Стратегические альтернативы в некоммерческом секторе

В результате изучения материала данной главы студент должен:

знать

• • отличия возможного спектра стратегических альтернатив в некоммерческом и коммерческом секторах;
• • возможное влияние «принудительного изоморфизма» на стратегический выбор некоммерческих организаций;
• • типологизацию стратегий некоммерческих организаций по Г. Бойнэ и Р. Уолкеру;
• • классификацию моделей стратегического поведения Р. Майлса и Ч. Сноу;

уметь

• • оценивать применимость отдельных типов стратегий в некоммерческих организациях;
• • строить стратегическую канву;
• • применять модель четырех действий и строить решетку «упразднить-снизитьповысить-создать»;

владеть

• навыками разработки инновации ценности.

Классификация стратегий некоммерческих организаций

Менеджерам, разрабатывающим стратегию некоммерческой организации, полезно представлять спектр возможных стратегических альтернатив, уметь сравнивать и сопоставлять различные типы стратегий НКО. Многие исследователи в области стратегического управления в некоммерческом секторе закономерно отмечают, что существующие классификации организационных стратегий мало применимы к некоммерческим и государственным организациям, поскольку они не уделяют должного внимания тем ограничениям, с которыми сталкиваются НКО.

Действительно, почти все публикации, посвященные содержанию стратегий, отражают результаты, полученные для коммерческих компаний, и имеют ограниченную применимость для некоммерческих организаций, поскольку не в полной мере учитывают особенности их внешней среды и внутренних характеристик. Характерная для систем управления некоммерческих организаций открытость и публичность оказывает существенное влияние на содержание их стратегий.

Во-первых, в исследованиях по стратегическому менеджменту коммерческих организаций, как правило, предполагается, что менеджеры высшего звена свободны в выборе своих стратегий из широкого спектра возможных вариантов, который ограничивается лишь технологическими возможностями и рыночными силами. Например, коммерческие фирмы могут уйти с неприбыльных рынков или отказаться от невыгодных продуктов в поиске больших выгод, могут варьировать качество и цены своих услуг, стремясь увеличить свою долю рынка. Содержание же стратегий некоммерческих организаций в намного большей степени определяется возложенными на них целевыми установками. Иначе говоря, некоммерческие организации в намного большей степени, чем коммерческие фирмы, подвергаются давлению «принудительного изоморфизма», что в свою очередь оказывает влияние на их стратегическую ориентацию.

Во-вторых, даже если содержание стратегии непосредственно не навязывается, некоммерческие организации, как правило, испытывают достаточно сильные регулирующие воздействия со стороны финансирующих их организаций и ведомств. К распространенным инструментам такого воздействия относят показатели (индикаторы) функционирования, аудит, инспектирование, бюджетный контроль, годовую отчетность. Эти регулирующие воздействия ограничивают содержание стратегий организаций некоммерческого сектора двумя способами:

• — путем установления определенных ограничений на стратегические решения, принимаемые в НКО;
• — путем «подавления» предпринимательского поведения менеджеров НКО, которые должны постоянно задумываться над тем, будут ли новые стратегии приняты в рамках применяемых регулирующих воздействий¹.

Конечно, определенные регулирующие воздействия оказываются и на коммерческие организации, но в отличие от них взаимосвязи между регулированием и содержанием стратегии в некоммерческом секторе являются не периферийными, а центральными.

На основе критического рассмотрения существующих подходов к классификации стратегий Г. Бойнэ и Р. Уолкер предложили интересный подход к типологизации стратегий, которых придерживаются некоммерческие организации^[1][2]. Рассмотрим их классификацию подробнее.

Для понимания многообразия типов стратегического поведения в некоммерческом секторе, по мнению этих авторов, важно проводить различия между процессами стратегического управления и содержанием стратегии.

Термин «стратегический процесс» относится к тому, как выбираются и формулируются стратегические цели и действия^[3]. Результатом, выходом этого процесса является собственно содержание стратегии. При определении содержания стратегии Г. Бойнэ и Р. Уолкер предлагают придерживаться следующего понятия: содержание стратегии — это «модель действий, посредством которых организация намеревается достичь желаемых целей, воздействовать на текущие обстоятельства и/или реализовать латентные возможности"'.

Содержание стратегии предлагается при этом концептуализировать на двух уровнях:

• 1) содержание стратегии может рассматриваться как генеральный подход, который описывает положение организации и то, как она взаимодействует с ее средой. На этом уровне содержание стратегии понимается как «стратегическая установка» или тот широкий путь, подход, на основе которого организация стремится поддерживать или улучшать свое функционирование. Утверждается, что этот уровень содержания стратегии является относительно стабильным, т. е. маловероятно, что здесь могут происходить существенные изменения в краткосрочный период;
• 2) второй уровень содержания стратегии включает те специфические шаги, которые организация предпринимает, чтобы оиерационализировать свою стратегическую установку. Это и понимается как «стратегические действия», которые более вероятно будут претерпевать изменения в краткосрочный период.

