Доходная часть бюджета

Запуск технологии наполнения доходной части бюджета подразумевает, что к этому времени в проекте работает коммерческий директор, сформирована продуктовая линейка фирмы, на ее основе создан прайс-лист, запущена КИС (интранет), введены в действие основные процедуры формирования бюджета, набран отдел продаж. С этого момента и стоит уделить особое внимание методике работы с отделом продаж, ведущей к исполнению доходной части бюджета.

Как бы тщательно ни формировался бюджет компании, как бы точно, на взгляд руководства компании, ни были определены его контрольные параметры, как бы ни были минимизированы основные риски, один риск остается с проектом навсегда — неисполнение доходной части бюджета рядовыми сотрудниками отдела продаж. Понятно, что если этот риск реализуется на практике, вся остальная работа по организации предприятия массмедиа окажется проделанной впустую.

Одним из способов минимизации риска неисполнения доходной части бюджета является создание технологии продаж, сочетающей в себе целый набор параметров, которые можно было бы свести к адекватности, инструментальности, прозрачности, предсказуемости. Работа над созданием технологии продаж должна вестись в КИС (интранете) как над единым бизнес-процессом и начинаться с создания документооборота коммерческой службы и установления ключевых процедур.

О технологии создания прайс-листа фирмы, ее клиентской базы уже был достаточно подробный рассказ. Создание и поддержание в рабочем состоянии этих опций является первым шагом по созданию документооборота отдела продаж.

Вторым шагом можно считать подготовку универсального договора на изготовление, размещение и экспонирование рекламной продукции и сопутствующей ему документации — счета (приложения к договору), акта сдачи-приемки работ и т. д. Универсальные формы договоров создаются юристом (юридической службой) фирмы исходя из специфики деятельности массмедиа.

Введенный в КИС (интранет) набор из универсального договора, прайс-листа и клиентской базы позволяет на программном уровне создать алгоритм автоматического генерирования пакета документов, обеспечивающих процесс продаж. Менеджеру по продажам достаточно создать карточку клиента или воспользоваться уже существующей, выбрать из прайс-листа соответствующий продукт, и интранет в кратчайшее время создаст необходимый пакет документов, освободив сотрудника от рутины.

Возможность автоматического генерирования необходимого пакета документов важна еще и тем, что при подобном подходе значительно сокращается время обучения менеджера ключевой процедуре. Практика показывает: для того чтобы научить нового сотрудника подготовке пакета документов с помощью КИС (интранета), достаточно одного-трех дней, а чтобы обучить тому же в «ручном» режиме, иногда не хватает и трех месяцев.

После того как создан и запущен коммерческий документооборот, который также может включать в себя типовые коммерческие предложения, формы писем клиентам по разным поводам, формы фотоотчетов, отчетов перед руководством и т. д., необходимо начать обучение менеджеров рутинам продаж, работе в плановом режиме, нацеленным на исполнение бюджета доходов компании.

Выше была приведена табл. 5, в которой формируется план продаж месяца. Он предельно индивидуален, содержит задание менеджера по каждому продукту.

На основе этого плана и формируется доходная часть бюджета массмедиа. План продаж создается по принципу «снизу вверх»: сначала руководитель отдела продаж собирает предложения от менеджеров, затем с учетом полученных цифр формирует проект плана. Процесс формирования документа подразумевает элемент «конструктивного напряжения» между менеджерами и фирмой. Первые стремятся, как правило, к занижению личного плана, руководство исходит из цифр утвержденного стратегического бюджета. В такой разновекторносги нет ничего страшного, но о ней стоит знать как о явлении, носящем распространенный и во многом объективный характер. План продаж корректируется в случае необходимости, коммерческим и окончательно утверждается генеральным директором фирмы. После этого он приобретает статус закона, обязательного к исполнению отделом продаж в целом и каждым менеджером в частности.

