Управление персоналом инновационно ориентированной фирмы

В результате изучения материала данной главы студент должен:

знать

• • ключевые этапы кадрового менеджмента в инновационно ориентированной компании;
• • основные стратегические направления управления персоналом с учетом специфики инновационной сферы;

уметь

• • обосновывать выбор организационно-управленческой структуры и стиля управления в зависимости от категории персонала и стратегических задач инновационно ориентированной компании;
• • определять критерии отбора сотрудников в научно-технической сфере;

владеть

• • методами управления персоналом с учетом инновационной специфики;
• • методами оценки морально-психологического климата в научно-исследовательском коллективе.

Обоснование выбора организационно-управленческой структуры и стиля управления персоналом инновационно ориентированной фирмы

Способность компании делать изобретения и внедрять их на рынок, осуществляя таким образом инновации, прежде всего зависит от наличия высококвалифицированных кадров. Речь идет не только об исследователях и инженерах, но и о специалистах, которые способствуют процессу коммерциализации, — маркетологах, менеджерах, финансистах и т. д. Очевидно, что в сфере управления инновациями политика выстраивания трудовых отношений занимает значимое место. В этой связи можно выделить ряд ключевых вопросов:

• • какие должностные позиции необходимы инновационно ориентированной компании?
• • по каким критериям осуществлять отбор на идентифицированные позиции?
• • какие способы мотивации сотрудников можно использовать для повышения эффективности их работы?
• • как осуществлять мониторинг эффективности работы персонала?

Творческий характер труда в инновационной сфере вызывает определенные сложности в управлении персоналом инновационно ориентированной компании по сравнению с традиционным предприятием. Первой специфической чертой является отсутствие прямой зависимости между затратами и итоговым результатом. Если в производственной сфере двукратное увеличение ресурсов, при прочих равных условиях, приведет к соответствующему увеличению объемы выпуска, то в инновационной сфере прямая зависимость отсутствует. Если руководство решит увеличить количество сотрудников и удвоит затраты на НИОКР, это абсолютно не гарантирует двойной отдачи от этих вложений в виде новых результатов интеллектуальной деятельности.

Второй особенностью является личностный характер творческого труда. Одни и те же методы стимулирования могут оказывать разное влияние на членов коллектива. Для кого-то они действенны, а для кого-то — нет. Поэтому в инновационной фирме необходимо по возможности учитывать особенности каждого работника и осуществлять индивидуализированный подход в управлении.

Третья особенность — отсутствие возможности строгой формализации деятельности. Для обычного предприятия можно регламентировать операции, описав этапность работы и критерии эффективности их выполнения. Каждый инновационный цикл специфичен, что делает невозможным применить к нему накопленный опыт от предыдущих исследований. Это касается не только сферы непосредственных НИОКР (хотя их в большей степени), но и аспектов маркетингового, финансового и производственного планирования.

Наконец, четвертой особенностью выступает большое значение методов морального стимулирования. Для персонала, занимающегося исследованиями и разработками, в большей степени важны не материальные поощрения, а комфортный климат в коллективе, удобный график, уважительное отношение, подтверждающее его статус, и т. д.

Исходя из идентифицированных особенностей, проанализируем выбор организационно-управленческой структуры и стиля управления кадрами инновационно ориентированной компании.

Под стилем управления кадрами будем понимать совокупность принципов взаимодействия с персоналом, методов мотивации, подходов к взаимоотношениям с работниками, основанную на определенной системе ценностей. Любая компания, в том числе инновационно ориентированная, может выбирать между авторитарным, демократическим и либеральным стилями управления.

Авторитарный стиль управления основывается на допущении, что работа не входит в необходимые потребности человека, соответственно, заставить его работать, а тем более работать хорошо, можно только насильственным путем. Кроме того, считается, что большинство людей избегают ответственности и не любят брать на себя инициативу принятия решений. Выбирая данный стиль управления, руководитель в большей степени ориентируется на наказание за невыполненные поручения, а не на поощрение за результаты, достигнутые работником. Объектом изучения в рамках управления кадрами выступает конечные результаты, а не сам работник. Данный стиль не нацелен на выстраивании долгосрочных отношений с кадрами и исходит из того, что незаменимых людей нет. Должностные обязанности строго регламентируется, инициатива работников не поощряется, все стратегические решения руководитель принимает сам, взаимоотношения между руководителем и подчиненным носят официальный характер.

