Информационная модель предприятия

Общее описание внедрения

Цели и задачи внедрения.

Для принятия решения по внедрению системы управления на предприятии руководитель должен определить для себя цели и задачи внедрения. Все задачи должны вести к достижению предприятием поставленных целей. В качестве задач, которые помогает решить качественная система управления уже на этапе внедрения, можно назвать следующие:

1. Постановка методологически правильного бухгалтерского и налогового учета.

2. Построение управленческого учета.

3. Повышение уровня организации работы сотрудников предприятия.

4. Унификация бизнес — процессов и их регламентирование во времени и по зонам ответственности.

5. Определение рычагов управления и итоговых показателей.

6. Построение единой информационной среды предприятия.

7. Объединение в рамках одного программного продукта всех ключевых бизнес — процессов предприятия.

Этап информационного обследования

Работа группы внедрения системы управления ''Виртуоз'' начинается с информационного обследования и описания бизнес — процессов предприятия. Определяется необходимое количество рабочих мест в системе, описывается документооборот на каждом рабочем месте, процессы и документы, которые генерирует данное рабочее место, временная и структурная взаимосвязь обследуемого рабочего места с другими рабочими местами в системе.

Итогом работы на этом этапе является документ «Информационное обследование». Этот документ предназначен для разработки основных информационных, технологических и организационных решений по созданию единой системы информационно-аналитического обеспечения предприятия. Детализация разработок проводится до уровня документов и основных реквизитов, идентификации процессов и их основного содержания.

Решения, описанные в данном документе, являются основой для дальнейшего развития концепции построения информационной системы предприятия.

Целями информационного обследования являются:

1. получение подробной информации о направлениях работы, решаемых задачах, приоритетах, показателях развития, показателях эффективности, организационной структуре, выполняемых функциях, сопутствующих им материальных, финансовых и информационных потоках, взаимодействии с внешними абонентами, используемых средствах автоматизации и др.;

2. формализация существующих на предприятии бизнес — процессов с целью разработки и внедрения единой методологии использования информации, оптимизации информационной среды;

3. анализ уже описанных, фиксированных, повторяющихся бизнес — процессов на предприятии;

4. анализ имеющихся на предприятии средств автоматизации. Оценка их адекватности текущим проблемам организации хозяйственной деятельности предприятия и разрабатываемой модели развития;

5. оценка уровня потребностей в корпоративной информационной системе и определение перечня бизнес — процессов, которые необходимо автоматизировать в первую очередь;

6. формирование и обоснование предложений по реинжинирингу существующих моделей предприятия.

7. описание модели предприятия, которая будет получена после реинжиниринга.

8. формирование плана мероприятий по работам ориентированным на реинжиниринг деятельности предприятия.

9. представление деятельности предприятия и принятых в нем технологий в виде иерархии диаграмм, обеспечивающих наглядность и полноту их отображения;

10. формирование на основании анализа предложений по реорганизации организационно — управленческой структуры;

11. упорядочивание информационных потоков (в том числе документооборота) внутри предприятия;

12. выработка рекомендаций по построению рациональных технологий работы подразделений предприятия и его взаимодействию с внешним миром;

13. анализ требований и проектирование спецификаций корпоративных информационных систем;

14. рекомендации и предложения по применимости и внедрению существующих систем управления предприятиями (прежде всего классов MRP — manufacturing resource planning и ERP — enterprise resource planning).

В рамках этапа ''Проведение обследования деятельности предприятия'' осуществляется:

1. предварительное выявление требований, предъявляемых к будущей системе;

2. определение организационно-штатной и топологической структур предприятия;

3. определение перечня целевых задач (функций) предприятия;

4. анализ распределения функций по подразделениям и сотрудникам;

5. определение перечня применяемых на предприятии средств автоматизации.

При этом описывается деятельность каждого из подразделений предприятия и функциональные взаимодействия между ними, информационные потоки внутри подразделений и между ними, внешние по отношению к предприятию объекты и внешние информационные взаимодействия.

На этапе информационного обследования используются такие программные продукты, как БИГ-Мастер и BPWin. Во время работы выявляются узкие места в изначальной модели управления предприятием. Может быть выявлено следующее:

1. Дублирование функций разными исполнителями.

2. Отсутствие контроля процесса, происходящего на данном рабочем месте, или наоборот — прохождение излишних этапов контроля.

3. Наличие лишних звеньев процесса, например, невостребованных документов, отчетов, не участвующих в дальнейшем процессе либо повторяющих уже имеющуюся информацию.

4. Неэффективность работы исполнителей вследствие недостаточной загрузки либо низкой квалификации.

5. Нарушения методологии бухгалтерского учета.

6. Логические ошибки во внутрифирменной отчетности.

7. Несоответствие данных в отчетах разных отделов из-за ошибок в методике составления отчетов.