Таким образом, стратегическая установка и стратегические действия вместе взятые и представляют собой содержание стратегии организации. На основе такого взгляда на стратегию Г. Бойнэ и Р. Уолкер разработали матрицу содержания стратегий некоммерческих организаций^[4][5], которая включает два измерения:

• • измерение 1: стратегическая установка (strategy stance) — обобщающая характеристика, позволяющая отнести организацию к одной из следующих общих собирательных категорий: организация-«разведчик», организация-«защитник» или организация-«флюгер»;
• • измерение 2: стратегические действия (strategic actions), характер которых определяется вниманием, которое уделяет некоммерческая организация изменениям услуг, внешних взаимоотношений, внутренних характеристик и т. п.

На основе этой матрицы авторы выдвинули ряд гипотез, позволяющих предвидеть особенности стратегий, которых будут придерживаться некоммерческие организации. По их мнению, в отличие от организаций коммерческого сектора, стратегия НКО не должна рассматриваться как «оружие», используемое для победы над соперниками в конкурентной борьбе. Напротив, стратегия должна интерпретироваться более широко — как средство улучшения услуг некоммерческого сектора, независимо от того, предоставляются ли эти услуги только одной или целой сетью организаций.

Опубликовано огромное количество работ, посвященных содержанию стратегий организаций и их классификации. По мнению Г. Бойнэ и Р. Уолкера, можно выделить основные проблемы, которые ограничивают применение полученных авторами этих работ результатов для классификации стратегий некоммерческих организаций:

• — ложный конфликт между различными типами стратегий, которые рассматриваются как взаимоисключающие, а на самом деле являются взаимодополняющими;
• — упрощенные и одноразмерные системы классификаций, согласно которым различные организации попадают во взаимоисключающие категории.

Рассмотрим более подробно каждую из этих проблем.

Ложные конфликты. Две доминирующие модели, классифицирующие стратегии по их содержанию для организаций коммерческого сектора, были разработаны Робертом Майлсом, Чарльзом Сноу¹ и Майклом Портером^[6][7]. Эти модели обычно рассматриваются как взаимоисключающие, конкурирующие классификации организационных стратегий.

Майлс и Сноу предполагают, что менеджеры разрабатывают устойчивые модели стратегического поведения, позволяющие встроить организацию в их внешнюю среду. Их классификация хорошо соответствует рассмотренному выше понятию стратегической установки. Они выделили четыре основных тина организаций в соответствии со стратегией, которой они придерживаются:

• 1) «разведчики» (prospectors) — это организации, которые «почти постоянно исследуют рыночные возможности и регулярно экспериментируют с потенциальными откликами на появляющиеся тенденции развития внешней среды»^[8]. «Разведчики» часто являются пионерами в разработке новых продуктов;
• 2) «защитники» (defenders) — организации, которые придерживаются консервативных взглядов относительно разработки новых продуктов и стремятся поддерживать устойчивые позиции на узких сегментах рынка. Они обычно конкурируют в большей степени по цене и качеству, чем на основе разработки новых продуктов и завоевания новых рынков, «уделяют первостепенное внимание повышению эффективности уже осуществляемых ими действий»^[2];
• 3) «аналитики» (analyzers) — это организации, которые относятся к промежуточной категории, поскольку обладают чертами как «разведчиков», гак и «защитников». Они стремятся как поддерживать надежные позиции на ключевых рынках (аналогично «защитникам»), так и проникать на новые рынки и разрабатывать новые продукты (аналогично «разведчикам»). «Аналитики» редко являются «первооткрывателями», они скорее зорко наблюдают за своими конкурентами с целью выявить новые идеи и быстро адаптировать те из них, которые представляются наиболее м ногообещающим и;
• 4) «флюгеры» (reactors) — это организации с активной ответной реакцией. «Флюгеры» редко предпринимают соответствующие действия до того, как давление и воздействия со стороны внешней среды вынудят их действовать. Топ-менеджеры таких организаций, как правило, внимательно отслеживают изменения и риски во внешней среде, но им редко удается придерживаться последовательных стратегий.

Одним из выводов, полученных на основе модели Р. Майлса и Ч. Сноу, вокруг которого велись активные споры, является утверждение о том, что «разведчики», «защитники» и «аналитики» функционируют лучше, чем организации с активной ответной реакцией — «флюгеры».

