна производители автомобилей считали, что повлиять на цикличность спроса нельзя.

Лучшее, что они могут сделать, — это максимизировать использование производственных мощностей и корректировать цены в соответствии со спросом для получения максимальной стоимости. Но лозунг Toyota «Понять истинную природу потребительского спроса» заставил компанию пересмотреть традиционный подход. Твердо решив сгладить перепады спроса, сотрудники подразделения продаж Toyota запустили программу преобразований, сравниться с которой не могли никакие усилия их конкурентов в США и Европе. Вместо того чтобы ждать покупателей в демонстрационных залах дилерских центров, они стали выезжать к ним на дом. Подобно производству, система продаж компании стала гибкой. Чем ниже падал естественный спрос, тем активнее велись работы по продажам. Когда спрос возрастал, активность продаж снижалась. В результате Toyota обеспечила себе более устойчивый спрос и, соответственно, более стабильный уровень продаж.

В конце концов система развития продукта Toyota также изменила традиционный процесс научно-технических разработок: «сначала изобрести, а потом продавать изобретенное». Подход Toyota был: «сначала понять систему потребностей потребителя, а потом изобрести то, что им нужно». Toyota составила базу данных потребителей, включая информацию об их текущих и ожидаемых покупательских предпочтениях. Пока другие компании проводили рыночные исследования, используя фокус-группы, Toyota обратилась напрямую к своим текущим клиентам и начала разрабатывать соответствующие новые продукты.

Этот подход доказал свою состоятельность при запуске в 80-х нового модельного ряда машин представительского класса Lexus. Поняв приоритеты потребителей, которые покупали ее автомобили до того, как она предложила новую элитную категорию, Toyota сумела разработать Lexus так, чтобы машина имела характеристики, соответствующие цене. После этого компания, используя индивидуальный подход, начала предлагать Lexus покупателям. Она смогла добиться большего успеха, превратив покупателей Toyota в покупателей Lexus.

Toyota стала первопроходцем в построении бизнес-модели, ориентированной на потребителей. Финансовый успех компании, в свою очередь, стал результатом глубокого понимания механизмов генерации прибыли. Большинство компаний в 60-е и 70-е годы считали ключевыми факторами успеха передовые технологии, долю рынка и экономию масштаба. У Toyota не было ни технологии, ни масштаба, ни доли.

Единственный шанс компании был в создании новаторской бизнес-модели. Благодаря ее успешности ключевые показатели Toyota (доход, доля рынка, прибыль и рыночная стоимость) демонстрируют стабильный рост на протяжении 30-ти лет. Ценность мигрировала к бизнес-модели Toyota и все еще продолжает двигаться в этом направлении, в то время как иностранные (и даже японские) производители борются за то, чтобы разрыв между ними и Toyota хотя бы не увеличивался.

Таблица № 2. Сравнение бизнес-моделей Toyota c традиционными моделями

Toyota бросила вызов традиционным положениям автомобильной отрасли и создала бизнес-модель, которая в большей степени соответствовала ожиданиям потребителей.

1.2.2 Бизнес-модель компании McDonald’s

Пока Toyota осуществляла революцию в автомобильной промышленности, McDonald’s начала процесс по формированию радикально новой бизнес-модели в пищевой индустрии. Обе инициативы были запущены в середине 50-х. Обе были основаны на глубоком понимании потребителей и экономической модели отрасли. Обе открыто бросили вызов положениям, существовавшим в их отраслях, и смогли создать более жизнеспособные бизнес-модели. Обе запустили процесс оттока стоимости от конкурентов, чьи бизнес-модели отличались неэффективной работой с потребителями и экономикой.

В 1954 году Рей Крок занимался продажей оборудования, рассчитанного в основном на небольшие киоски и автоматы с газированной водой. Демографический сдвиг, повлекший перемещение населения в пригороды, создал угрозу его прежде стабильному положению и прибыли. Он видел, как стоимость неуклонно утекает из бизнеса.

Столкнувшись с такой проблемой, Крок получил возможность основать совершенно новое пространство создания ценности. Он понял, что на основании сочетания быстрого обслуживания и цены в 15 центов за гамбургер можно построить новую успешную бизнес-модель. Крок увидел, что ключом к созданию стоимости может стать усовершенствование подхода братьев McDonald и последующая продажа франшизы на него сотням предпринимателей.