8. Нарушение целостности или отсутствие системы планирования и анализа.

9. Несопоставимость плановых и фактических показателей.

10. Необоснованные задержки во времени прохождения документов и прочее.

Можно коротко расписать выявленные узкие места на этапе информационного обследования:

1. Дублирование функций разными исполнителями. — Например, учет готовой продукции из давальческого сырья на складе дублируется данными учета в основных производственных цехах, при чем в конце месяца идет двухуровневая сверка — цехов со складом, склада с давальцем. При объединении в систему в таком учете и сверках пропадает необходимость.

2. Отсутствие контроля процесса, происходящего на данном рабочем месте, или наоборот — прохождение излишних этапов контроля. — Например, многоуровневая перепроверка себестоимости (собственниками, давальцами и т. п.) при отсутствии автоматизации, необходимость трудоемких выборок для подтверждения себестоимости продукции при полном отсутствии механизмов контроля над затратной частью.

3. Наличие лишних звеньев процесса, например, невостребованных документов, отчетов, не участвующих в дальнейшем процессе либо повторяющих уже имеющуюся информацию. — При отсутствии регламентов необходимые для руководства отчеты не стандартизованы внутри предприятия и механизм их составления и подачи не описан, что допускает вольную трактовку содержания таких отчетов. При этом устаревшие формы отчетов по инерции продолжают поступать от исполнителей.

4. Неэффективность работы исполнителей вследствие недостаточной загрузки либо низкой квалификации. — При отсутствии описания документооборота на рабочем месте невозможно отследить загрузку и необходимую квалификацию персонала. При внедрении системы управления процесс работы исполнителя в системе (скорость ввода информации, текущие ошибки, объем документов за день) описан и прозрачен для руководителя.

5. Нарушения методологии бухгалтерского учета. — В процессе внедрения системы управления участвуют экономические консультанты и аудиторы. Среди самых распространенных ошибок — нарушение налогового законодательства (часть 5.9), П (с)БУ и рекомендованных отраслевых методик формирования себестоимости.

6. Логические ошибки во внутрифирменной отчетности. — Разнообразные ошибки, недостаточность или задвоение данных и пр.

7. Несоответствие данных в отчетах разных отделов из-за ошибок в методике составления отчетов. — Как отсутствие единых кодификаторов, так и несопоставимость учетных регистров: например, отдел сбыта ведет учет реализации продукции по артикулам, а финансовому отделу необходима информация о реализации по группам продукции, на экспорт и т. д.

8. Нарушение целостности или отсутствие системы планирования и анализа. — Отсутствие необходимых регламентов, пробелы в источниках поступления данных, неверное определение контрольных точек управления.

9. Несопоставимость плановых и фактических показателей. — Как правило, отсутствие в системе единых кодификаторов (статей, центров затрат и др. аналитических признаков).

10. Необоснованные задержки во времени прохождения документов и прочее.

Этап построения информационной модели деятельности предприятия

На данном этапе осуществляется обработка результатов обследования и построение информационной модели предприятия. Модель представляет собой ''снимок'' положения дел на предприятии (организационно-штатная структура, взаимодействия подразделений, принятые технологии, автоматизированные и неавтоматизированные бизнес — процессы и т. д.) на момент обследования и позволяющей понять, что делает и как функционирует данное предприятие с позиций системного анализа. Модель также интегрирует перспективные предложения руководства и сотрудников предприятия, экспертов и системных аналитиков и позволяющей сформировать видение новых рациональных технологий работы предприятия.

Модель включает в себя полную структурную функциональную модель деятельности (например, в виде иерархии диаграмм потоков данных с разработанными для всех процессов нижнего уровня подробными их спецификациями на структурированном естественном языке или в виде иерархии SADT-диаграмм), а также, в случае необходимости, событийную (описывающую поведение) модель (с использованием диаграмм переходов состояний).

В процессе создания модели возможно совершенствование технологий на основе оценки их эффективности. При этом критериями оценки являются стоимостные и временные затраты выполнения бизнес — процессов, дублирование и противоречивость выполнения отдельных задач бизнес — процесса, степень загруженности сотрудников («легкий» реинжиниринг), возможно и радикальное изменение технологий и переосмысление бизнес — процессов («жесткий» реинжиниринг).

Построенные модели являются не просто реализацией начальных этапов разработки системы и техническим заданием на последующие этапы. Они представляют собой самостоятельный отделяемый результат, имеющий большое практическое значение, в частности:

Модель включает в себя существующие неавтоматизированные технологии, работающие на предприятии. Формальный анализ этой модели позволит выявить узкие места в технологиях и предложить рекомендации по ее улучшению (независимо от того, предполагается на данном этапе автоматизация этих рабочих мест или нет).