При работе над исполнением плана продаж важно понимать, что под этим подразумевается в том или ином случае. Как правило, план продаж обязывает менеджера обеспечить наполнение БДДС, т. е. менеджер отвечает за поступление в определенный месяц на счета фирмы определенной суммы. При всей простоте и универсальности подобного подхода он содержит в себе множество подводных камней. Основной риск — получение авансов от клиентов за период, не соответствующий периоду' продаж. Подобное, как правило, приводит к кассовым разрывам в движении денежных средств фирмы.

Сказанное можно пояснить простым примером: в рамках года есть сезонные спады и пики активности. Если менеджерам не ставить задачу работать над отгрузкой продукции текущего периода, они будут стремиться продавать периоды максимального пика клиентской активности, «высокие сезоны». В итоге возникает серьезная опасность возникновения кассового разрыва в момент, когда авансовые платежи от клиента давно получены и потрачены, а он в силу тех или иных причин отказался от услуг. Подобное случилось с массмедиа осенью-зимой 2008/2009 г., когда многие клиенты потребовали вернуть оплаченные авансы за рекламу, отказавшись от нее из-за кризиса. Помимо всего прочего, полученные авансы повлекли за собой налоговые обязательства, которые бюджетом не возвращаются в наличном виде, а пересчитываются в счет будущих поступлений.

Поэтому менеджеры, работая над БДДС, над текущей выручкой, должны учитывать в своей работе такой параметр, как отгрузка продукции в определенный период времени, и крайне осторожно относиться к платежам будущих периодов.

Особенностью «отгрузки» рекламы как готовой продукции является то, что, по сути, «отгружется» время. Для того чтобы в ежедневном режиме контролировать процесс продаж, его текущее наполнение, необходимо ввести ряд процедур, среди которых важнейшее место занимает контроль за отгрузкой (выставлением счетов) (табл. 10).

У менеджера на основании плана продаж создается план по выставлению счетов, который, как правило, должен быть на 10—15% выше цифр плана продаж. В приведенной таблице видно, как обстоит дело с выполнением плана по отгрузке у отдела в целом на середину месяца. Особенностью продаж продуктов массмедиа является то, что наиболее активно они продаются во второй половине месяца.

Менеджер по продажам обязан отгрузить в рамках рабочего дня продукции предприятия массмедиа на определенную сумму. Нельзя сказать, что этот параметр деятельности требует жесткого администрирования, но он является очень точным индикатором состояния продаж в фирме. И в случаях, когда менеджер изо дня вдень, из недели в неделю не выполняет плана по отгрузке, в его работу требуется профессиональное вмешательство, связанное с выяснением причин слабой работы. Причины могут быть разными, среди них выделим типичные:

• ? слабая профессиональная подготовка;
• ? страх перед клиентом;
• ? неумение вести переговоры;
• ? слабая мотивация;
• ? непонимание общей политики фирмы;
• ? стресс «вхождения в должность» и т. д.

У каждого менеджера существует свой набор проблем, и для того, чтобы их решить, со стороны фирмы потребуются немалые усилия, наПлан по выставлению счетов (отгрузке) Рабочих дней в месяце, всего: 22. Осталось до конца месяца: 11.

правленные на создание оптимально функционирующей рабочей среды проекта, стимулирующей в том числе и менеджеров по продажам на работу в рамках утвержденного бюджета.

Даже при полном выполнении плана по отгрузке для фирмы важнейшим показателем ее кондиций является состояние денежного потока (БДДС). Не во всех случаях денежный поток совпадает с отгрузкой продукции. Зависит это от того, какая система продаж принята в фирме. Во многих случаях предприятия массмедиа предлагают свои услуги нс по предоплате, а на условиях частичной предоплаты либо оплаты после оказания услуг.

Нельзя сказать, какая система более правильная. У каждого массмедиа своя практика. Однако наименее рискованной является система продаж с полной предоплатой оказываемых услуг. Хотя при подобной системе отсекается часть клиентов, привыкших работать с отсрочкой платежа, риски, связанные с неплатежами, сводятся к нулю.

Если для расширения продаж все же используется система предоставления услуг клиенту с отсрочкой либо с частичной отсрочкой платежа, тогда для хеджирования рисков целесообразно применять технологии факторинга, аккредитивов, вексельные схемы.