Крок купил у McDonald’s права на франчайзинг и стал архитектором невиданной до тех пор бизнес-модели. Идея франчайзинга ресторанов быстрого обслуживания была не нова. К тому времени уже активно развивалось несколько подобных сетей. Но большинство владельцев таких ресторанов были в первую очередь заинтересованы в продаже лицензии на франчайзинг или поставках сопутствующих товаров и оборудования. Они не заботились об успехе своих франчайзи. В результате получатели франшизы не имели никаких явных преимуществ перед конкурентами и часто оказывались жертвами неэффективной работы других ресторанов внутри своей же сети. Кроме того, существовавшие в отрасли бизнес-модели не обеспечивали стабильно высокого качества обслуживания потребителей.

Крок предложил другой подход. Он взял за основу положение о наличии двух основных потребителей: конечного клиента и покупателя франшизы. Успех новой бизнес-модели должен был зависеть от лояльности и роста обеих групп.

Чтобы создать ценность для конечного потребителя, он сначала сконцентрировался на масштабе. В ресторанах McDonald’s должны были предлагать меню из десяти блюд по низкой цене. Ограниченное меню, предложенное Кроком, не только удовлетворяло желание американцев покупать еду приличного качества по низкой цене, но и создавало стоимость для получателей франшизы, которые могли обрести массу преимуществ, сконцентрировавшись на ограниченном ассортименте продуктов.

Но самым значительным нововведением Крока стала предложенная им революционная система производства. McDonald’s оптимизировала каждый этап процесса приготовления пищи начиная от выращивания картофеля и заканчивая упаковкой гамбургеров для того, чтобы увеличить рентабельность своих франчайзи.

Братья McDonald не дали Кроку никакого секретного рецепта приготовления гамбургеров, молочных коктейлей и картошки-фри. У него не было ни запатентованных изобретений, ни технологических новинок, даже нового продукта не было. Ему не передали права на Xerox или Polaroid. Менеджеры других сетей знали, что их пища, если ее качественно приготовить, ничем не хуже той, что предлагают в McDonald’s. И хотя существовало несколько причин, благодаря которым McDonald’s стала доминировать в отрасли, где до этого ни у кого не было значительных преимуществ, его конкуренты единодушно считали: McDonald’s более серьезно подошла к вопросу построения единой системы операций.

Для создания успешной системы операций сети ресторанов быстрого обслуживания был изменен весь процесс приготовления пищи. К оптимизации системы подошли так тщательно, будто дело касалось большого промышленного предприятия.

Поддержкой системе операций McDonald’s стал новаторский подход к закупкам. Например, постоянно работая над повышением качества, McDonald’s обнаружила зависимость качества картошки-фри от температуры, при которой фермеры хранили клубни. В тесном сотрудничестве с фермерами McDonald’s сумела не только обеспечить себе поставки качественных продуктов по более низким ценам, но и изменить бизнес поставщиков.

Крок пошел дальше и осуществил нововведения в областях подбора персонала и организационной структуры. Менеджеры проходили интенсивных курс обучения в «Университете гамбургера», получали руководство по приготовлению лучших гамбургеров, поддержку консультантов на местах и возможность получать по одной франшизе — все это для того, чтобы обеспечить клиентов McDonald’s надлежащим качеством пищи и сервиса на стабильно высоком уровне.

McDonald’s — один из самых показательных примеров сбалансированной и отлаженной бизнес-модели, основанной на смелых и прозорливых положениях. Используя особую политику подбора и продвижения персонала, инновационную систему поставок, прочно утвердившуюся уникальность, основанную на качестве и ценности для потребителей, McDonald’s смогла создать целостную систему, скопировать которую оказалось не под силу конкурентам. Рост стоимости этой бизнес-модели продолжался 30 лет, за которые она создала 24 миллиарда долларов капитализации.

Своим успехом McDonald’s обязана не новым технологиям, а изобретению и постоянному усовершенствованию своей бизнес-модели. Это выдающийся пример создания невероятной экономической мощи путем построения новаторской системы вертикальных взаимоотношений («вниз» через систему франчайзинга и «вверх» через поставщиков).

