Функции лидера в решении организационных проблемных ситуаций

При групповом решении проблемной ситуации необходимыми и достаточными являются следующие генеральные функции лидера: мобилизационная, организационная и социапизационная.

Мобилизационная функция: лидер — активный член группы с высоким интеллектуальным и личностным статусом, способный обобщить групповое определение ситуации и целей, выбрать способы, средства и обеспечить осуществление конкретных групповых действий с последующей критериальной оценкой результатов.

Организационная функция: лидер — активный член группы, способный скоординировать индивидуальные действия членов группы для реализации идей, выделив ответственных исполнителей отдельных программ действий, и распределить имеющиеся ресурсы и силы для решения общей задачи, добиться своевременного получения результатов.

Социализационная функция: лидер — транслятор инновационных знаний и навыков, необходимых для эффективного группового решения проблемной ситуации.

Рациональное использование парадигм при организации группового социального взаимодействия в проблемных ситуациях связано с их комбинированием в соответствии с конкретной стадией решения проблемы и преобладающим в группе типом реагирования на проблемную ситуацию.

В рамках каждой парадигмы взаимодействия количество типов функциональных действий лидера в зависимости от стадии проблемной ситуации и преобладающего группового типа реагирования на нее может быть различным. Следуег также отметить, что от этого зависит также и предпочтительный стиль лидерства.

Основной нормативной ориентацией парадигмы конфликтного взаимодействия является несогласие участников проблемной ситуации относительно ее определения. При этом для лидера должно быть очевидным расхождение индивидуальных и групповых целей и необходимость максимальных затрат усилий и ресурсов для достижения желаемого результата. Такая стратегия борьбы может оказаться для лидера эффективной только в случае явной угрозы для существования организации и связана в большей степени с ориентацией на победу над прямым противником, а не с решением проблемы. Как правило, победный результат определяется в этом случае властной позицией лидера и не связан с привлечением потенциала группы. При ориентации на конфликтное взаимодействие действия лидера могут быть обоснованными лишь при наличии дополнительных ресурсов, необходимых для последующей компенсации неизбежных структурных и функциональных изменений в группе, и при невозможности дальнейшего поддержания конструктивных межличностных отношений, необходимых для решения проблемной ситуации. Очевидно, что такая ситуация характеризуется высокой степенью неопределенности и предполагает ориентированность на достижение индивидуальной, а не общей цели.

Использование лидером конфликтной парадигмы в пассивном варианте поведения может быть оправдано также в случае необходимости выиграть время для подготовки дальнейших эффективных действий, направленных на решение проблемной ситуации. Такой вариант, называемый уклонением, является временным, и лидер должен обязательно перевести его в другую форму.

Выбор лидером парадигмы конфликтного взаимодействия после предварительного анализа предпочтительного типа группового реагирования на проблемную ситуацию, как правило, характеризует:

• — состояние тревожности не менее чем у трети группы;
• — в основном деструктивный характер напряженности на стадии пика;
• — пороговый ситуативный уровень напряженности;
• — преобладание в группе пассивного или агрессивного типа реагирования на проблемную снгуацию;
• — полярность и неконструктивность суждений о проблемной ситуации;
• — высокий деструктивный потенциал группы с выраженными зонами индивидуализма;
• — необходимость структурных изменений в группе, связанных с ролевым несоответствием;
• — преобладание в груше целевой тенденции «стремление — избегание»;
• — невозможность решения проблемной ситуации с использованием парадигм консолидации или переговоров;
• — невысокий уровень надежности партнеров;
• — активную конфликтную жизненную позицию самого лидера.

Следует отметить, что преобладающим стилем лидерства в парадигме конфликтного взаимодействия скорее всего будет авторитарный или «харизматический». Эффективность использования стиля директивного автократа при решении проблемной ситуации зависит в этом случае от уровня компетенции лидера и его готовности к многофункциональной деятельности, связанной с единоличными решениями без использования группового потенциала. Такая ситуация характеризуется силовым выдвижением индивидуума на лидерскую позицию, отсутствием признания его авторитета, несогласием большинства членов группы с направленностью действий лидера, его неумением выполнять основные функции. При этом лишь удачные действия позволят такому лидеру рассчитывать на эффективное использование группового потенциала, неудачные — приведут к эскалации конфликта и возможному поражению в борьбе самого лидера.

