Определение потребности организации в кадровом резерве

Отправной точкой в формировании системы определения потребности компании в человеческих ресурсах является разработка алгоритма обеспечения компании трудовыми ресурсами (рис. 7.3).

На рисунке представлены взаимозависимость процессов и их связь с функциями кадровой службы и политикой управления персоналом. Данные процессы должны быть регламентированы (регламенты, положения, инструкции) и действовать в масштабах всей компании. Программы подготовки кадрового резерва — перспективных молодых специалистов, обладающих лидерскими качествами и инновационным потенциалом, — должна быть заложена в основу системы подбора персонала в организации. Данная система эффективна при условии ее работы на общую цель компании; тогда процессы, происходящие в ней, будут взаимо.

Рис. 7.3. Алгоритм обеспечения потребности компании трудовыми ресурсами.

связаны, регламентированы и стандартизированы, наблюдается взаимодействие внешней и внутренней среды.

Процесс планирования потребности организации в человеческих ресурсах должен быть связан со стратегией раз вития организации.

Можно выделить несколько этапов планирования человеческих ресурсов (рис. 7.4):

• o анализ существующих человеческих ресурсов;
• o оценка вероятных изменений ресурсов во временном горизонте планирования (естественного убытия, совершенствования технологий, повышения эффективности труда, факторы внешней среды) — прогноз предложения человеческих ресурсов.
• o оценка требований к персоналу для решения корпоративных задач во временном горизонте планирования — прогноз опроса человеческих ресурсов;
• o программа планирования человеческих ресурсов — план действий, направленных на обеспечение доступности человеческих ресурсов по первому требованию.

Рис. 7.4. Процесс планирования человеческих ресурсов в организации.

Важной проблемой выбора здесь становится вопрос о том, что лучше — «покупать» персонал на рынке труда или растить собственных приемников. Здесь есть достоинства и недостатки. К достоинствам «выращивания» собственных сотрудников относятся:

• o лояльность компании,
• o мотивация персонала,
• o целенаправленное формирование специалиста.

Недостатками можно считать время и усилия (моральные и материальные), затраченные компанией, риск ухода сотрудника, не всегда высокоразвитые компетенции.

Прием в компанию сотрудников с рынка труда позволяет организации привлечь новые идеи, новые компетенции, элементы иной организационной культуры. При этом часто можно столкнуться с разрушением мотивации, «непонятностью» профессиональных знаний специалиста, высокой стоимостью подбора и отсутствием преемственности, ограничением в подборе на внешнем рынке, длительным временем адаптации новых сотрудников.

На основании вышеизложенного определим понятие «кадровый резерв» .

Кадровый резерв — это сотрудники компании, обладающие высоким потенциалом профессионального развития и планируемые в будущем на замещение ключевых позиций в компании. Это внутренний кадровый резерв. Кадровый резерв используется для горизонтальных и вертикальных перемещений. Кроме того, возможно существование внешнего кадрового резерва, состоящего из кандидатов, успешно прошедших процедуры отбора в компанию, но в силу отсутствия в определенный период свободной вакансии, не могут быть трудоустроены.

Кадровый резерв необходим для таких групп сотрудников, как: резерв рабочих; резерв специалистов; резерв среднего менеджера; резерв на позиции топ-менеджеров.

Служба персонала составляет таблицы кадрового резерва по различным позициям.

Этапы формирования кадрового резерва приведены ниже.

• 1. Подготовительный этап:
  • o зафиксировать особенности кадровой политики и стратегии развития организации;
  • o определить цели и задачи формирования, этапы планирования резерва;
  • o разработать и адаптировать процедуру оценки резервистов;
  • o определить области компетенций на различные должности.
• 2. Отбор и оценка кадрового резерва:
  • o первичный отбор в структурных подразделениях;
  • o проведение ассесмент-центра;
  • o отбор лучших кандидатов в резерв (кадровые комитеты) (рис. 7.5).
• 3. Развитие резервистов:
  • o постановка планов развития кандидатов;
  • o подготовка учебных программ по повышению квалификации резервистов.

Остановимся несколько подробнее на программе адаптации сотрудника в новой должности. Она объединяет профессиональную психологическую и социально-психологическую адаптацию (принятие новых форм поведения). Программы введения в должность включают: входное обучение, специальные беседы, наставничество, введение в коллектив, социализацию, оценку прогресса (еженедельно, ежемесячно).

Рис. 7.5. Состав и схема работы кадрового комитета.

Принцип формирования кадрового резерва

Выделяют три основных подхода к формированию кадрового резерва в организации.

• o Номенклатурный подход. Представляет круг должностных лиц, назначение которых относится к компетенции вышестоящих органов (иерархия номенклатурных должностей). Присущ государственным организациям и компаниям с авторитарным стилем руководства.
• o Конкурсный отбор. Кандидаты проходят определенный набор процедур, в результате чего побеждает лучший по совокупности оценки.
• o Процедуры целенаправленного выращивания управленцев. Например, программа «Преемник» .

Среди способов выдвижения кандидатов в кадровый резерв можно выделить:

• o самовыдвижение;
• o инициативу руководителя;
• o оценочные процедуры.

Для компании рекомендуется использовать все три способа одновременно.

По окончании вышеуказанных процедур служба персонала составляет три рейтинга кандидатов:

• o первая группа — резервисты, которые согласно результатам тестирования и экспертных заключений готовы занять новую позицию уже сейчас или в ближайшее время. Это оперативный кадровый резерв;
• o вторая группа — кандидаты, которые либо не подошли по формальным признакам, либо им требуется время для достижения необходимого уровня. Это текущий кадровый резерв;
• o третья группа — резервисты, чье назначение на новые должности требует достаточного времени для развития необходимых компетенций. При этом они обладают потенциалом к развитию. Как правило, это стратегический кадровый резерв на управленческие должности. Это относится к «управлению талантами» .
• o Пример системной работы с кадровым резервом представлен на рис. 7.6.