Очевидно, что с учетом выделенных ранее особенностей труда в инновационной сфере, данный стиль управления слабо подходит для инновационных фирм. Однако он может быть ситуативно применен в отношении определенных категорий работников, например, в финансовых, маркетинговом и производственном подразделениях компании.

Оппозиционным по отношению к авторитарному стилю является либеральный стиль управления. В данном случае руководитель основывается на допущениях о том, что: работа является формой самореализации человека и входит в число его социальных потребностей; интеллектуально развитые люди обладают способностями к самоконтролю и не нуждаются в постоянном мониторинге своей деятельности; одним из способов мотивировать сотрудников работать лучше является их удовлетворенность конечным результатом и процессом выполнения поручений. Большое значение уделяется лояльности работника к компании, которая делает все возможное для создания благоприятного климата в коллективе, чтобы предотварить желание ценных сотрудников поменять место работы.

Руководитель ставит перед подчиненными проблему и доверяет принятие решений подчиненным, лишь очерчивая границы данных решений и беря на себя функцию консультанта при возникновении текущих проблем, арбитра — при решении спорных вопросов между сотрудниками и эксперта при оценке результатов работы. Для мотивации сотрудников активно применяется система поощрений.

При решении сложных научно-технических задач в рамках инновационной компании данный стиль управления является наиболее приемлемым: в силу неопределенности результатов НИОКР, применять к работникам, ответственным за их выполнение, систему наказаний не совсем справедливо, люди творческого труда ценят климат в компании и тот факт, что руководство им доверяет. Однако подобный стиль целесообразно применять именно к работникам, занимающихся созданием новых результатов интеллектуальной деятельности, а не отвечающих за их непосредственное внедрение в серийное производство. Либеральный подход к руководству сотрудниками финансового, маркетингового и производственного отделов может повлечь за собой снижение эффективности всего процесса коммерциализации результатов интеллектуальной деятельности.

Демократический стиль управления основывается на тех же допущениях, что и либеральный, однако в данном случае работники имеют гораздо меньше свободы. Руководитель вовлекает подчиненных в процесс принятия решений, позволяя высказывать свое видение относительно возможного решения проблемы и таким образом разделяя с ними ответственность за принятие решений. В данном случае осуществляется систематический контроль над деятельностью работников. Для мотивации сотрудников сочетаются методы наказания и поощрения. Большое внимание в рамках данного подхода уделяется созданию благоприятных условий для работы, в том числе с точки зрения психологического климата. Для инновационно ориентированной компании данный стиль является наиболее подходящим (кроме работников креативной сферы, к которым лучше применять либеральный стиль).

Считается, что авторитарный стиль адекватен в том случае, если целевым ориентиром выступает максимизация количественных индикаторов. Если же речь идет о повышении качества (что актуально для сферы инноваций), гораздо в большей степени подходят либеральный и демократический стили управления персоналом.

Организационная структура управления — это тип взаимосвязи структурных подразделений предприятия, особенности которого определяют политику взаимодействия этих подразделений между собой. Современный менеджмент выделяет четыре основных типа организационной структуры: линейную, линейно-функциональную, дивизиональную и матричную.

Для более детального исследования представленных структур необходимо определить, в чем состоит суть взаимосвязей, или властных полномочий, определяющих тот или иной тип организационной культуры.

Линейные властные полномочия представляют собой полномочия компетентных менеджеров принимать решения и отдавать соответствующие распоряжения подчиненным структурам по всему спектру вопросов их деятельности (данные взаимосвязи можно именовать «вертикалью власти»). Примерами реализации линейных полномочий могут служить приказ генерального директора об увольнении определенного числа сотрудников или приказ того же генерального директора о реализации новой программы лояльности профессиональных покупателей.

Антиподом линейных полномочий являются штабные полномочия, не являющиеся обязательными к исполнению и касающиеся отдельных стоящих перед фирмой задач. Штабными полномочиями могут быть наделены менеджеры, предлагающие решения задач вышестоящему руководству. Примером реализации штабных полномочий служит предлагаемая руководителем отдела по работе с поставщиками генеральному директору программа по закупке нового вида сырья или оптимизации расходов на закупку.

Функциональные полномочия наделяют менеджера компетенцией отдавать распоряжения находящимся в подчинении звеньям управления исключительно в рамках своей функциональной сферы. Примерами реализации функциональных полномочий могут служить визы юриста и бухгалтера перед подписанием того или иного договора с контрагентами, привлечение руководителем PR-службы тех или иных сотрудников для участия в написании корпоративной газеты, распоряжения со стороны руководителей различных структурных подразделений, отдаваемые стажерам и т. п.