Мобилизационная функция лидерства связана в этом случае с попытками сохранить группу в той или иной организационной форме для дальнейшей совместной деятельности. Организационная функция — с координацией индивидуальных действий членов группы для эффективной реализации своих идей и победы над выявленным противником. Социализационная функция лидера направлена на ускоренное освоение инновационного и комбинаторного опыта индивидуального и группового поведения членами коллектива в условиях конфликтного взаимодействия.

Ограничением применимости для лидера конфликтной парадигмы может стать его неспособность контролировать агрессивное поведение членов группы и управлять им.

Основной нормативной ориентацией парадиглш переговоров является исходное признание сторонами взаимных расхождений в оценке проблемной ситуации и готовностью к совместному решению проблемы. Основными стратегиями такой парадигмы являются сотрудничество и компромисс.

Выбор стратегии сотрудничества для лидера означает его готовность к ориентации на длительный процесс совершенствования социального взаимодействия в группе с целью формирования новых образцов действий, взаимодействий, поведения, а также структурного изменения. При этом группа должна иметь достаточный динамический и ресурсный потенциал, так как решение проблемной ситуации не будет быстрым.

Ключевыми составляющими стратегии сотрудничества являются: инициативное предложение решений всеми членами группы; интенсивные коммуникации, направленные на достижение взаимопонимания; внимание к личностным особенностям членов группы; конструктивные промежуточные решения на базе распределения функциональных обязанностей.

Лидер, который выбирает парадигму переговоров и стратегию сотрудничества, опирается на преобладающий конструктивный тип группового реагирования на проблемную ситуацию. Как уже указывалось, этот тип реагирования определяется ориентацией членов группы на полную или частичную модернизацию элементов окружения; конструктивным взаимодействием внутри группы; конструктивным переговорным поведением в отношениях группы с окружением; выяснением и уважением позиций каждого члена группы с целью получения решения, удовлетворяющего интересы всех.

Ситуация в этом случае характеризуется следующими признаками:

• — высокая степень неопределенности;
• — напряженность в личностных и межличностных отношениях в группе носит конструктивный характер и имеет форму мобилизации для длительного приложения совместных усилий к последовательному, постепенному разрешению проблемной ситуации;
• — высокий или пороговый ситуативный уровень напряженности;
• — напряженность находится либо в латентной стадии, либо на стадии обострения;
• — преобладание в группе активного конструктивного типа реагирования на проблемную ситуацию (активное ядро группы) и пассивной ориентацией остальных с тенденциями выделения зоны коллективизма;
• — достаточно высокий интеллектуальный уровень членов группы;
• — высокий уровень их культурной компетентности;
• — преобладание в группе тенденций выбора цели «стремление — избегание» или «двойное стремление — избегание»;
• — высокий уровень надежности партнеров в группе;
• — интенсивность формальных и неформальных информационных обменов;
• — высокий уровень ресурсов (технологических, организационных, социокультурных);
• — относительная структурная устойчивость группы;
• — признание общих и расходящихся интересов членов группы;
• — высокий авторитет лидера, как организатора и эксперта.

Стратегия компромисса может быть выбрана лидером при условии наличия в группе достаточно сильного компетентного противника, ориентированного на совместные действия, в первую очередь, с целью сохранить саму структуру.

Мобилизационная функция лидерства в этой парадигме связана с обобщением группового определения ситуации и целей, выбором способов, средств для решения проблемной ситуации и осуществлением конкретных групповых действий с критериальной оценкой результатов. Организационная функция — с координацией коллективных действий членов группы для эффективного достижения общих целей. Социализационная функция лидера направлена на длительный процесс трансляции новых правил и технологий социального взаимодействия в нестандартных проблемных ситуациях и освоения членами группы инновационного и комбинаторного опыта индивидуального и группового поведения в условиях переговорной парадигмы.