В рамках модели М. Портера выделяются четыре основных типа стратегий, которые могут приводить к успеху, конкурентному преимуществу, и одна «гибридная» стратегия, которая может быть сопряжена с неудачей (рис. 6.1). Компании, которые являются «лидерами по затратам», продают свою продукцию по ценам ниже цен своих конкурентов. Дифференциация — это стратегия создания продукции, которая осознается, воспринимается потребителями как уникальная, ощутимо отличающаяся по каким-то свойствам от продукции конкурентов. Стратегия фокусирования включает конкурирование на узком сегменте рынка, при этом компания может быть ориентирована как на лидерство по затратам, гак и на дифференциацию (аналогично — при ориентации на широкий рынок). Если организация не выбирает один из этих подходов, она «застревает посередине», что, по мнению М. Портера, может ухудшать результаты функционирования.

Рис. 6.1. Основные конкурентные стратегии по М. Портеру.

Таким образом, классификация М. Портера хорошо соответствует понятию стратегических действий: акцент на качестве или цене, а также решение ориентироваться на узкий сегмент или на широкий рынок могут использоваться для операционализации множества стратегических установок. Например, организация-«разведчик» может выбрать разработку нового, более качественного продукта для широкого рынка, а организация-«защитник» может стремиться достичь преимущества по цене на узком сегменте рынка.

Следовательно, модель Майлса и Сноу позволяет классифицировать стратегические установки, а модель Портера систематизирует основные типы стратегических действий. Поэтому Г. Бойнэ и Р. Уолкер пришли к выводу, что нельзя говорить о противоречии между этими двумя типологиями. Фактически эти две известные модели классификации затрагивают два уровня содержания стратегии. Г. Бойнэ и Р. Уолкер положили эти типологии в основу предложенной ими матрицы содержания стратегии (табл. 6.1).

Таблица 6.1

Матрица содержания стратегии, комбинирующая типологию Р. Майлса и Ч. Сноу с типологией М. Портера.

Как отметил Г. Минцберг, типы стратегий, выделенные М. Портером (названия столбцов в матрице содержания стратегий), не являются жесткими альтернативами, они потенциально взаимодополняемые. Например, организация может одновременно стремиться изменить и цены, и качество, при этом расширяя или сужая свою рыночную нишу. Это означает, что различные типы стратегий могут комбинироваться и сочетаться.

Упрощенные классификационные схемы. Существующие классификации стратегий в частном, коммерческом секторе активно критикуются, поскольку они не удовлетворяют требованиям хорошей типологизации, которые включают полноту, взаимоисключаемость и внутреннюю однородность. По мнению многих специалистов, приведенная классификация М. Портера не является взаимоисключающей, потому что организации могут одновременно следовать стратегии лидерства по затратам и стратегии дифференциации. Кроме того, ряд исследователей, например А. Миллер и Г. Десс^[10], показали, что данная классификационная система нс является полной, потому что она нс охватывает все типы стратегий, применяемые коммерческими фирмами. Некоторые исследователи утверждают, что портеровская «серединная» стратегия не всегда сулит неудачу и может приводить к повышению эффективности функционирования. Аналогично, типы стратегий, выделенные Р. Майлсом и Ч. Сноу, также не являются взаимоисключающими. Так, категория «аналитиков» является промежуточным типом стратегии, поскольку содержит ключевые характеристики как категории «разведчиков», так и «защитников».

Эти критические замечания подчеркивают таксономические недостатки рассмотренных подходов к классификации организационных стратегий. Так, в целом ряде эмпирических работ менеджеров коммерческих компаний просят идентифицировать стратегию их организации путем отнесения ее к категории, условно говоря, «кошки», «собаки» или «рыбы». Однако, как отмечают Г. Бойнэ и Р. Уолкер, выделение типов стратегий отличается от классификации видов животных тем, что различные типы стратегий могут комбинироваться и сочетаться.

Как отмечалось выше, стратегии состоят из двух измерений (установка и действия), поэтому стратегии организаций не могут быть классифицированы по одноразмерному списку категорий. Более того, даже при классификации в двух измерениях маловероятно, что стратегия организации может быть отнесена только к одной категории (табл. 6.2). По мнению Г. Бойнэ и Р. Уолкера, более уместным является вопрос о соотношении отдельных элементов стратегии, комбинационном сочетании стратегических установок и действий^[11].

Таблица 6.2

Оценка соотношения элементов стратегии НКО в пространстве стратегических установок и действий.

Поэтому нередко высказывается мнение, что выделение единственного доминирующего типа стратегии, которого придерживается вся организация, больше соответствует абстрактной теоретической модели, чем реальной управленческой практике. Организация может следовать различным стратегиям в различных областях своей деятельности. Например, она может быть отчасти «разведчиком», отчасти «аналитиком» и «флюгером» и при этом стремиться изменить свое положение на рынке, изменить свои продукты и цены (см. табл. 6.2).