Вне зависимости оттого, какая система продаж превалирует в массмедиа, для его ритмичной работы необходим прогноз поступлений денежных средств по дням.

Для этих целей может быть использована следующая форма, которую можно назвать «прогнозом ДДС», «календарем поступлений денежных средств» или, например, «календарем менеджера» (табл. 11).

Приведенная форма создается интранетом как свод календарей менеджеров в единой таблице. Выглядит форма движения денежных средств менеджера следующим образом (табл. 12).

В форму менеджер заносит все свои ожидания по поступлениям текущего месяца, создавая личный бюджет движения денежных средств месяца.

При создании и запуске системы продаж особое внимание стоит обратить на технологию формирования клиентской базы менеджера, систему его работы с клиентом. Если компания создается «с нуля», то клиентская база проекта состоит из пула «якорных рекламодателей» и тех, кого удалось привлечь к сотрудничеству за время работы проекта непосредственно менеджерами.

Основные правила:

• ? в базе менеджера по продажам не должно быть «якорных рекламодателей», их место — в персональной базе руководителя проекта (генерального директора);
• ? в базе менеджера не должно быть клиентов, риск ухода которых ставит под угрозу существование проекта, их место — в базе коммерческого директора, который должен работать в данном случае как менеджер по продажам;
• ? в базе менеджера должны находиться только те клиенты, которых он лично (либо его предшественник) привлек к сотрудничеству;
• ? клиентская база одного менеджера должна содержать столько клиентов, со сколькими он в состоянии лично встретиться за месяц (как правило, 15−20 клиентов);
• ? менеджер должен отчитываться по каждому клиенту раз в неделю: состояние продаж, коммуникаций, проблемы, перспективы;
• ? если по тем или иным причинам возникает угроза потери клиента, он должен немедленно передаваться «в работу» коммерческому директору для выяснения причин подобного.

Сводный календарь ожиданий

Личный календарь ожиданий.

Таблица 12

Приведенные выше правила можно детализировать и уточнять, но суть работы с клиентской базой проекта можно свести к формуле: постоянный контроль, нацеленный на развитие отношений с клиентом.

Одной из серьезнейших проблем, разрушающих любую систему продаж, является проблема потерь рабочего времени в рамках рабочего дня (имитация работы). Она носит неоднозначный характер, в научной литературе, посвященной продажам рекламы, ее предпочитают не упоминать. Объясняется подобное многими причинами, в том числе трудноуловимой гранью между неудачей менеджера, носящей объективный характер, и его нежеланием добиваться результата.

Ежедневный мониторинг исполнения плана по выставлению счетов (отгрузка) и реализации ожиданий, зафиксированных в «календаре» менеджера, а также ряд коммуникационных процедур (согласование аннулирования ранее выставленных счетов, отчет по итогам дня, другие коммуникации) позволяют администрации адекватно оценивать работу «продажников». Контроль не должен осуществляться в жесткой, тотальной форме, но менеджер должен понимать: у него существуют не только права, но и трудовые обязанности, главная из которых — исполнение плана продаж.

Руководитель массмедиа (генеральный директор), который рискует выстраивать отношения с коммерческой службой в иной парадигме, не подразумевающей контроля, ставит под угрозу само существование проекта.

Исполнение доходной части бюджета никогда не было процедурой, обходящейся без административного давления, основанного на строго регламентированных отношениях между руководством фирмы и сотрудниками.

Наиболее распространенной проблемой являются вертикально-горизонтальные (соответственно в рамках месяца и в рамках рабочего дня) потери рабочего времени отделом продаж. Если в фирме не работают процедуры ежедневного контроля, то очень скоро можно убедиться, что первые две, а то и три недели месяца отдел продаж массмедиа «уходит» в скрытый отпуск. В этот период процветают неявки на работу под самыми разными предлогами, уходы с работы, отпуска «без содержания» и т. д. Счета в это время практически не выставляются, и денежный поток со стороны коммерческой службы просматривается слабо.