В парадигме переговоров, используя стратегию сотрудничества, лидер на разных стадиях проблемной ситуации может использовать различные стили. Например, трансформационный стиль можно использовать на стадии оценки мобилизационного потенциала группы, особенно в латентной стадии напряженности. Далее стиль лидерства усложняется до активизационного (empowerment), когда на первый план выходит социализационная функция роли лидера. Следует отметить, что лидер, использующий стратегию сотрудничества и активизационный стиль лидерства, должен обладать высоким силовым и ресурсным потенциалом, быть интеллектуально и культурно компетентным, в совершенстве знать технологии организации взаимодействия, ориентированного на конструктивное решение проблемы.

Основным ограничением применимости парадигмы переговоров может стать низкая культурная компетентность членов группы и их непримиримые разногласия как с лидером, так и между собой.

Парадигма консолидации подразумевает наличие единства мнений и стереотипов поведения. Основным намерением сторон является достижение цели при сохранении единства мнений и согласии в направленности действий. Достаточно продолженное во времени использование парадигмы консолидации может быть эффективным в структурно устойчивой группе или организации.

Как установлено, к парадигме консолидации люди обращаются при наличии полного согласия относительно направленности взаимодействия в проблемной ситуации. Консолидация, в рамках которой используют две основные стратегии взаимодействия: кооперация и приспособление, ориентирована на групповое решение проблемы, на желание членов группы сохранить групповую принадлежность и снизить уровень индивидуальной тревожности. В этом случае объединение помогает им придерживаться привычных норм поведения, отношений и взаимодействия.

Лидер при этом должен определить необходимые для консолидации условия:

• — необходимое соотношение утилитарных и экспрессивных групповых функций;
• — групповой идентичности и солидарности;
• — групповой совместимости.

Для определения возможности выделения или формирования в коллективе группы солидарности лидер, использующий парадигму консолидации, должен выделить ряд признаков и показателей совместимости членов этой группы:

• — взаимность (желание каждого из участников взаимодействия реализовать не только личные, но и групповые интересы на основе взаимопомощи и поддержки);
• — комплементарность (устойчивое соответствие навыков, знаний и действий одних членов группы запросам и нуждам других);
• — наличие единой модели социального обмена (характеризуется частотой и повторяемостью стереотипных стимулов и реакций).

Показатель формы социального обмена, составленный из этих признаков характеризует особенности групповых синергетических связей.

Для того чтобы парадигма консолидации пришла в действие, наличия необходимых признаков и показателей недостаточно. Именно лидеру необходимо сформировать и запустить механизм солидарности членов коллектива, «спровоцировать» такой позитивный и конструктивный личностный выбор, как присоединение и согласие. При этом лидер будет выполнять (или может передать своему компетентному стороннику) функцию компетентного коммуникатора (медиатора), передающего членам коллектива права выполнения заданий, и, одновременно, функцию эксперта, оценивающего способы решений и действий членов группы в процессе взаимодействия.

Работая с группой солидарности как организационным ядром, лидер должен, в первую очередь, осуществлять организационную (распределить устойчивые роли) и социализационную (транслировать и помочь освоить новый социокультурный опыт) функции. Только после приобретения необходимых знаний и опыта нестандартного решения проблемных ситуаций группа солидарности может стать для лидера опорой в эффективном групповом решении проблемы. Наиболее предпочтительной для лидера является ситуация, когда уже есть ядро группы, сформированное из компетентных активных и конструктивно настроенных на решение проблемной ситуации членов коллектива. Тогда и распределение функциональных задач позволит сконцентрировать усилия на выполнении двух или одной основной лидерской функции. Понятно также, что в рам-, ках организации лидер, выполняющий функции администратора, может использовать существующую структуру и нормативные рычаги для сплочения группы. При этом ответственные сторонники лидера могут быть разделены на две группы: выполняющую функциональные задачи и укрепляющую групповую консолидацию.