Она позволяет осуществлять автоматизированное и быстрое обучение новых работников конкретному направлению деятельности предприятия (так как ее технология содержится в модели) с использованием диаграмм (известно, что ''одна картинка стоит тысячи слов'').

С ее помощью можно осуществлять предварительное моделирование нового направления деятельности с целью выявления новых потоков данных, взаимодействующих подсистем и бизнес — процессов.

Результатом информационного обследования является описание модели предприятия как есть (''As is''). Описание модели само по себе представляет ценность для руководителя, т.к. отображает все факторы, снижающие эффективность функционирования и управления предприятием. То же касается и руководителей служб предприятия — бухгалтерии, сбыта, снабжения, ОТиЗ, договорного и прочих. Процессы описываются не только на уровне взаимодействий отделов и документов, но и на уровне бухгалтерских проводок и анализа имеющихся управленческих отчетов.

После построения данной информационной модели совместно с заказчиком обсуждаются узкие места и возможные пути их устранения. Учитывая пожелания заказчика и возможности системы управления ''Виртуоз'', описывается модель, как должно быть (''To be'').

Необходимо отметить, что описанная модель в дальнейшем ложится в основу положений об отделах, должностных инструкций, описаний рабочих мест, то есть организационно-распорядительных документов или внутрифирменных регламентов.

Организация этапа внедрения

В результате обследования предприятия мы получили модель ''To be''. Для начала внедрения необходимо выполнить следующие действия:

установить необходимое программное обеспечение;

издать приказ о начале внедрения автоматизированной системы управления предприятием ВИРТУОЗ;

издать распоряжение о создании Координационного комитета;

издать распоряжение о создании группы внедрения;

издать распоряжение о начале проведения обучения сотрудников предприятия;

импортировать или внести в базу справочники и остатки по счетам.

Установка программного обеспечения

После установки необходимого аппаратного и программного обеспечения устанавливается серверная часть программного комплекса ''Виртуоз''. Далее можно устанавливать на рабочих местах пользователей клиентские части. После установки программного обеспечения проводится первичное обучение пользователей — курс обзорных практических занятий.

Создание координационного комитета

Координационный комитет должен состоять из людей, заинтересованных в успехе проекта и обладающих значительным влиянием на предприятии, но в силу объективных причин, не имеющих достаточного времени для непосредственного участия в проекте.

Функции Координационного комитета:

определение целей и путей развития проекта;

сопоставление этапов развития проекта с запланированными сроками;

утверждение необходимости в дополнительном выделении ресурсов (внутренних и внешних) под проект;

использование собственного влияния в целях устранения различных препятствий на пути развития проекта, созданных интересами отдельных подразделений, практикой деловых отношений, внутриполитическими отношениями на предприятии.

Координационный комитет собирается раз в месяц для обсуждения хода проекта, будущих этапов и результатов работ, выполненных группой внедрения.

Создание группы внедрения

Руководитель группы внедрения — это основное лицо, обеспечивающее ''физическое'' продвижение проекта. Основные требования к руководителю Проекта:

руководитель проекта должен не менее 30% рабочего времени уделять проекту (в рабочее время руководитель обязан участвовать во внедрении не менее 3 часов в день и отвечать на обращения группы внедрения и консультантов);

достаточный для понимания происходящих на предприятии процессов опыт работы на данном предприятии;

занимать один из руководящих постов на предприятии;

быть руководителем или ведущим представителем операционного подразделения, человеком, глубоко вовлеченным в повседневную деятельность предприятия: обслуживание клиентов, планирование, управление производством и т. д.;

понимать конечные цели внедрения системы управления;

быть уважаемым на предприятии человеком, к суждениям и предложениям которого прислушиваются собственники и сотрудники предприятия.

Основные обязанности руководителя Проекта:

обеспечить четкое видение проекта у группы внедрения и контролировать процесс внедрения.

создание сплоченной, работоспособной группы внедрения;

устранение препятствий на пути к повышению эффективности функционирования группы внедрения;

создание и корректировка графика внедрения;

предоставление корректировок графика внедрения перед координационным комитетом и группой внедрения;

помощь в идентификации требований и проблем процесса внедрения.

Группа внедрения.

Количество членов группы внедрения — 6−8 человек. Правило выбора членов группы внедрения — один представитель из каждого подразделения — «те кто будет систему использовать, должны ее и внедрять» которого организация может позволить выделить под проект.

Члены группы внедрения несут ответственность за качество и сроки выполнения возложенных на него задач.

Члены группы внедрения должны:

решать, что приемлемо, а что — нет, и предлагать соответствующие корректировки бизнес процессов предприятия;

принимать слабые и сильные стороны своих подразделений (с точки зрения персонала и процессов) при разработке процедур в своей функциональной области;

иметь полномочия на изменение текущих процедур, установку или изменение сферы ответственности подразделений и создание или ликвидацию