1.2.3 Бизнес-модель компании Carrefour

Французские предприниматели Марсель Фурнье и Дени Деффоре открыли в 1963 году на окраине Парижа первый гипермаркет Carrefour — огромный магазин, в котором продавалось все, от продовольственных товаров до одежды. Это событие стало началом революции в системе торговли Франции, а затем и во всей Европе, определив ее развитие на ближайшие 30 лет. К 1993 году Carrefour стала международной сетью гипермаркетов с оборотом в 21.2 млрд долл. и рыночной капитализацией примерно в 10 млрд долл. И снова отметим, что не новые технологии создали эту стоимость. Она была создана благодаря принципиально новой ориентированной на потребителя бизнес-модели.

Система торговли, существовавшая во Франции до середины 60-х годов, была сильно фрагментирована и состояла из petits commercants (маленьких магазинчиков). В каждом городке, районе была своя мясная лавка, булочная и другие небольшие специализированные магазинчики. Между владельцем и покупателями существовали дружеские отношения. Магазинчики были семейным бизнесом, который зачастую передавался из поколения в поколение.

Многие во Франции считали их неотделимой частью национальных традиций, но они были крайне неэффективными и неудобными как для клиентов, так и для производителей. С ростом числа семей, где работают оба супруга, ежедневные покупки стали непозволительной роскошью. Крупные производители также больше не хотели обслуживать сотни маленьких магазинчиков.

Открытие гипермаркета Фурнье и Деффоре явилось новым предложением, которое больше соответствовало существующим нуждам потребителей. Их бизнес-модель была проста, но эффективна. Carrefour собрала «все магазины под одной крышей», предложив альтернативу походам по многочисленным магазинчикам, которые отнимают массу времени. Такой подход позволил покупать хлеб, мясо, сыр, покрышки и одежду для детей — в широком ассортименте по разным ценам от разных производителей — в одном месте. Магазины Carrefour были огромными и к 1993 году занимали в среднем 10 000 квадратных метров, тогда как площадь традиционных магазинов в среднем была меньше 500. Вместо того чтобы открывать магазины в центре города, Carrefour начала строить их на окраинах, куда удобнее было добираться и покупателям на машинах, и поставщикам.

В 70-х и 80-х годах Carrefour усовершенствовала свою бизнес-модель, что позволило ей резко увеличить масштаб деятельности. Сегодня она занимается оформлением кредитных карт, страхованием, предоставлением банковских и туристических услуг. К 1993 году Carrefour, уже одна из многочисленных французских сетей гипермаркетов (Le Clerc, Casino, Hyper-U и др.), открыла 114 магазинов во Франции, занимающих 1 млн. квадратных метров торговой площади.

Petits commercants оказались неконкурентоспособными по цене и ассортименту. Приоритет потребителя, на который они ориентировались — дружеские взаимоотношения с клиентом — больше не обеспечивал успех. Ценность быстро мигрировала к гипермаркетам по мере того, как устаревала модель маленьких магазинчиков.

Подобно нововведениям Toyota и McDonald’s появление первых гипермаркетов воспринималось как аномалия. Они опережали свое время: это был триумф бизнес-модели в эпоху царствования продукта и технологий и предвосхищение процесса, который достиг своего пика только 30 лет спустя.

1.3 Эпоха бизнес-моделей

Toyota, McDonald’s и Carrefour доказали, что бизнес-модель не уступает технологиям в том, что касается создания и удержания ценности. Постоянное усовершенствование бизнес-модели обеспечивает стабильную прибыль и рост стоимости даже в отсутствие запатентованных изобретений и передовых технологий. Но успех первооткрывателей 60-х и 70-х годов не сумел запустить процесс массового создания новых бизнес-моделей. Представители различных отраслей постепенно начинали осознавать исключительный экономический потенциал трансформации традиционных положений и системного создания бизнес-модели на основе приоритетов потребителей. Но во второй половине 80-х годов начался заметный подъем новаторства в бизнес-моделях. И хотя мы не можем точно измерить количество инноваций, трудно было не заметить постоянно увеличивающееся число новых бизнес-моделей и огромный рост стоимости, создаваемый ими.