Ситуация, когда лидер предпочитает парадигму консолидации, характеризуется следующими признаками:

• — средняя степень неопределенности;
• — напряженность в личностных и межличностных отношениях в группе носит конструктивный характер и имеет форму мобилизации для длительного приложения совместных усилий;
• — высокий ситуативный уровень напряженности;
• — напряженность находится либо в латентной стадии, либо на стадии обострения;
• — преобладание в группе активного конструктивного типа реагирования на проблемную ситуацию (группа солидарности) и пассивной ориентации остальных с тенденциями выделения зоны коллективизма;
• — высокий интеллектуальный и культурный уровень членов группы;
• — высокий уровень их коммуникативной компетентности;
• — преобладание в группе тенденций выбора цели «стремление — избегание»;
• — высокий уровень надежности партнеров в группе;
• — высокий уровень ресурсов (технологических, организационных, социокультурных);
• — наличие четкой структуры в группе или организации;
• — наличие общих интересов и разделяемых ценностных и нормативных представлений у членов группы;
• — высокий харизматический авторитет лидера.

Парадигма консолидации не будет эффективной при решении модернизационных проблем в следующих ситуациях:

• — рутинная производственная деятельность группы или организации;
• — низкая функциональная автономия членов группы;
• — диффузность физического распространения сил солидарности;
• — низкий уровень ресурсных возможностей;
• — преобладание пассивного характера реагирования членов группы на проблемную ситуацию;
• — демагогические цели консолидации.

В парадигме консолидации наиболее эффективным стилем взаимодействия лидера с членами группы солидарности представляется стиль активизации (empowerment). По отношению к остальным членами группы или организации стиль может варьироваться от демократического до авторитарного в зависимости от конкретной стадии проблемной ситуации, которая выявляется по рассмотренным выше признакам. При выборе наиболее эффективного стиля взаимодействия для конкретной стадии проблемной ситуации лидер должен уметь прогнозировать последствия его применения.

Выбор стиля лидерства зависит также от степени централизации в организационной структуре. Например, средствами эффективного воздействия, которые использует лидер для поддержания консолидированного взаимодействия в структуре с ярко выражен ие ными вертикальными связями, становятся поощрение или наказание. Структура с горизонтальными связями подразумевает взаимность вознаграждений в каждом акте взаимодействия, при этом степень взаимности зависит от степени консолидированности взаимоотношений в группе.

Мобилизационная функция лидерства в этой парадигме связана также с обобщением группового определения ситуации и целей, выбором способов, средств для решения проблемной ситуации, осуществлением конкретных групповых действий с критериальной оценкой результатов. Организационная функция — с координацией коллективных действий как членов группы солидарности, так и остальных членов коллектива, для эффективного достижения общих целей. Социализационная функция лидера связана, в первую очередь, с процессами трансляции членам группы солидарности новых правил и технологий социального взаимодействия в нестандартных проблемных ситуациях и освоения ими опыта индивидуального и группового поведения в условиях парадигмы консолидации.

Следует подчеркнуть, что рассмотренные выше парадигмы социального взаимодействия при определенных условиях могут трансформироваться друг в друга и лидер должен точно определять как эти условия, так и ситуацию, при которой целенаправленная трансформация становится необходимой. Умение определить проблемную ситуацию и организовать людей для активного и конструктивного участия в ее преодолении становится решающим для эффективного лидерства во всех парадигмах взаимодействия. В процессе решения проблемной ситуации лидеру необходимо контролировать и поддерживать динамический потенциал группы, то есть факторы, поддерживающие групповую структуру, воспроизведение ее функций, контроль отклонения от групповых норм и стереотипов и предельных вариаций поведения членов группы.

Вопросы к разделу:

• 1. Раскройте понятие организации как процесса.
• 2. Дайте определение организации как институциональной единицы.
• 3. Перечислите структурные типы организации как целевой группы.
• 4. Назовите типы организационных структур при подходе к организации как к экосистеме.
• 5. Перечислите основные функции управления.
• 6. Выделите социокультурные аспекты управления.
• 7. Назовите отличие менеджмента от лидерства.
• 8. Перечислите основные функции менеджера.
• 9. Выделите социальные и культурные стереотипы поведения членов организации.
• 10. Назовите основные функции лидера в разных парадигмах взаимодействия.