Стратегическое управление. 
Менеджмент

Главной составляющей стратегического управления организацией выступает стратегия.

Слово стратегия произошло от греческого strategos и означает «искусство генерала», «искусство развертывания войск в бою». В современной теории управления существует множество определений стратегии, раскрывающих с разных позиций многогранность и значение этого понятия для организаций, работающих в условиях рыночной экономики. Так, стратегия:

• • центральный элемент всей системы планов организации;
• • метод конкуренции, которым должна пользоваться фирма;
• • набор правил для принятия решений, которыми должна руководствоваться организация в своей деятельности;
• • широкая концепция того, как должны быть использованы ресурсы для максимизации достижения целей;
• • долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации и позиции организации в окружающей среде;
• • детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Примем в качестве основного следующее определение.

Стратегия — генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Разработка стратегии организации — составная часть общего процесса стратегического управления, включающего несколько этапов.

• 1. Определение миссии и постановку долгосрочных целей организации.
• 2. Стратегический анализ, т. е. анализ внутренней и внешней среды организации.
• 3. Разработка и выбор стратегии.
• 4. Разработка программ и планов реализации стратегии.
• 5. Управление реализацией стратегии.
• 6. Контроль, оценка и корректировка хода реализации стратегии.

Стратегический анализ — анализ факторов внешней и внутренней среды организации, выявление потребностей и оценка ресурсов, сопоставление угроз и возможностей, которые несет внешняя среда внутреннему потенциалу организации.

Для интегральной оценки изменений во внутренней и внешней среде, которые следует учесть при разработке стратегии, наиболее часто применяется метод SWOT-анализа (SWOT от англ, strengts, weakness, oppotunities, threads — преимущества, слабости, возможности и угрозы) (рис. 8.2).

Рис. 8.2. Общий вид матрицы SWOT-анализа

SWОТ-анализ помогает:

• • провести оперативный диагностический анализ фирмы и ее среды;
• • оценить изменения во внешней и внутренней среде, которые необходимо учесть при разработке стратегии;
• • установить связи между возможностями и угрозами со стороны окружающей среды и потенциалом организации.

Первым шагом в разработке стратегических альтернатив и выборе стратегии выступает стратегическая сегментация внешнего окружения.

Стратегическая сегментация внешнего окружения предполагает изучение внешнего окружения фирмы и выделение стратегических зон хозяйствования. В своей сущности это анализ внешнего окружения фирмы, объектом которого выступает стратегическая зона хозяйствования.

Стратегическая зона хозяйствования — отдельный сегмент внешнего окружения, сегмент рынка, на который организация имеет или желает получить выход.

При проведении этого анализа определяются не только сложившиеся зоны, но и оцениваются и возможные будущие стратегические зоны хозяйствования, которые формируются на основе следующих признаков:

• • отрасль, в которой работает организация;
• • ассортимент выпускаемых товаров;
• • рынки сбыта;
• • используемые технологии и ресурсы;
• • жизненный никл товаров и технологий.

При выделении стратегической зоны хозяйствования также оцениваются следующие факторы:

• • размер и фаза развития рынка, платежеспособность клиентов;
• • состав конкурентов, интенсивность конкуренции;
• • развитость системы сбыта, привычки покупателей;
• • уровень политической, экономической и технологической нестабильности;
• • технологии, издержки, престиж у покупателей.

Для того чтобы осуществлять эффективную деятельность в каждой конкретной стратегической области, разрабатываются конкурентные стратегии, которые дают ответ на вопрос: «Па какие экономические преимущества будет опираться фирма при освоении выбранной стратегической зоны хозяйствования?».

Итак, выбор стратегии — центральный этап стратегического планирования. Наиболее известные, проверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса называются базисными, или эталонными. В специальной литературе выделяются четыре базисные стратегии, отражающие четыре различных подхода к росту фирмы в отдельных зонах хозяйствования. Эти подходы связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:

• • продукт;
• • рынок;
• • отрасль;
• • положение фирмы внутри отрасли;
• • технология.

Каждый из этих пяти элементов может находиться в существующем или новом состоянии, различные сочетания которых определяют группы базисных стратегий роста фирмы (табл. 8.1).

Таблица 8.1

Эталонные стратегии роста фирмы

Существует несколько методических подходов к анализу и оценке стратегических альтернатив. Одним из наиболее распространенных приемов служит матрица Игоря Ансоффа — матрица возможностей по товарам (рынкам) (рис. 8.3). Особенно хорошо этой матрицей описываются стратегии интенсивного роста. Рассмотренные стратегии охватывают все четыре квадранта матрицы. Выработанные с помощью этой матрицы базовые стратегии подлежат в дальнейшем доведению до полной адекватности целям развития фирмы и наполнению конкретным содержанием.

Рис. 8.3. Матрица возможностей, но товарам (рынкам)

Методы доведения стратегий до адекватности целям фирмы могут быть самыми разнообразными. Удобным инструментом для этого служат портфельные матрицы, позволяющие уточнить положение организации или ее отдельных стратегических хозяйственных подразделений на рынке.

Стратегическое хозяйственное подразделение — объект стратегического управления внутри организации, направление деятельности или самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом в своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов.

Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана известной американской консалтинговой фирмой — Бостонской консультативной группой. Это специальная матрица служит удобным инструментом для сопоставления различных стратегических зон хозяйствования, в которых работают подразделения организации (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Матрица Бостонской консультативной группы.

Эта матрица может помочь при формировании вариантов и выборе стратегических управленческих решений. При анализе портфеля (т.е. набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее изделий па рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Например, если изделие или услуга фирмы занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста (звезда), фирма, скорее всего, будет придерживаться стратегии роста. Напротив, если изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста (собака), можно выбрать одну из стратегий сокращения.

Разработка стратегии — одна из важнейших составляющих успеха компании.