Поскольку, как подчеркивалось выше, стратегия организаций- «аналитиков» представляет собой промежуточный тип между стратегией «разведчиков» как одной крайностью и стратегией «защитников» как другой, Г. Бойнэ и Р. Уолкер в своей классификации содержания стратегий НКО включили только три типа стратегических установок: «разведчики», «защитники» и «флюгеры».

При этом данная типология не предполагает, что каждая НКО будет отнесена исключительно к одному из этих типов стратегических установок. Напротив, предполагается, что некоммерческая организация придерживается определенного сочетания этих типов, и с течением времени по мере возникновения новых ограничений и возможностей это сочетание изменяется. Поэтому не следует применять таксономический критерий взаимоисключаемости к данной классификации стратегических установок.

Данная типология, по мнению ее разработчиков, соответствует критерию полноты. На концептуальном уровне выделенные три типа стратегических установок охватывают все возможные организационные реакции на новые обстоятельства: разрабатывать инновации («разведчик»), удерживать свои позиции («защитник») и ожидать инструкций («флюгер»).

НКО-«разведчики», как правило, являются пионерами, экспериментирующими с поиском эффективных откликов на появляющиеся тенденции во внешней среде организации, открывающими новые возможности на отраслевых рынках. Поэтому предполагается, что основными характеристиками НКО-«разведчиков» должны быть инновационная активность и генерация быстрого организационного отклика на новые обстоятельства. Это, в свою очередь, предполагает, что организации, следующие этой стратегии, являются лидерами в своих областях, «первооткрывателями», которые получают преимущества от своей инновационной деятельности. НКО-«разведчик» может осуществлять инновационную деятельность как в рамках существующего бюджета, так и путем его расширения посредством проникновения в «пространство» других НКО, агентств и ведомств. В целом следует ожидать, что НКО-«разведчик» будет придерживаться более проактивной позиции, чем другие организации.

НКО-«защитник» не стремится быть лидером в своей области, а напротив, воспринимает инновации с некоторым лагом, после того, как они были разработаны, реализованы и апробированы другими. Такая организация придерживается консервативного взгляда на разработку новой продукции, часто фокусируется на узком сегменте рынка с целью удержать и защитить свою долю от устремлений организаций-«разведчиков».

НКО-«флюгеры» фактически нс имеют какой-либо последовательной содержательной стратегической установки, они только под давлением внешних сил и изменений стремятся «приспособить» свою стратегию, встроить ее в новые реалии в ответ на изменения. Другими словами, формальная стратегическая установка такого типа НКО, как правило, фактически возникает посредством действий внешних регулирующих органов. При этом следует отметить, что даже если такие организации получают «инструкции» следовать стратегии «разведчика» или «защитника», у них, как правило, не хватает опыта, и их организационная культура не позволяет успешно следовать этим стратегиям.

В коммерческом секторе не вызывает сомнения, что организации- «флюгеры» обречены на менее эффективное функционирование, чем организации, следующие стратегиям «разведчиков» или «защитников». В публикациях по стратегическому управлению коммерческими организациями стратегическая установка «флюгеров» фактически приравнивается к отсутствию стратегии, считается, что она приводит к организационным неудачам и провалам.

В некоммерческом секторе, напротив, эта стратегия может иметь весьма позитивные результаты, поскольку связана с активным реагированием на изменяющиеся запросы внешних стейкхолдеров. «Разведчики» в некоммерческом секторе могут восприниматься как излишне охотно идущие на риск, а «защитники» могут рассматриваться как не желающие откликаться на необходимость осуществлять изменения. Поскольку «флюгеры» не ограничены каким-то фиксированным стратегическим состоянием, они могут проявить большую готовность и быть более гибкими в удовлетворении интересов их основных стейкхолдеров. Поэтому, по мнению Г. Бойнэ и Р. Уолкера, стратегическая установка «флюгеров» может очень хорошо соответствовать обстоятельствам, которые формируют понимание организационного функционирования в некоммерческом секторе. Является ли стратегическая установка «флюгеров» успешной на практике, зависит от того, являются ли менеджеры НКО достаточно гибкими, чтобы эффективно откликаться на новые социально-политические приоритеты и ориентиры.

Относительный успех различных стратегических установок варьирует в зависимости от контекста внешнего окружения. Например, «разведчики» могут наилучшим образом функционировать в турбулентной внешней среде, а «флюгеры» оказываются успешными в «защищенной» среде.