Оптимальные условия для развития новаторского подхода к бизнес-моделям сложились в 80-х годах. Многие компании сумели создать модели, которые обеспечили огромный приток ценности. Достижения Microsoft, Merck, Nordstrom, The Home Depot, Federal Express сигнализировали о том, что начался подъем новаторства.

Несмотря на то, что эпоха бизнес-моделей началась недавно, она уже дала значительные результаты. Во-первых, стал возможным невероятный рост стоимости. Во-вторых, возник целый ряд образцов для будущего построения бизнес-моделей, которые можно изучать, имитировать, модифицировать и усовершенствовать. В-третьих, были поставлены под сомнение многие устоявшиеся положения, включая убеждение, что определенные бизнес-модели всегда будут жизнеспособными.

Сегодня мы вступаем в исключительно продуктивную фазу цикла инноваций бизнес-моделей. Многочисленные успешные модели можно изучать, модифицировать, усовершенствовать, и возможности эти все время растут. В эпоху бизнес-моделей успех зависит от скорости и умения конкурентов понять их суть и усовершенствовать или адаптировать их к нуждам конкретных потребителей.

1.4 Обзор современных концепций создания бизнес-модели

В рамках данного исследования мы рассмотрим 2 подхода к разработке эффективной бизнес-модели: концепция Дж. Маллинса и Р. Комисара и концепция А. Остервальдера и И. Пинье.

Выбор обусловлен тем, что данные концепции представляют самый современный и новейший подход к разработке бизнес-модели. Обе концепции универсальны и могут быть применимы к любым компаниям, начиная от стартапа до крупной корпорации. И самое главное их достоинство — они признают и учитывают тот факт, что современным бизнесом сегодня правит неопределенность. Непрерывное изменение — вот единственная константа сегодняшнего дня.

1.4.1 Концепция Джона Маллинса и Рэнди Комисара

Немного об авторах концепции.

Джон Маллинс — адъюнкт-профессор, возглавляет кафедру предпринимательства фонда Дэвида и Элейн Поттер в Лондонской школе бизнеса. Имеет двадцатилетний управленческий опыт работы в крупных торговых компаниях. Автор трех книг по бизнесу и более сорока статей в различных изданиях, в том числе в Harvard Business Review of Business Venturing и MIT Shan Management Review.

Рэнди Комисар — партнер одной из самых уважаемых венчурных компаний в мире Kleiner, Perkins, Caufield&Byers, профессор Стэнфордского университета, где преподает с 2001 года.

Дж. Маллинс и Р. Комисар разработали технологию создания жизнеспособной бизнес-модели, состоящей из пяти обязательных элементов (модели выручки, модели валовой прибыли, операционной модели, модели оборотного капитала, инвестиционной модели), оттестированных с помощью системы аналогов и антиподов, системы проверки внутренних убеждений и информационных панелей.

В соответствии с концепцией данных авторов бизнес-модель — это экономический фундамент бизнеса во всех возможных проявлениях. Это схема экономической деятельности: денежные потоки, текущие к вам и от вас по различным причинам, а также распределение этих потоков во времени (7, стр. 40).

Любая бизнес-модель, рабочая или нет, стоит из пяти основных элементов. Система этих элементов определяет экономическую жизнеспособность любого бизнеса. Именно она определяет, будут ли истощены денежные средства компании. Это содержание бизнес-модели, кирпичики, лежащие в основе финансовых отчетах, по которым оцениваются результаты деятельности компании. Каждый из пяти элементов концепции бизнес-модели отвечает на один или более ключевых вопросов, касающихся наличности — поступающей или расходуемой. Вот эти элементы: модель выручки, модель валовой прибыли, операционная модель, модель оборотного капитала и инвестиционная модель.

1) Модель выручки Кто будет покупать? Что они будут покупать? Почему они будут покупать? Как часто? Как скоро? В каком объеме они будут покупать продукт? По какой цене? Сколько денег компания будет получать от каждой покупки? Как часто будут поступать денежные средства?