Последняя же декада месяца характеризуется предельным напряжением сил, «штурмовщиной», а то и истерией в отношениях с клиентами. В итоге, если план продаж и выполнен, цена такого выполнения неоправданно высока. Как правило, после такой декады возникают трудовые конфликты, трения с клиентами, недовольными стилем работы редакции (а клиенты всегда идентифицируют отдел продаж массмедиа непосредственно со СМИ и его редакцией), другие проблемы. В итоге — репутационные и финансовые потери.

Во избежание подобного развития событий работу коммерческой дирекции и ее сотрудников изначально необходимо выстраивать как ежедневную, с реальными параметрами эффективности, с контролем за текущим состоянием дел. Только создав подобную систему, можно запускать блок поддержки продаж в виде тренингов, обучающих семинаров, а также выстраивать систему материального и нематериального поощрения работы менеджеров по продажам (систему мотивации).

Всякая система продаж не только строится на жестких и однозначно трактуемых процедурах, но и подразумевает мотивацию труда менеджера по продажам. На эту тему написано немало трудов, разработано великое множество подходов. Тем не менее главным из них для любого менеджера является простая и ясная система оплаты его труда. Среди существующих в массмедиа подходов можно выделить несколько:

• ? только оклад;
• ? только премия (процент от продаж);
• ? оклад + премия;
• ? оклад + премия + бонус (премия по итогам работы компании).

Для наибольшей эффективности система должна обладать следующими признаками:

• ? система оплаты груда должна быть легитимной, выстроенной на основе действующего трудового законодательства;
• ? вознаграждение менеджера должно быть привязано к выручке;
• ? вознаграждение должно осуществляться в режиме реального времени. Всякое обещание «бонусов» по итогам временного периода, большего, чем месяц, в сегодняшних условиях не работает: подобное предложение расценивается менеджерами как нежелание администрации выплачивать вознаграждение в полном объеме;
• ? система оплаты труда не должна меняться (уточняться) чаще, чем раз в год;
• ? система оплаты труда должна иметь коррекционные механизмы, позволяющие исправить возникшую несправедливость по отношению к менеджеру (таких моментов в работе существует множество, все их невозможно предусмотреть). Классическим примером подобного является неверный расчет вознаграждения бухгалтерией;
• ? объем продаж (выручка) должен быть единственной базой для расчета вознаграждения менеджеру, никаких иных доплат быть не должно.

После того как выстроена система материальных стимулов, можно перейти к применению нематериального стимулирования труда менеджеров. Диапазон этих стимулов ограничен только фантазией администрации.

Важнейшим стимулирующим фактором является система профессиональной подготовки и переподготовки менеджеров по продажам. Отдавая себе отчет в том, что повышение квалификации ведет к росту продаж, а следовательно, и к росту вознаграждения, менеджеры охотно посещают все специализированные тренинги, обучающие семинары, получают дополнительное образование.

В этом смысле организации полезно иметь ежегодную возобновляемую программу повышения квалификации работников всех уровней.

Одним из моментов, порождающих системные конфликты отдела продаж с администрацией проекта, является его недостаточное обеспечение маркетинговыми материалами. Бывает в массмедиа и так, что отдел продаж, начиная с коммерческого директора и заканчивая менеджером по продажам, не знает своих продуктов. Администрация проекта склонна приписывать подобное личным качествам сотрудников, обвиняя их в отсутствии любопытства, в нежелании проникать в тайны своей профессии и т. д. Но менеджер, честно говоря, и не должен быть пытлив и любопытен. Ему нужен всего лишь готовый, упакованный к продаже продукт.

Именно маркетинговая служба (а если таковой нет, то руководитель проекта) должна обеспечить отдел продаж внятной информацией, сопутствующими маркетинговыми материалами продавцов. В пакет этих материалов, как правило, входят:

• ? коммерческое предложение;
• ? анонс номера, программы;
• ? описание продуктов;
• ? прайс-лист;
• ? документы, дающие представление об аудитории СМИ со всеми ее параметрами, которые могут быть интересны рекламодателю.