Второе измерение классификации стратегий НКО (стратегические действия), по мнению Г. Бойнэ и Р. Уолкера, основано на пяти типах специальных действий, которые могут предприниматься некоммерческими организациями для онерационализации своих стратегических установок. Это стратегические действия, связанные с изменениями:

• 1) спектра отраслевых рынков;
• 2) предоставляемых услуг;
• 3) доходов;
• 4) внешней системы управления;
• 5) внутренней системы управления.

Выделение первых трех типов стратегических действий коррелирует с типологией стратегий Майкла Портера^[12]. Однако, в отличие от классификации М. Портера, с целью приведения стратегических действий в соответствие с основными характеристиками НКО «продукты» (как основание для классификации) заменены «услугами», а «цены» — «доходами». Кроме того, классификация М. Портера расширена двумя типами стратегических действий (связанными с изменениями внешней и внутренней системы управления).

Как уже отмечалось, таксономический критерий взаимоисключаемости не соответствует классификации Г. Бойнэ и Р. Уолкера, построенной для НКО, т. е. организация не обязательно должна быть отнесена к какому-то одному типу. Критерий же полноты здесь удовлетворяется на концептуальном уровне, так как стратегические действия НКО охватывают три логические категории организационного поведения:

• — изменение внешней среды организации (переход на другой отраслевой рынок);
• — изменение взаимосвязей с существующей средой (путем изменения услуг, доходов или внешней системы управления);

изменение самой организации (путем модификации внутренней системы управления).

Использование термина «стратегическое действие» призвано акцентировать внимание на том, что содержание стратегии характеризует поведение организации в действительности, в отличие от понимания стратегии как чего-то риторического. Это, в свою очередь, означает, что содержание стратегии не может быть определено или оценено просто посредством ознакомления с формулировкой организационной миссии или путем прочтения написанного плана. Хотя эти источники могут быть полезной начальной точкой для получения представления о содержании стратегии, они нуждаются в дополнении мнениями менеджеров (желательно представляющих различные организационные уровни) о стратегии, реализуемой на практике. И что наиболее важно, адекватное представление о содержании стратегии предполагает реальные сведения об изменениях на рынках, в услугах и доходах организации, ее внутренней и внешней системе управления.

Рассмотрим каждый из пяти типов стратегических действий, выделенных Г. Бойнэ и Р. Уолкером, более подробно.

Изменение спектра отраслевых рынков НКО. Хотя НКО не могут свободно выбирать отраслевые рынки для своего функционирования, и поэтому спектр их бизнес-единиц обычно ограничен, тем не менее некоммерческая организация нередко сталкивается с необходимостью принятия стратегического решения относительно проникновения на или ухода с определенного рынка (см. гл. 5). Действительно, рынок может иметь географические характеристики или определяться на основе определенных параметров потребителей (возрастные характеристики, потребности в особых характеристиках услуг и г. п.). Изменения на отраслевых рынках могут быть вызваны возможностями предоставлять существующие услуги новым группам потребителей.

Так, в Европе, как отмечалось выше, появляются примеры того, как ассоциации собственников жилья расширяют область своей традиционной деятельности, проникают на новые для себя рынки услуг в области занятости, обучения, услуг в области физкультуры и отдыха. В области здравоохранения по всему миру сталкиваются с необходимостью противостоять новым болезням (таким как СПИД, птичий грипп и др.). Это вынуждает соответствующие некоммерческие организации расширять спектр рынков услуг здравоохранения, на которых они функционируют, путем создания новых организационных структур. Кроме того, НКО могут диверсифицировать свою деятельность посредством предоставления своих услуг новым пользователям в различных географических регионах. И напротив, рынки могут изменяться посредством ухода НКО из определенных географических областей или путем ухода с определенного рыночного сегмента, т. е. отказа от предоставления услуг определенной группе потребителей.

Изменение набора предоставляемых НКО услуг. В работах по инновациям в некоммерческом секторе подчеркивается, что новые услуги могут предоставляться уже имеющимся у организации потребителям. Так, уже упоминаемые ассоциации собственников жилья могут внедрять новые услуги в области здравоохранения или обслуживания престарелых людей, услуги в области спорта для молодежи, определенные транспортные или образовательные услуги. Заметим, что изменения в услугах означают не только разработку новых, но и прекращение предоставления каких-то услуг.

Изменение доходов НКО. Значительная часть стратегии НКО связана с обоснованием того, что получаемые ею доходы являются достаточными для достижения поставленных целей. Большое внимание в рамках этого стратегического действия (изменение доходов), как правило, отводится ценам на предоставляемые услуги (естественно, в случае их платности). Нередко увеличение платы за услуги (образовательные услуги, услуги здравоохранения и др.) рассматривается как приемлемая форма увеличения доходов НКО. Расширение спектра источников финансирования (например, привлечение благотворительных пожертвований) также является важной формой данного стратегического действия.