Проектные полномочия представляют собой полномочия отдельных менеджеров в рамках реализации четко определенного по цели, задачам, ресурсам и времени проекта. В случае с инновационно ориентированной компанией наиболее ярким примером реализации проектных полномочий являются распоряжения проектных менеджеров, отвечающих за создание и функционирование внутреннего венчура, или распоряжения генерального директора внешнего венчура (который в своей сути так же является проектным менеджером), отдаваемые сотрудникам обособленной компании по реализации инновационного проекта.

В линейной или линейно-штабной организационных структурах (рис. 6.1) основную роль играют линейные полномочия и преобладают линейные взаимосвязи. Поскольку структура состоит из однотипных звеньев, вся система управления является довольно ригидной, т. е. обладает низкой степенью гибкости и приспособляемости к изменениям.

Рис. 6.1. Линейная структура управления.

При необходимости решения нестандартных задач и при наличии дополнительных звеньев, не являющихся однотипными, линейная структура может быть расширена до линейно-штабной, включающей штабные полномочия, делегируемые новым структурным подразделениям (комиссиям, комитетам, экспертным группам и т. д.).

Суть линейно-функциональной структуры (рис. 6.2) заключается в наличии как линейных однотипных звеньев, так и функциональных звеньев управления. Эволюция линейной структуры управления привела к необходимости включения в нее так называемых функциональных блоков — структурных подразделений, руководители которых наделены компетенцией принимать управленческие решения и отдавать распоряжения нижестоящим звеньям исключительно по вопросам, входящим в их функциональную сферу. Так, функциональные полномочия реализуют директора по маркетингу, финансам, закупкам, служба персонала, дирекция по обеспечению информационной безопасности и т. д. В синтезе с линейными полномочиями функциональные полномочия отдельных лиц могут привлекать для выполнения тех или иных задач линейные звенья управления разных структурных подразделений, тем самым оптимизируя процесс получения результатов. Примером реализации полномочий в рамках рассматриваемой структуры может являться задание директора по маркетингу специалистам по управлению торговым пространством изучить движущие факторы спроса на основании мнения посетителей или задание финансовому аналитику собрать и проанализировать динамику финансового результата на предмет вклада завершенной рекламной кампании. При этом директор по маркетингу некомпетентен в вынесении каких-либо касающихся этих служб решений или выходящих за его поле деятельности распоряжений.

Рис. 6.2. Линейно-функциональная структура управления.

Дивизиональная структура управления (рис. 6.3) является результатом эволюции организационных структур и предполагает наличие автономных оперативных структурных подразделений, в рамках каждого из которых реализуются свои линейные, функциональные и (при необходимости) штабные полномочия. Впервые данная организационная структура была имплементирована П. Дюпоном и в дальнейшем получила широкое распространение в силу своей гибкости и высокой адаптивности. Наиболее актуальной данная структура является для крупных корпораций.

Рис. 6.3. Дивизиональная структура управления.

Матричная структура управления основана на синтезе линейных, функциональных и проектных властных полномочий. Она имеет место при реализации фирмой отдельных проектов, требующих обособления в отдельные подразделения. Переплетение нескольких типов полномочий претворяет в жизнь принцип двойного подчинения — характерную черту матричной структуры управления. Этот принцип предполагает подчинение структурного подразделения двум вышестоящим звеньям — со стороны реализации проекта и со стороны самой компании (функциональному звену). Двойное подчинение — принцип, позволяющий существенно экономить на персонале: компетентный сотрудник может выполнять как обязанности в рамках реализуемого проекта, так и свои ординарные должностные обязанности. В то же время в рамках матричной структуры, помимо двойного подчинения, имеет место разнонаправленное руководство со стороны проектного менеджера, поскольку он может осуществлять проектные полномочия в отношении всех служб, задействованных в проекте. Двойное подчинение позволяет представить данную структуру управления в виде матрицы (рис. 6.4).

Рис. 6.4. Система подчинения в матричной организационной структуре.

Сравнительный анализ преимуществ и недостатков каждого из исследованных типов организационных структур представлен в табл. 6.1.

Таблица 6. 7

Сравнительный анализ преимуществ и недостатков организационных структур в инновационной сфере.

Учитывая специфику инновацонно ориентированной фирмы, наиболее подходящими типами организационных структур для нее являются матричная и дивизиональная. Они в большей степени способствуют раскрытию творческого потенциала сотрудников, вовлеченных в процесс создания и коммерциализации результатов интеллектуальной деятельности, так как не предполагают жестко регламентированной системы управления кадрами.