Последние очень важны для продаж: массмедиа, напомним, продает именно аудиторию СМИ, предлагая ее оптом и в розницу. Продажи в розницу — те, что связаны со спецпроектами, другими «нишевыми» предложениями, в рамках которых локализуется часть общей аудитории.

Обеспечение менеджера по продажам необходимыми материалами — момент принципиальный, без реализации которого не представляется никакой возможности говорить всерьез о запуске коммерческой работы в массмедиа.

Полезным для организации и развития продаж является выстраивание системы, дающей обратную связь руководителя проекта с менеджерами. К последним в этом случае относятся и коммерческий директор, и руководитель отдела продаж, которые должны иметь собственные планы продаж.

Обратная связь имеет несколько уровней:

• ? коммуникации «онлайн», которые осуществляются в КИС (интранете) в опции «Обмен сообщениями», либо в открытом режиме (доступном для всех), либо в режиме служебной записки, когда текст доступен только сторонам общения. В «Обмене сообщениями» может быть выяснен любой вопрос, требующий немедленного решения либо обмена информацией. Сам факт того, что рядовой сотрудник может в любую секунду выйти на уровень первого лица, снимает множество проблем;
• ? коммуникации в формате «ежедневный отчет», которые также осуществляются в КИС (интранете). Формат отчета включает в себя сообщение о выполнении плана по счетам и плана по поступлениям, а также информацию о проблемах, которые, по мнению менеджера, затрудняют продажи. Отчет подразумевает ответ на него непосредственного руководителя менеджера и просмотр этого диалога руководителем проекта;
• ? коммуникации в формате поручения руководителя проекта сотруднику, опция содержит в себе все необходимые параметры, подразумевающие контроль исполнения поручения;
• ? коммуникации в формате совместной работы над планом продаж предстоящего месяца. Планирование проходит по цепочке «менеджер—руководитель отдела продаж—коммерческий директор— руководитель проекта» и выкладывается в КИС (интранете). Во время создания плана, как правило, идет продуктивный обмен мнениями рядовых менеджеров с руководителями;
• ? коммуникации в формате отчета за прошедший месяц, который создается менеджером по каждому клиенту и предоставляется напрямую руководителю проекта. Отчет формируется в КИС.

Совершенно очевидно, что форма отчета — дело каждой коммерческой организации. Важно другое — выстроить цепочку действий: выявление проблемы через обратную связь с менеджером — осмысление ее — выработка технологии минимизации (ликвидации) проблемы.

Именно обратная связь с сотрудниками, которые в ежедневном контакте работают с потребителями продукции предприятия массмедиа, и дает обильную пищу руководителю проекта и для размышлений, и для действий, ведущих к получению конкурентных преимуществ, к коммерческому успеху и общественному признанию.

Одной из задач, которая должна решаться в постоянном режиме руководителем (генеральным директором) проекта, является постоянное увеличение реализации, наращивание доходной части бюджета. Подобный подход обусловлен многим — от безостановочной инфляции издержек в медиаотрасли, во всей красе представшей в докризисные времена, до элементарной логики бизнеса: жив только тот, кто растет.

Развитие доходной базы происходит в результате сложного управленческого процесса, основанного больше на философских, чем на коммерческих подходах. Он включает в себя не только наращивание компетенций отдела продаж, но и развитие творческой, журналистской составляющей проекта, создающей важнейший из компонентов успешного проекта — признание аудитории.

Но чем задача сложнее, гем интереснее. Важно определить, что должно выступать «паровозом» в проекте, что первично — качественный журналистский коллектив, создающий лояльность аудитории и позволяющий продавать ее параметры рекламодателю, или все же коммерческий отдел. Хорошо и качественно работающий отдел продаж, даже при слабом журналистском коллективе, создать проще. Эта работа более структурирована, технологична, проще поддается процедурному оформлению, не имеет ярко выраженного креативного, творческого наполнения. Создание же качественного журналистского коллектива технологически сложнее, оно связано с институциональными нормами, плохо регулируется с точки зрения качества материальными стимулами, основано на трудноуловимых менеджерскими технологиями материях.