Внешняя и внутренняя система управления. Эти две категории стратегических действий необходимо рассматривать ввиду ограничений, с которыми сталкиваются НКО при изменении спектра рынков, услуг или доходов. Стратегическая проблема для многих менеджеров НКО заключается в том, что необходимо найти более совершенный способ предоставления существующих услуг на фиксированном рынке при ограниченных финансовых возможностях (доходах).

Под внутренней системой управления подразумеваются такие характеристики организации, как организационная структура, культура, стиль лидерства, процессы формулирования и осуществления стратегии, управленческая практика стратегического планирования, практика управления качеством, применения системы показателей функционирования и др. Реформирование системы управления обычно фокусируется на внутренних изменениях, а соответствующие стратегические действия включают формулирование миссии, перепроектирование производственных процессов, использование систем операционного менеджмента.

Под внешней системой управления подразумеваются межорганизационные взаимоотношения, посредством которых многие НКО предоставляют услуги. Они могут включать различные формы сотрудничества, сетевые взаимоотношения, участие в консорциумах или совместных предприятиях, партнерство, аутсорсинг услуг как с коммерческими, так и с некоммерческими организациями и др. Заметим, что последнее время НКО уделяют все большее внимание аутсорсингу как средству осуществления стратегических действий.

Изменения внутренней и внешней систем управления часто осуществляются одновременно.

Сочетание стратегической установки и стратегических действий. На основе подхода к классификации стратегий НКО, предложенного Г. Бойнэ и Р. Уолкером, можно выделить 15 теоретически возможных комбинаций стратегической установки и стратегических действий (табл. 6.3). При этом возникают два вопроса: являются ли практически реализуемыми все из них и являются ли они равновероятными?

Таблица 63

Схема классификации стратегий НКО по Г. Бойнэ и Р. Уолкеру.

Организации-«разведчики» ориентированы вовне, стремятся найти новые рынки, активно осуществляют мониторинг внешней среды, разрабатывают новые услуги. Поэтому вполне вероятно, что они, стремясь отыскать новые источники доходов, будут изменять спектр своих отраслевых рынков и предоставляемых ими услуг. Также вполне вероятно, что НКО такого типа будут изменять свою внешнюю и внутреннюю систему управления с целью достичь большего соответствия с новой, изменившейся средой.

Организации-«флюгеры» могут быть инструктированы и сориентированы на осуществление стратегических действий фактически любого из выделенных типов. Но в отличие от «разведчиков», они не будут по своей воле стремиться изменить спектр своих рынков, услуг и т. п., даже если осознают, что изменения среды подталкивают их в этом направлении. Они будут дожидаться, пока их «наставники» не уговорят или, напротив, не удержат их от соответствующих стратегических действий.

Организации-«защитники» по определению вряд ли будут предпринимать все из возможных типов стратегических действий. В частности, маловероятно, что они будут изменять спектр своих рынков, но они могут модифицировать свои услуги. Вполне возможно также, что они будут изыскивать дополнительные доходы и стремиться изменить свою внешнюю и внутреннюю систему управления, для того чтобы предоставлять свои услуги более эффективно и результативно.

Таким образом, после исключения комбинации «„защитники“ — изменения рынков», Г. Бойнэ и Р. Уолкер в качестве возможных рассматривают 14 комбинаций стратегической установки и стратегических действий (см. табл. 6.3). Но не все из них, по мнению этих специалистов, являются равновероятными. Поэтому Г. Бойнэ и Р. Уолкер высказывают несколько гипотез относительно применимости выделенных типов стратегий НКО.

Гипотеза 1. Существует положительная взаимосвязь между степенью публичности НКО и вероятностью, что организация будет придерживаться стратегии «флюгера».

Некоммерческие организации с большей вероятностью, чем коммерческие, будут придерживаться стратегии «флюгера», потому что они являются объектами более активных регулирующих воздействий. Более того, превалирование стратегии «флюгера» в некоммерческом секторе будет усиливаться по мере усиления регулирующих воздействий. Возможно, решающим вопросом при этом является осознание вышестоящими инстанциями жесткости ограничений, возникающих вследствие регулирования деятельностью НКО. На это осознание, в свою очередь, могут влиять длительность режима регулирования («культура ответной реакции» может развиваться в течение длительного периода) и количество инструментов регулирования, которыми владеют вышестоящие органы.