Выручка — жизненная сила любой компании, не менее важная, чем воздух, вода и пища для человека. Под выручкой подразумеваются денежные поступления от клиентов в обмен на продаваемые товары или услуги. Клиент — это тот, кто платит за продукт или услуги. Клиенты не особенно охотно расстаются с заработанными тяжким трудом деньгами, делая это только в том случае, если предлагаемый товар или услуга решают для них какие-то проблемы или доставляют истинное удовольствие, впечатление, превосходящие все испытанные ранее. Чем острее, экстреннее или сложнее проблема или чем ярче впечатление, тем выше вероятность разработки действенной модели выручки. Стоит задача: вскрыть проблему клиента, которую компания может устранить или обеспечить ему незабываемое удовольствие и заработать на этом деньги.

2) Модель валовой прибыли Сколько выручки от проданного продукта будет оставаться после оплаты всех прямых издержек?

Валовая маржа — разница между выручкой от продажи товаров и стоимостью производства этих товаров. Валовая маржа = Выручка — Себестоимостью реализованной продукции.

Модель валовой маржи строится их трех элементов:

· разница между ценой и себестоимостью реализованной продукции, в абсолютном и процентном выражении (насколько можно снизить себестоимость? насколько можно поднять цены, не отпугнув при этом клиентов?);

· контролирование валовой маржи (какой процент валовой маржи компания получает от выручки, обеспечиваемой различными категориями продаваемых товаров? какого соотношение продуктов с высокой и низкой маржей?);

· стратегия компании (от каких продуктов или линий продуктов компания хочет получать более высокую маржу и почему? для каких продуктов меньшая валовая маржа окупится и поможет упрочить конкурентное преимущество?).

В основе модели валовой маржи и модели выручки лежит одно и то же понятие. Какую проблему компания решает, и какие незабываемые впечатления дарит своим клиентам? Только разобравшись в этих вопросах можно установить уровень цен, приемлемый для клиентов.

Повысить уровень валовой маржи можно не только за счет справедливой цены продажи, но за счет оптимизации себестоимости товаров. Легких способов снизить себестоимость не существует, особенно если компания хочет опустить ее ниже, чем другие игроки рынка, но можно учесть некоторые закономерности. Необходимо помнить об экономии за счет масштаба и максимально возможном повышении эффективности бизнес-процессов компании.

3) Операционная модель

Операционная модель отвечает за операционные расходы. Операционные расходы — это все текущие расходы, помимо себестоимости реализованной продукции. Операционные расход, если их не контролировать, в состоянии довести компанию до банкротства.

Три стратегических вопроса определяют операционную модель:

— в целях реализации стратегии, какие расходы после поступления выручки, в абсолютном или процентном выражении, понесет компания?

— какие из этих расходов можно сократить, от каких полностью отказаться?

— какие расходы в соответствии с планируемой стратегией нужно увеличить?

При разработке операционной модели необходимо учитывать тот факт, что операционные расходы делятся на постоянные и переменные. Постоянные операционные расходы — это фиксированные расходы, которые не меняются в зависимости от объема выручки в планируемом периоде. Например, аренда офиса. Переменные операционные расходы — расходы, которые зависят от объема продаж. Например, материальные запасы товаров в розничном магазине.

4) Модель оборотного капитала.

Оборотный капитал — это средства, которые компания должна иметь «на руках» для осуществления повседневной деятельности. В глазах финансового директора оборотный капитал в любой конкретный момент времени включает две категории: оборотные активы и краткосрочные обязательства.

Оборотные активы — денежные средства, их эквиваленты, дебиторская задолженность и материальные запасы, которые можно продать. Краткосрочные обязательства — это долги, которые компания обязана заплатить в ближайшее время, как правило, в течение одного года. К краткосрочным обязательствам относятся кредиторская задолженность (долг поставщикам за поставленные товары) и краткосрочные займы и кредиты (банковская ссуда, кредитная линия и так далее). Если из оборотных активов вычесть краткосрочные обязательства, то получится оборотный капитал. Оборотный капитал = Оборотные активы — Краткосрочные обязательства. На модель оборотного капитала особо влияет неденежная его составляющая. Как видно из названия, неденежная составляющая оборотного капитала не включает денежные средства или эквиваленты денежных средств. Зато она включает весь остальной оборотный капитал, который либо связывает, либо высвобождает денежные средства. Размеры этих категорий лучше всего оценивать в днях. За сколько дней компания реализует товарные запасы при текущем уровне продаж? В каком количестве дней можно оценить дебиторскую задолженность? В каком количестве дней можно оценить вашу кредиторскую задолженность при текущей себестоимости реализованной продукции?