Исходя из этого «паровозом» развития в массмедиа выступает все же отдел продаж: чем успешнее он работает, тем проще строить качественную журналистскую работу в проекте. И только после этого в свою очередь грамотный журналистский коллектив станет повышать лояльность аудитории, привлекать интерес рекламодателей к СМИ, упрощая работу отдела продаж.

Технология постоянного роста продаж основана на его ежемесячном планировании. В отрасли если проект после выхода на «точку безубыточности» демонстрирует рост выручки на 30—50% в год, то он считается сверхуспешным. Теперь проведем небольшой математический расчет и выясним (с учетом сложного процента), что для достижения роста на 38%, необходимо ежемесячно увеличивать выручку отдела продаж на 3%.

На практике подобное не требует специальных усилий от квалифицированного менеджера, все достигается комбинацией технологий, основанных на привлечении новых клиентов, предложении уже существующим новых услуг, увеличении цен на «топовые» продукты, введении в торговый оборот новых продуктов через институт «спецпроектов» и т. д.

Технология постоянного роста продаж, осуществленная на практике, в свою очередь очень быстро выводит проект в лидеры своего сегмента. Приведем несколько цифр. Предположим, выручка небольшого предприятия массмедиа составила в 2000 г. 10 млн руб. И если выручка росла на 3% в месяц, то к 2009 г. она составила 170 млн руб. Нужно ли говорить, что в России массмедиа с подобной выручкой можно пересчитать по пальцам. А вот в 2000 г. предприятий с выручкой в 10 млн руб. было не меньше тысячи.

На технологиях постепенного развития продаж и строятся успешные массмедиа. Стоит заметить при этом, что рост на 38% в год является минимальным: подавляющее большинство массмедиа в России могут расти еще долго как минимум на 100% в год. Единственным препятствием этому является низкий уровень интегральной компетенции лидеров. Зачастую даже очень сильные персоны компетентны в чем-то одном — либо в продажах, либо в журналистике. Проект массмедиа требует все же интегральной компетенции, иначе силы и средства будут истрачены в угоду однобоким компетенциям на неполноценную стратегию развития.

Одним из эффективнейших маркетинговых инструментов, обеспечивающих прогнозируемые объемы продаж, является своевременное проведение договорной кампании. Технология договорной кампании в массмедиа сегодня не нашла своего отражения в научной литературе.

Договорная кампания понимается как процесс уточнения отношений со сложившимся кругом клиентов, а также привлечением в это сообщество новых партнеров.

Целью договорной кампании с точки зрения доходной части бюджета является прогнозируемое формирование его на уровне «точки безубыточности»: постоянные клиенты должны гарантировать закупку продукции перед началом финансового года на сумму расходной части бюджета. Цель, собственно, и определяет средства и методы договорной кампании, технологию ее проведения.

Для понимания технологии проведения договорной кампании приведем выдержки из инструкции.

f ИНСТРУКЦИЯ Л.

менеджера по проведению договорной кампании (выдержки)

1. Кампания проводится с 01 ноября_года по 31 декабря_.

года по всем продуктам фирмы.

• 2. В рамках кампании Вы должны заключить договоры на продажу наших носителей и забронировать их за клиентами. Впоследствии же так работать с клиентом, чтобы эта «бронь» была востребована.
• 3. Предложение по договорной кампании высылается в виде двух документов (коммерческое предложение и информационное письмо) только той компании, которая находится в Вашей базе.
• 4. Запрещено посылать безадресные письма. В письме обязательно должно быть указано точное название фирмы, ФИО руководителя и обращение к нему по имени-отчеству. Запрещено менять утвержденную форму и содержание информационного письма и приложения к нему по договорной кампании.
• 5. Каждый менеджер должен заключить до 31 декабря_года договоров на_финансовый год не менее, чем на_млн. рублей в рамках своей клиентской базы.
• 6. Невыполнение плана договорной кампании не влечет наказания менеджера. Он продолжает работать в компании в рамках сложившихся трудовых отношений, которые будут уточнены в конце года.
• 7. В случае выполнения плана договорной кампании до 25 декабря

_ года с менеджером могут быть обсуждены условия о его дополнительной мотивации. Выручка по договорной кампании будет включаться в результаты работы менеджера.