Стратегическая установка таких НКО реактивная, а не проактивная. Инновационные, проактивные организации подвержены, как правило, слабому внешнему воздействию, в то время как реактивные НКО испытывают умеренное или сильное внешнее воздействие. Косвенным подтверждением гипотезы 1 является также и вывод некоторых авторов о том, что коммерческие компании, которые находятся в сильно регулируемых отраслях, с намного большей вероятностью будут следовать стратегии «флюгера».

Проверка гипотезы 1 предполагает, с одной стороны, оценку трех измерений степени публичности организации (характера собственности, источников финансирования, типа внешнего контроля), а с другой — наличие информации, подтверждающей следование данной стратегии. Проблема идентификации стратегии «флюгера» аналогична проблеме оценки степени контроля одной организации над другой. Если менеджеры НКО осознают, что какие-то изменения станут скоро неизбежными, в какой степени организация-«флюгер» может изменить свое стратегическое положение до того, как получит формальные инструкции? Типичным ответом менеджеров НКО-«флюгера» на вопрос «Почему вы изменили свою стратегию?» является «Потому что нам сказали это сделать».

Гипотеза 2. Существует положительная взаимосвязь между степенью публичности НКО и вероятностью того, что организация будет предпринимать стратегические действия, которые сфокусированы на изменениях ее внешней и внутренней системы управления.

Некоммерческие организации с намного большей вероятностью, чем частные, коммерческие компании, будут располагаться в правых ячейках схемы классификации стратегий по Г. Бойнэ и Р. Уолкеру (см. табл. 6.3), потому что у них ограниченный выбор действий по изменению рынков, услуг или доходов. НКО обычно функционируют на фиксированных географических рынках, которые определяются национальными, региональными или местными границами. Более того, им может быть запрещено диверсифицировать свою деятельность, они могут быть законодательно ограничены предоставлением каких-то определенных услуг. Спектр стратегий по привлечению доходов может быть также законодательно ограничен. Таким образом, стратегический выбор концентрируется на действиях по изменению внешней и внутренней системы управления НКО.

Отмеченные ограничения на другие элементы содержания стратегии отчасти объясняют, почему реформы некоммерческого сектора, как правило, сфокусированы на инновациях в системе управления НКО. Эмпирические исследования, проведенные во многих странах, подтверждают эту гипотезу. Так, исследование С. Боринса показало, что стратегические действия НКО в Канаде и США направлены преимущественно на изменения внутренней и внешней системы управления, а не на изменения рынков, услуг или доходов¹. Из 217 стратегических действий НКО, проанализированных в данном исследовании, 30% представляли собой изменения внешней системы управления, 48% — внутренней системы управления и только 22% относились к выбору новых рынков или услуг.

Гипотеза 3. Существует положительная взаимосвязь между степенью политической централизации и вероятностью того, что НКО будут придерживаться стратегии «флюгера».

Характер политической системы оказывает влияние на содержание стратегий некоммерческих организаций. Если власть концентрируется в небольшом множестве политических институтов, тогда, как правило, менеджеры НКО имеют ограниченную автономию в выборе стратегий своих организаций. Более того, в таких условиях они обычно приходят к выводу, что централизованно устанавливаемые стратегии доминируют, а на уровне НКО можно ставить только второстепенные стратегические цели. Это означает, по мнению Г. Бойнэ и Р. Уолкера, что стратегическая установка некоммерческих организаций-«флюгеров» будет больше распространена в условиях унитарной системы (например в Великобритании), чем в федеральных системах (например в США, Австралии), где власть конституционально более рассредоточена. Таким образом, если гипотеза 3 верна, то стратегия «флюгера» в некоммерческом секторе будет более распространена там, где уровень концентрации политической и финансовой власти высок.

Гипотеза 4. Существует положительная взаимосвязь между слабостью ресурсов IIKO и вероятностью, что организация будет придерживаться стратегии «разведчика».

Слабая ресурсная база стимулирует НКО своевременно исследовать новые идеи, покупать инновационные разработки, нести затраты, связанные с инновационной деятельностью, адаптироваться к необходимости изменять внешнюю и внутреннюю систему управления. Конечно, для разработки и осуществления инновационной деятельности часто требуются дополнительные человеческие и другие ресурсы. Заметим, что регулирующие органы могут влиять на доступность ограниченных ресурсов путем, например, перераспределения недостающих ресурсов между некоммерческими организациями, что может уменьшить вероятность следования стратегии «разведчика».

Так, эмпирические исследования особенностей стратегического планирования в публичных библиотеках^[13][14], больницах^[15] подчеркивают положительную связь между ограниченностью ресурсов и интенсивностью инновационной деятельности в НКО. И напротив, выводы ряда исследований^[16] указывают на отрицательную взаимосвязь между слабостью ресурсной базы организации и следованием стратегии «защитника».

