Выбор КРІ. 
Моделирование бизнес-процессов

Крайне важно выбрать из всего набора показателей эффективности именно ключевые, те, которые наиболее полно отражают степень достижения цели. Наличие большого количества показателей усложняет управляемость системы и перегружает се часто ненужной информацией. При этом увеличиваются расходы на обработку и анализ результатов оценки достижения KPI. На стратегическом уровне оптимально иметь 2—4 KPI, которые позволяют адаптировать систему показателей эффективности к системе управления конкретным направлением деятельности. Выбор 2—4 показателей из перечня возможных можно осуществлять путем оценки их значимости, проанализировав их вес.

Выстраивая систему KPI для каждого процесса нельзя допускать следующие ошибки^[1]:

• • несоответствие KPI стратегическим целям компании;
• • неверное определение целевых значений и порогов;
• • непонимание способов измерений и недостоверность данных;
• • непрозрачность и излишнее усложнение KPI;
• • слишком большое количество KPI, поскольку это снижает прозрачность и заставляет тратить неоправданно много времени на их измерение и оценку.

Основными финансовыми показателями эффективности являются следующие:

• • экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added — EVA);
• • рентабельность капитала (Return Equity — ROE).

Показатель EVA понимают как чистую прибыль от производственной деятельности, уменьшенную на расходы на собственный и заемный капитал. Рассчитывается экономическая добавленная стоимость следующим образом^[2]:

EVA = А — В x С,

где A — прибыль от операционной деятельности компании (прибыль от основной деятельности) после налогообложения, но до процентных выплат по заемным средствам; В — капитал, вложенный в активы, которые служат для обеспечения оперативной деятельности компании, т. е. в активы, необходимые для осуществления основной деятельности; С — средневзвешенная стоимость капитала.

Рентабельность капитала (ROE) является отношением чистой прибыли к среднему за период размеру собственного капитана.

Кроме рассмотренных используется еще большое количество различных финансово-экономических показателей. В качестве примера в табл. 9.2 приведены некоторые такие KPI, а также методики их расчета.

Таблица 9.2

Методики расчета основных финансовых КРI

В современных условиях одних финансовых показателей для управления реализацией стратегией совершенно не хватает. Необходимо также оценивать эффективность взаимодействия с клиентами и поставщиками, продвижение бренда и товара, внедрение информационных технологий, развитие персонала и, конечно же, результативность бизнес-процессов. Здесь стоит вспомнить про ССП, в которой все эти категории учитываются с помощью показателей, привязанных к каждой из четырех групп возможностей.

Кроме того, можно применить классификацию показателей эффективности, предложенную Д. Перментером. Он группирует все показатели, необходимые для оценки эффективности достижения стратегических целей на следующие группы:

• • решающие KPI (10% всех показателей) — используются для оценки наиболее важных аспектов деятельности компании;
• • ключевые показатели результативности (10% всех показателей) — используются для оценки деятельности компании в целом на базе результатов прошедшего периода, для оценки операционной деятельности подразделений, руководителей подразделений и непосредственных исполнителей бизнес-процессов;
• • производственные показатели (80% всех показателей).

Каждому показателю присваивается некий вес (на основе экспертных оценок) так, чтобы общая сумма весов всех сравниваемых показателей была равна единице. Наибольший вес должен иметь KPI, который более необходим для оценки достижения соответствующей цели. Показатели, вес которых был наименьшим, удаляем их «списка кандидатов». И снова проделываем эту процедуру с оставшимися показателями до тех пор, пока их число не сократится до 2—4. Именно тс, что остались, и являются ключевыми показателями результативности деятельности в конкретной описываемой области. Показатели, которые были выброшены из перечня последними, впоследствии можно использовать в качестве мотивирующих KPI для стимулирования персонала.

Важно запомнить В условиях, когда недостаточно имеющейся информации и невозможно проведение математического анализа, применяется метод экспертных оценок, где в качестве экспертов выступают наиболее компетентные специалисты, обладающие наибольшими знаниями в соответствующей области, который состоит из трех этапов:

• • интуитивно-логический анализ задачи или проблемы, обоснованный знаниями п опытом экспертов;
• • выработка экспертами аргументированных количественных и качественных оценок;
• • обработка полученных оценок и формирование итогового решения задачи. Наиболее часто в рамках данного метода оценки используется ранжирование

показателей, факторов, оказывающих влияние на объект.

В качестве примера в табл. 9.3 приведены ключевые показатели стратегического уровня для компании, занимающейся розничной торговлей.

Таблица 9.3

Система KPI торговой компании

Окончание табл. 9.3

После формирования основных KPI нужно определить, кто же будет нести ответственность за их выполнение. Как правило, ответственность распределяется в соответствии с принятой в организации иерархией. Крайне редко происходят отклонения.

Важно запомнить С помощью показателя рентабельности задействованного капитала (Return on Capital Employed — ROCE) определяют прибыльность и эффективность компании относительно ее задействованного актива. ROCE рассчитывается, но формуле.

Группы ключевых показателей эффективности распределяются по зонам ответственности следующим образом:

• • генеральный директор отвечает за выполнение:
• — показателей удовлетворенности акционеров;
• — показателей удовлетворенности клиентов;

показатели удовлетворенности и эффективности персонала;

• • руководители функциональных подразделений (отдела кадров, бухгалтерии, производства, материально-технического обеспечения, продаж, склада, делопроизводства и т. д.) отвечают за выполнение:
• — показателей эффективности основных бизнес-процессов (управления материально-техническим обеспечением, управления складскими запасами, управления продажами, производства, продвижения);

показателей эффективности вспомогательных бизнес-процессов (управления финансами, управления персоналом, управления ИТ-инфраструктурой, управления хозяйственной частью и т. д.);

• руководители центров ответственности (отделов) несут ответственность за выполнение показателей эффективности реализации конкретных работ в области закупок, хранения, совершенствования и поддержки ИТ-инфраструктуры, управления финансами и кадрами, осуществления маркетинга, рекламы и продаж, организации и реализации документооборота и т. д.

• [1] URL: 4cio.activctextbook.com/activc_tcxtbooks/34#pagc440
• [2] Гусев А. А. Концепция EVA и оценка эффективности деятельности компании // Финансовый менеджмент. № 1. 2005.