• 8. Каждый менеджер должен проявить квалификацию, доброжелательность и разумное упорство при ведении переговоров с клиентом в рамках договорной кампании на_финансовый год. Помните, что Вы закладываете основу спокойной работы нашей фирмы на длительное время и основу для выполнения своих планов продаж в следующем году.
• 9. Все текущие и конфликтные вопросы договорной кампании решает только один человек — генеральный директор.
• 10. Пакет маркетинговых материалов по договорной кампании выло-

^__жен в интранете в опции «маркетинг/договорная кампания». _ j.

Маркетинговые материалы содержат, как правило:

• ? контент-план СМИ на предстоящий год;
• ? информационное письмо-приглашение к обсуждению коммерческого предложения с руководством фирмы;
• ? типовое коммерческое предложение.

Договорная кампания, ее формат, содержательное наполнение у каждого предприятия массмедиа свои. Главное — понять ее функциональное предназначение.

По сути, проведение договорной кампании — это достаточно квалифицированная попытка выстроить экономику своего предприятия на стабильной предсказуемой основе, попытка реализации основного из трендов, который в мировой экономической науке принято называть «экономикой контракта».

После того как в фирме будет выстроена достаточно устойчивая система наполнения доходной части бюджета, проект в том или ином виде неизбежно столкнется с проблемой, которая известна многим практикам как «шантаж компетенциями». Проявляется проблема в завышенной самооценке ряда менеджеров, которые в силу разных причин в какой-то момент начинают успехи фирмы приписывать исключительно себе, доказывая руководству и окружающим, что без их труда, без их компетенций проект не протянет и месяца.

Об этой проблеме не стоило бы и говорить, но с нею сталкиваются практически все эффективно работающие проекты. Смысл шантажа сводится, как правило, к попытке со стороны менеджера пересмотреть условия оплаты труда в сторону их резкого увеличения. В какой-то момент возникает вопрос о целесообразности нахождения в фирме такого сотрудника. Этот момент не должен быть упущен руководителем проекта, иначе он может потерять не одного сотрудника, а весь отдел продаж, вовлеченный шантажистом в свой фарватер.

Сотрудник, шантажирующий фирму, должен быть отстранен от процесса продаж и уволен. Подобное непопулярное решение убережет рабочую среду от эрозии, сохранит компетенции отдела, научит оставшихся в отделе сотрудников отстаивать свои права более цивилизованными методами, основанными на переговорном процессе.

Как правило, увольняемый из отдела продаж сотрудник пытается унести с собой клиентскую базу, уничтожить наработанные в процессе продаж материалы и т. д. Такие риски легко преодолимы, если процесс продаж шел через КИС (интранет) и программы управления продажами. В этом случае попытки разрушения сложившейся системы продаж обречены на провал.

Вопросы и задания для самопроверки

• 1. Охарактеризуйте документооборот коммерческой службы, последовательность шагов по его созданию.
• 2. Как формируется план продаж?
• 3. Как создается прогноз движения денежных средств, каким целям он служит?
• 4. Охарактеризуйте основные требования, которым должна соответствовать клиентская база линейного менеджера по продажам.
• 5. Перечислите основные подходы, приемы, применяемые при создании мотивации труда менеджера по продажам.
• 6. Расскажите о проблеме потерь рабочего времени отделом продаж. Чем она опасна, как с нею бороться?
• 7. Поясните значение обеспечения маркетинговыми материалами отдела продаж.
• 8. Как осуществляется обратная связь лидера проекта с отделом продаж?
• 9. Расскажите о приеме постепенного наращивания продаж.
• 10. Что такое «договорная кампания», когда и в каких целях она проводится?
• 11. Расскажите о риске «шантажа компетенциями», когда он возникает и как преодолевается?