Гипотеза 5. Существует положительная взаимосвязь между продолжительностью периода времени, в течение которого руководитель организации занимает свой пост, и вероятностью следования стратегии «защитника».

Смена политической или управленческой элиты, как правило, связана с необходимостью пересмотра стратегической ориентации, в то время как руководитель, занимающий свой пост в течение длительного периода, будет склонен поддерживать статус-кво. «Устойчивые» руководители неохотно принимают новые стратегии, в то время как «свежие» лидеры могут легко осуществлять изменения, не будучи скованными предыдущей политикой или стратегической ориентацией. Конечно, это предполагает, что организационная элита имеет не только желание, но и силу, возможность формировать стратегию. Будут ли новые лидеры придерживаться стратегической установки «разведчика» или «защитника», зависит частично от следующих факторов:

• — личных предпочтений лидеров и их управленческого стиля (некоторые склоны к инновациям и риску, а другие ценят, в первую очередь, осторожность и ответственность перед вышестоящими организациями);
• — «напряженности» режима регулирования деятельности НКО (как подчеркивалось выше, строгий контроль со стороны вышестоящей организации, как правило, подавляет желание следовать стратегии «разведчика»).

Итак, на основе критического обзора существующих моделей классификации стратегий в качестве базовой для некоммерческого сектора рассмотрена классификация Г. Бойнэ и Р. Уолкера, которая имеет два измерения содержания стратегий НКО: стратегическая установка и стратегические действия. Выделены три стратегические установки: «разведчик», «защитник» и «флюгер». Спектр стратегических действий, который может быть использован для операционализации стратегической установки, включает изменения рынков, услуг, доходов, внешней и внутренней системы управления.

Обосновано, что в некоммерческом секторе 14 из 15 комбинаций различных типов установок и стратегических действий теоретически возможны (организации-«защитники», но определению, не склоны к изменению рынков). Некоммерческая организация может «оккупировать» все 14 клеток матрицы классификации стратегий, потому что стратегия является непрерывной и динамичной, а не категориальной и статичной. Тем не менее обычно НКО охватывает относительно узкий спектр стратегических позиций. В частности, НКО намного вероятнее, чем коммерческая организация, будут придерживаться реактивной стратегии «флюгера», а не стратегии «разведчика» или «защитника». Более того, наиболее вероятно, что стратегические действия НКО будут фокусироваться на изменениях внешней и внутренней системы управления из-за социально-политических ограничений, которые препятствуют реализации стратегических действий по проникновению на новые рынки, разработке новых услуг и отысканию новых источников доходов.

Эти выводы не только вносят определенный вклад в теоретические знания о стратегическом управлении НКО, но могут также помочь повысить эффективность программ реформирования некоммерческого сектора.

• [1] Boyne G. A., Walker R. М. Strategy Content and Public Sendee Organizations //Journal ofPublic Administration Research and Theory. 2004. April. Vol. 14. № 2. P. 231—252.
• [2] Там же.
• [3] Hart S. An integrative framework for strategy-making processes //Academy of ManagementReview. 1992. № 17. P. 327−351.
• [4] Rubin М. Sagas, ventures quests and parlays: A typology of strategies in the public sector //In Strategic planning. Chicago: Planners Press, 1988. P. 88.
• [5] Boyne G. A., Walker R. M. Strategy Content and Public Service Organizations. P. 231—252.
• [6] Miles R., Snow С. Organizational strategy, structure and process. N. Y.: McGraw-Hill, 1978.
• [7] Porter M. Competitive Strategy. N. Y.: Free Press, 1980.
• [8] Miles R., Snow C. Organizational strategy, structure and process. P. 29.
• [9] Там же.
• [10] Miller A., Dess G. Assessing Porter’s (1980) model in terms of its generalizability, accuracyand simplicity // Journal of Management Studies. 1993. № 30. P. 553—585.
• [11] Boyne G. A., Walker R. М. Strategy Content and Public Service Organizations. P. 235.
• [12] Potter М. Competitive Strategy.
• [13] Borins S. Innovating with integrity: How local heroes are transforming American government. Washington, DC: Georgetown University Press, 1998.
• [14] Damanpour F. The adoption of technological, administrative, and ancillary innovations: Impact of organizational factors //Journal of Management. 1987. № 13. P. 675—688.
• [15] KimberlyEvanisko M. Organizational innovation: The influence of individual, organizationaland administrative innovations // Academy of Management Journal. 1981. № 24. P. 689—713.
• [16] Barker V., Barr Р. Linking top manager attributions to strategic reorientation in decliningfirms attempting turnarounds //Journal of Business Research. 2002. № 55. P. 963—979.