Чем эффективнее компания управляет оборотным капиталом, тем реже у нее возникает потребность привлекать долевой капитал за счет инвесторов или брать ссуды в банках. Очевидно, что лучше всего обходиться минимальным оборотным капиталом или вообще без него. Еще лучше — сделать неденежную составляющую оборотного капитала отрицательной, увеличивая объем денежных средств и перекладывая бумаги и запасы на плечи других.

Почему еще желателен меньший объем оборотного капитала? Причина в привлекательной рентабельности инвестиций, которые вложены в компанию. Рассмотрим формулу:

Рентабельность инвестиций (ROI) = чистый денежный поток/инвестированный капитал.

Если уменьшить неденежный оборотный капитал или даже сделать его отрицательным (краткосрочные обязательства превосходят неденежные оборотные активы), то высвободятся денежные средства, которые можно пустить на покрытие основных средств. Результат: инвестированный капитал, знаменатель в приведенной формуле ROI, что позволит сократиться и числителю, чистому денежному потоку, не снижая при этом рентабельности инвестиций.

Для того чтобы разработать успешную модель оборотного капитала, четвертого элемента бизнес-модели, необходимо ответить на следующие вопросы:

— Когда компания сможет побудить клиентов к оплате?

— Насколько быстро или медленно компания обязана заплатить ключевым поставщикам?

— Сколько дней компания может хранить товарные запасы или другие предоплаченные товары, чтобы управлять бизнесом эффективно?

Обязательно нужно помнить, что время для денежного потока имеет решающее значение. Отсутствие прибыли не выкинет вас из бизнеса, если только у вас имеются денежные средства. Изменение сроков поступления и расходования денежных потоков может позволить разработать не только жизнеспособную бизнес-модель, но и перевернуть целую сферу деятельности.

5) Инвестиционная модель Сколько средств компания должна потратить авансом до того, как достаточное число клиентов обеспечат уровень дохода, позволяющий покрыть текущие расходы?

Большинству людей, создающих новое предприятие, без первоначальных вложений не обойтись. И получить эти деньги отнюдь не просто. Инвесторов, будь то 3Д (друзья, домашние или дураки), «бизнес-ангелы» или венчурные инвесторы, заботит степень риска и прибыль на инвестированный капитал. Чем рискованнее проект и крупнее вложения, тем большую долю они требуют. Поэтому самое главное в инвестиционной модели — возможность открыть бизнес с минимальными вложениями.

При разработке инвестиционной модели необходимо учитывать несколько ключевых вопросов, которые будут возникать в два этапа.

1 этап. Подготовительный. Какие материальные активы (производственные мощности, оборудование и так далее) понадобятся на начальном этапе? Во сколько обойдется их покупка, аренда, лизинг?

2 этап. Функционирование бизнеса до того момента, пока денежный поток не достигнет уровня безубыточности. Какая выручка и валовая маржа необходимы для покрытия всех текущих расходов? Насколько бережливой операционной моделью компания может руководствоваться до достижения точки безубыточности?

Ответить на поставленные выше вопросы и разработать все 5 работающих элементов модели очень непросто, авторы предлагают включить в процесс формирования механизм сопоставления и сравнения новой бизнес-модели с моделями компаний-аналогов и антиподов, а также рекомендуют исследовать внутренние убеждения разработчиков. Этого можно добиться с помощью специально разработанной информационной панели. Но сначала разберемся с аналогами, антиподами и внутренними убеждениями.

Основным структурным элементом технологии, о которой идет речь, является признание того факта, что другие, скорее всего, уже делали нечто похожее на то, чем вы только собираетесь заняться. Нет необходимости заново изобретать колесо, если известны все его составные факты. Необходимо изучить аналоги идеи, успешные компании-предшественники, некоторые идеи которых стоит скопировать. Существует множество компаний-аналогов, чью практику можно перенять или адаптировать. Это поможет лучше понять экономические принципы и другие аспекты предлагаемой модели и бизнеса в целом. Антиподы — это те компании, об ошибках которых надо знать, но не повторять. Информация об аналогах и антиподах доступна в открытых источниках, ее легко можно найти в интернете, журналах, книгах, библиотеках, отчетах о деятельности компаний и социальных сетях. Именно социальные сети могут быть наиболее полезны. Формирование сети связей позволяет не только найти подходящие аналоги и антиподы для бизнес-модели, но и обеспечит объективный взгляд на то, как эти аналоги и антиподы работают в реальности. Такая информация, распространяемая среди друзей, может дать ясность и глубину, которой не хватает статьям и финансовым отчетам. При разработке собственной бизнес-модели необходимо смешивать и сопоставлять модели антиподов и аналогов, а не просто копировать. Лучше выбирать кое-что отсюда и немного оттуда до тех пор, пока не получится рецепт, который поможет исполнить желания ваших клиентов и обеспечить функционирование бизнес-модели. Кроме того, как утверждают авторы этой концепции, самые полезные и революционные аналоги и антиподы находятся не в той индустрии, к которой принадлежит компания. Для того чтобы быть успешным в своей отрасли, нужно использовать что-то нетрадиционное и непривычное для нее, у конкурентов этого не найти.

Проанализировав опыт компаний — аналогов и антиподов, довольно быстро можно сделать выводы относительно того, что известно о предприятии, отрасли, конкурентах, но все равно останутся вопросы, на которых ни те, ни другие не смогли дать убедительных ответов. На вопросы, на которые нельзя ответить исходя из чьего-либо опыта, приводят к возникновению внутренних убеждений — мнений, которых вы придерживаетесь, не имея реального подтверждения их истинности. Очень часто внутренние убеждения воспринимаются как данность и это очень опасно. Так как не подтвержденные фактами мнения приводят к ошибочной оценки ситуации, ошибочным выводам и соответственно к ошибочной бизнес-модели.

Чтобы изучить внутренние убеждения, необходимо их проверить, провести эксперимент.

Каким образом? Из внутренних убеждений формируются несколько гипотез, которые утверждают то, что как кажется, соответствует действительности. Далее разрабатывается экономичный и оперативный способ проверки данных гипотез с конкретными показателями. Оцениваются результаты эксперимента. Процесс систематической фиксации внутренних убеждений, вырастающих из них гипотез и результаты их тестирования называется формированием информационной панели. Переход к этапу формирования информационной панели в развитии бизнес-модели подразумевает переход от позиции зрителя — наблюдающего за другими, собирающего информацию об аналогах и антиподах, — к позиции исполнителя.

Обнаружив внутренние убеждения как можно раньше и разработав способы проверки гипотез, которые способны их подтвердить или опровергнуть, вы сможете понять, сработает ваша бизнес-модель до того, как потратите слишком много времени и денег.

Стоит заметить, что процесс поиска и тщательного изучения аналогов и антиподов, выявление и исследование внутренних убеждений носит систематический, а не разовый характер.

Создание информационной панели — это последний этап в технологической цепочки концепции. Информационная панель позволяет внедрить структурированную, чуткую, выверенную схему управления экспериментам, позволяет отслеживать результаты по мере их появления, обеспечивает осознанные ответы на вопросы, лежащих в основе внутренних убеждений. Информационная панель выполняет 4 основные функции:

· Она заставляет мыслить стратегически по поводу ключевых моментов, изложенных в бизнес-модели. Она оперативно и экономно отвечает на вопрос: «Почему это не работает?»

· Она заставляет тщательно обдумывать способы проверки внутренних убеждений. Результаты тестирования различных гипотез должны быть максимально измеримы: цифры более убедительны, чем наивные надежды и мечты.

· Если одно или несколько внутренних убеждений опровергнуто собранными доказательствами, результаты, отраженные на информационной панели, являются видимыми и существенными показателями, что следует отказаться от этой бизнес-модели и перейти к плану Б.